غولدشتاين جي. الإدارة الإستراتيجية: ملاحظات المحاضرة. الإدارة الإستراتيجية للمنظمة - دورة محاضرات دورة الإدارة الإستراتيجية لمحاضرات بيفشكينو

04.10.04

موضوع: " خاصية الزجالنيالإدارة الاستراتيجية"

1). جوهر الإدارة الإستراتيجية.

2). نظام الإدارة الاستراتيجية

السؤال 1. جوهر الإدارة الاستراتيجية.

تعتبر عملية تطوير استراتيجية شركة البشرة فريدة من نوعها وتكمن في:

مكانة الشركة في السوق،

الديناميكية والتنمية،

إمكاناتها

سلوك المنافسين

خصائص المنتج تهتز به،

المعسكر الاقتصادي

أرضية ثقافية وسطى، وما إلى ذلك.

إن فكرة الانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية من الإدارة التشغيلية هي فكرة الحاجة إلى نقل مركز احترام الرعاية عالية الجودة إلى مستوى أكثر تفصيلاً من أجل الاستجابة بسرعة وكفاءة للتغيرات من أجل عندما يتجمعون في شيء جديد، فسوف يستجيبون على الفور لصرخة البيئة الخارجية.

الإدارة الاستراتيجية- مثل هذه الإدارة للمنظمة، التي تركز على الإمكانات البشرية، كأساس للمنظمة، تركز على نشاط السكان، والوضع الحالي للتنظيم والتغيرات الخاصة بها في الجسم. المعلومات التي توضح النجاح من الجانب تسمح للمرء بذلك تحقيق المزايا التنافسية، والتي معًا تتيح للمؤسسة البقاء وتحقيق هدفك على المدى الطويل.

تتجلى أهمية الإدارة الإستراتيجية، أولاً، في الأشكال التالية:

1. تخطط المنظمة لأنشطتها على أساس أنه لن يكون هناك تغيير في المستقبل، ولن يكون هناك أي تغيير واضح في أي شيء.

2. يبدأ تطوير عمليات البرنامج بتحليل الموارد والموارد الداخلية للمنظمة، ويحدد التحليل عدد المنتجات التي يمكن للشركة إنتاجها وما هي النفقات التي يمكن أن تتحملها.

أوجه القصور والتبادلات للإدارة الاستراتيجية:

1. من المستحيل أن تقدم الإدارة الإستراتيجية صورة دقيقة ومفصلة للمستقبل، ولكنها أيضًا تشكل مستقبل المنظمة.

2. تفتقر الإدارة الإستراتيجية إلى نظرية وصفية، وإلى مجموعة من الإجراءات والمخططات الروتينية

3. تتطلب الإدارة الإستراتيجية جهودًا كبيرة ونفقات كبيرة من الوقت والموارد، وقد تكون الخطة الإستراتيجية صغيرة. الخدمات الضرورية – خدمة التسويق، الحاويات الكبيرة، إلخ.

4. سوف يصبح الإرث السلبي للتحول الاستراتيجي أقوى بشكل حاد.

5. أهم إدارة المستودعات الإستراتيجية تطبيقالتخطيط الاستراتيجي، الذي ينقل خلق الثقافة التنظيمية، وإنشاء أنظمة التحفيز وتنظيم العمل، وخلق سيولة صوتية في المنظمة.

القوة 2. نظام الإدارة الاستراتيجية

يتكون هيكل الإدارة الإستراتيجية من:

تحليل الوسط؛

اختر استراتيجية.

مهمة وأهداف ذات مغزى؛

استراتيجية فيكونانيا؛

التقييمات والسيطرة على Vikonannya.

تحليل الوسط هو العملية النهائية للإدارة الاستراتيجية. يتم نقل تحليل القسم الأوسط عن طريق:

1) دقيق للغاية. يتضمن التحليل الكلي المحدد ما يلي: الاقتصاد؛ التنظيم القانوني والإدارة؛ العمليات السياسية؛ البيئة والموارد الطبيعية؛ المستودع الاجتماعي والثقافي؛ التطور العلمي والتقني والتكنولوجي للزواج؛ بنية تحتية.

2) الحدة بلا مركز. يتم نقل تحليل الحدة غير المهمة بواسطة: Postachalnikov؛ المشترين. المنافسين؛ سوق العمل في.

3) الوسط الداخلي. ينقل تحليل البيئة الداخلية ما يلي: موظفو الشركة: إمكاناتها ومؤهلاتها واهتماماتها وما إلى ذلك؛ المنظمات الإدارية؛ فيروبنيتستفا. شركات التمويل؛ تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

اختر الإستراتيجية– المنظمة تعني كيفية تحقيق أهدافها وتحقيق رسالتها.

مهمة وأهداف ذات معنى:

يتم الاعتراف بالمهمة الهامة، التي تعبر بشكل مركّز عن معنى أساس المنظمة؛

أهمية الأهداف طويلة المدى؛

معنى الأهداف قصيرة السلسلة.

استراتيجية فيكوناني. الهدف الرئيسي هو الحصول على إمكانات الشركة لتنفيذ الإستراتيجية.

تقييم ومراقبة الاستراتيجية. وسيضمن حدوث تحول بين ذلك، لأنه يتعلق بعملية تحقيق الأهداف، وقبل كل شيء، أهداف المنظمة.

مهام التحكم الرئيسية:

1. 1. أهمية ما يجب التحقق منه لأية مؤشرات؛
2. 2. التقييم الحالي للكائن الخاضع للرقابة يتوافق مع المؤشرات القياسية؛
3. 3. فيكشف تفسير أسباب الألم؛
4. 4. التجديد الإبداعي.

الموضوع 2. "تحليل الوسط".

1). تحليل دوفكيل.

2). تحليل النواة الداخلية.

التغذية 1. تحليل دوفكيل

التحليل الدقيق الكلي. تتكون الدقة الكلية من:

1. العنصر الاقتصادي: معدل التضخم؛ حجم الناتج القومي الإجمالي؛ الراوند عاطل عن العمل. سعر الفائدة; إنتاجية العمل؛ نورمي بوداتكوفانيا؛ رصيد المدفوعات؛ القاعدة تتراكم. zagalny راوند للتنمية الاقتصادية. الموارد الطبيعية التي يتم إنتاجها؛ مناخ؛ نوع ومستوى الخلل في النبيذ التنافسي؛ البنية السكانية؛ مستوى تغطية القوى العاملة؛ حجم الراتب.

2. العنصر القانوني: القوانين والأفعال القانونية. طرق ممتعة لمتابعة اهتماماتك؛ صحة النظام القانوني؛ التقاليد التي تطورت في هذا الجالوسا؛ بيك الإجرائية. جانب التطبيق العملي للتشريعات.

3. المكون السياسي– يتم اتخاذه للتأكد من أن الأم لديها فهم أوضح لطبيعة الأعضاء السلطة السياديةوبمساعدتها تنوي السلطة تنفيذ سياستها في الحياة، حتى يتحقق تطور الزواج ورأس المال.

4. المكون الاجتماعي: موقف الناس من العمل ومرارة الحياة؛ الشيء الرئيسي في الزواج هو الفيروفانيا؛ يتشارك الناس القيم؛ التركيبة الديموغرافية للزواج؛ النمو السكاني؛ تضيء الراوند. إمكانية التنقل؛ الاستعداد قبل تغيير مكان الإقامة.

5. المكون التكنولوجي– يتيح لنا هذا التحليل زيادة الإمكانيات التي توفرها التطورات في العلوم والتكنولوجيا لتطوير منتجات جديدة وتحديث المنتجات المصنعة والمستعملة.

تحليل الحدة بلا مركز

1. تحليل العملاء: ما هو المنتج الذي من المرجح أن يقبله المشترون؟ بالنسبة لأي التزام مبيعات يمكن للمنظمة تأمينه؛ بأي وسيلة شراء يتم الحصول على منتج هذه المنظمة؛ إلى أي مدى يمكنك زيادة عدد المشترين المحتملين؟ ما مدى قوة موقف المشتري بسبب تنظيم عملية تقديم العطاءات؛

المسؤولون الذين يدلون على القوة التجارية للمشتري:

1. مستوى اعتماد البائع على المشتري (للبائعين والمشترين فوق السوق)؛
2. ترتبط التزامات المشتري بالمشتري؛
3. مستوى معلومات المشتري؛
4. توافر المنتجات البديلة؛
5. قدرة المشتري على التحويل إلى بائع آخر؛
6. حساسية المشتري للسعر.
7. مستوى دخلك؛
8. الأرباح من نظام الحوافز.
9. توجيه المشتري الغنائي للعلامة التجارية الغنائية.

2. تحليل موظفي البريد:

1. 1 تحديد هذه الجوانب في أنشطة الموضوعات التي من شأنها ضمان تنظيم مختلف المنتجات والمنتجات الغذائية والطاقة وموارد المعلومات؛ المالية وغيرها، بما في ذلك: كفاءة عمل المنظمة، واتساق وتناسق منتج المنظمة.

3. تحليل (تحليل) المنافسين:تحديد الجوانب الضعيفة والقوية لدى المنافسين.

4. تحليل سوق العمل:توافر الموظفين ذوي التخصص والمؤهلات اللازمة، والمستوى اللازم من المعرفة والمعرفة والمقالات؛ تنوع القوى العاملة؛ تحليل سياسة العمالة المهنية التي قد تغرق هذا السوق.

التغذية 2. تحليل السائل الداخلي

الوسط الداخلي هو هذا الجزء من الوسط الخارجي الذي يقع داخل المنظمة:

1. وجهة نظر الموظفين للبيئة الداخلية - التفاعل المتبادل بين المديرين والعاملين: توظيف الموظفين وتوظيفهم وترقيتهم؛ تحليل نتائج العمل والتحفيز. الدعم بين العاملين في مجال الرعاية الصحية.

2. القسم التنظيمي: عمليات الاتصال؛ الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات؛ حقوق والتزامات روزبوديل؛ التسلسل الهرمي للنظام؛

3. عرض Virobnichy.

4. الجانب التسويقي – كل ما يرتبط ببيع المنتجات؛

5. القسم المالي – التطوير والإدارة الفعالة البنسات قيمتهافي المنظمة؛

6. الثقافة التنظيمية – مجموعة من أهم الفرضيات التي يتقبلها أعضاء المنظمة وتستمد من عبارات القيم التنظيمية التي تعطي للناس إرشادات لسلوكهم وتصرفاتهم.

تتخلل البيئة الداخلية الثقافة التنظيمية، والتي قد تشير أيضًا إلى التطور الأكثر خطورة.

تركز الإدارة الإستراتيجية، بما في ذلك المركز الخارجي، الاهتمام على التهديدات والفرص التي يواجهها المركز الخارجي.

تهديد- أولئك الذين يمكنهم إدارة شركة سيئة، يقللون من مزاياهم الأساسية: النسخ غير المصرح به للتطورات الفريدة للشركة، أو ظهور منافسين جدد أو منتجات بديلة، أو انخفاض القوة الشرائية.

إمكانية- ما الذي يمنح الشركة فرصة لتحسين وضعها: إدخال تقنيات جديدة، وإطلاق منتج جديد، وتخفيض الضرائب، وزيادة دخل السكان.

إن نقاط الضعف والقوة في الجوهر الداخلي، فضلاً عن التهديدات والفرص، هي التي تحدد عقول المنظمة الناجحة.

SWOT - التحليل (القوة والضعف والقدرات والتهديدات).

	إمكانية:
نقاط القوة:	القوة والقدرة (بعد تطوير الاستراتيجية من نقاط القوة في المنظمة من أجل القضاء على تأثير القدرات التي ظهرت في الطبقة الوسطى)	القوة والتهديد
نقاط الضعف:	الضعف والقدرة (قد يتم تصميم الإستراتيجية بحيث تحاول تعويض ما هو واضح في تنظيم الضعف بالنسبة لمجموعة القدرات التي ظهرت)	الضعف والتهديد (وضع استراتيجية تسمح لك بالتغلب على نقاط الضعف وتجنب التهديدات)

مراحل التنفيذكدحتحليل:

1. نقاط القوة هي: توافر السلع، وأسعار السلع، والتقنيات التقدمية، ومؤهلات الموظفين، وسعر الموارد، الموقع الجغرافيالشركات، وقوة المنافسة على مدخلات ومخرجات نظام الإدارة والبنية التحتية.

2. تحديد نقاط الضعف في الشركة (وهذا يبدأ بتحليل القدرة التنافسية للسلع التي يتم إنتاجها في جميع الأسواق).

3. يتم أخذ عوامل البيئة الكلية للشركة في الاعتبار: السياسية والاقتصادية والسوقية، بغرض التنبؤ بالتهديدات الإستراتيجية (في مايو) أو التكتيكية (هنا والآن) للشركة والتجنب الفوري للفوائض منها.

4. الكشف عن القدرات الإستراتيجية والتكتيكية للشركة الضرورية للتغلب على التهديدات وتغيير نقاط الضعف وزيادة القوة.

5. استغلال الفرص المتاحة لصياغة المشروع لمختلف أقسام استراتيجية الشركة.

إعادة تنشيط المنظمة:

احتمال ظهور الحقول BC، VU، SS قد يكون له أهمية بالنسبة للمنظمة ومن الضروري vikoristovat بشكل إلزامي.

الاحتمالات التي تقع في مجالات RM، NU، NM لا تستحق عمليا احترام المنظمة.

الفرص الضائعة ترجع إلى حقيقة أن المنظمة لديها موارد كافية.

التهديدات تتدفق إلى المنظمة.

موثوقية تنفيذ التهديدات	يخرب	معسكر حاسم	معسكر مهم	الرئتين مسدودة

يشكل مجال VR وVC وSR تهديدًا كبيرًا للمنظمة ويخلق افتراضًا سلبيًا وإجباريًا.

يجب أن تكون الحقول VT وSK وNR في مجال الرعاية ويتم وضعها في ترتيب الصف الأول.

يتم احترام الحقول NK، ST، PL ويتم اتباع نهج ثابت لإزالتها.

تعتبر الحقول المفقودة أكثر أهمية لتوحيد تطويرها، وعدم الرغبة في إعطاء الأولوية لمهمة الصف الأول الخاصة بهم.

الملف الشخصي للوسط.

في الجدول، يتم كتابة ملف تعريف القطاع الأوسط وفقا لمسؤولي المدرسة المتوسطة. يتم إعطاء عامل الجلد بخبرة:

1. تقييم أهميتك على المقياس: 3 – قيمة قوية، 2 – قيمة متوسطة، 1 – قيمة ضعيفة.

2. تقييم المنظمة بأكملها. 3- تدفق قوي، 2- تدفق ميت، 1- تدفق ضعيف، 0- تدفق يومي.

3. تقدير الاتجاهية على المقياس: (+1) – مباشرة إيجابية، (-1) – مباشرة سلبية.

الموضوع الثالث: "رسالة وأهداف المنظمة"

1). مهمة المنظمة.

2). أهداف المنظمة.

3). يضع اهداف.

السؤال 1. مهمة المنظمة.

في بعض الأحيان مجموعة واسعة من المهمةيُنظر إليه على أنه بيان للفلسفة واعتراف بأساس المنظمة.

لهذا السبب هو مثل مدرسة الحكمة، ينظر إليها على أنها بيان تمت صياغته بحيث لأي سبب من الأسباب، المنظمة الأساسية، ثم تفهم المهمة على أنها بيان يكشف معنى أساس المنظمة، والذي يتجلى فيه الفرق بين هذه المنظمة وما شابهها تلك التي قبلها.

خصائص البعثة:

1. الشركة تكونت وهي قليلة ولكنها منقرضة.

2. يجب أن يوضح بيان مهمة الشركة تفوقها على الشركات الأخرى، وأن ينقل الفردية ويخلق التفرد.

3. يهدف بيان المهمة إلى تحديد أنواع الأنشطة التي تنوي الشركة الانخراط فيها، والتي لا تنطوي على أي أعمال مباشرة.

4. يجب أن يكون بيان المهمة ذا صلة بجميع المجموعات المهتمة.

مجموعات الأشخاص الذين قد تغطي المنظمة اهتماماتهم:

فلاسنيك من المنظمة

العاملون الرياضيون في المنظمة

شراء منتج المنظمة

الشركاء التجاريين للمنظمة

المجتمع المحلي الذي يخضع للتنظيم بالتعاون (المستودع الاجتماعي والبيئي)

الشك بالزواج.

يجب أن تهتز المهمة بسبب العوامل التالية:

تاريخ الشركة، وفي هذه العملية تتطور فلسفة الشركة، ويتم تشكيل ملفها الشخصي وأسلوب نشاطها، ومكانتها في السوق.

نمط مختلف من السلوك وطريقة العمل للمسؤولين الحكوميين وموظفي الإدارة.

معسكر المنظمة

الموارد التي يمكنك تنفيذها لتحقيق أهدافك

النتائج الرئيسية لمنظمة فولوديا.

قد يعكس النص المصاحب للمهمة الخصائص التالية للمنظمة:

1. أهداف المنظمة هي تلك التي ترتبط أهدافها العليا بشكل مباشر بأنشطة المنظمة، وتلك التي لا يتم تنفيذ أنشطتها على المدى الطويل.

2. نطاق النشاطتحدد المنظمة المنتج الذي تبيعه المنظمة للمشتري، والسوق الذي تبيع المنظمة منتجها إليه.

3. فلسفة التنظيم.

4. إمكانيات وطرق تنفيذ أنشطة المنظمة، والتي تمثل تلك التي تكمن فيها قوة المنظمة، والتي توجد فيها إمكانيات مهمة للبقاء على المدى الطويل، وبأي طريقة وبأي طريقة أخرى. المنظمة إخلاء عملك.

ماذا توفر الرسالة لأنشطة المنظمة:

1. يعطي للموضوعات مظاهر إضافية مخفية عن الجهة التي هي المنظمة.

2. تعزز المهمة تكوين الوحدة في وسط المنظمة وخلق روح الشركة.

3. تخلق المهمة إمكانية إدارة تشغيلية أكبر للمنظمة.

التغذية 2. أهداف التنظيم.

وهذا جانب محدد لممثلي المنظمة المختلفين، وإنجازات من يحتاجون إليها، وإنجازات من يرتبطون مباشرة بنشاطها.

الأهداف طويلة المدى هي الأهداف التي يتم نقلها حتى نهاية دورة الإنتاج.

في الواقع، نسمي علامات الخطوط القصيرة التي تصل إلى سطر واحد، وعلامات الخطوط الطويلة - من خلال 2-3 خطوط.

هناك مجالات تحدد فيها المنظمات الأهداف:

دخل المنظمة

العمل مع العملاء

استهلك وكن لطيفًا مع المتطوعين

التنوع الاجتماعي

الأهداف الأكثر تحديدًا على نطاق واسع لمنظمات الأعمال هي:

1. الربحية، وتقاس بالمؤشرات التالية: الربحية، قيمة الربح، ربحية السهم.

2. المركز فوق السوق والذي يبرز في مثل هذه المؤشرات: جزء من السوق، البيع، وجود منافس للسوق بنسبة مائة بالمائة، جزء من سلع أخرى في منطقة المبيعات العالمية.

3. الإنتاجية: استهلاك منتج واحد، والأهمية المادية، وإنتاج وحدة واحدة من جهد الإنتاج، وإنتاج منتج واحد في الساعة.

4. الموارد المالية: هيكل رأس المال، تدفق أموال المنظمة، حجم رأس المال العامل.

5. مدى تعقيد التنظيم: تغطية المنطقة المشغولة، عدد قطع المعدات، إلخ.

6. التطوير وتطوير المنتجات وتحديث التكنولوجيا.

7. التغيير في التنظيم والإدارة.

8 الموارد البشرية: عدد التغيب، عدد الموظفين، المؤهلات.

9. العمل مع العملاء: سرعة الخدمة، كمية المال، إلخ.

10. وجوب المساعدة على الزواج: وجوب الإحسان وغيره.

أهداف النموتعكس المنظمات معدل التغير في مبيعات وإيرادات المنظمة، ومعدل التغير في المبيعات والإيرادات بشكل عام:

1. تتمثل أهداف النمو السويدي في افتراض أن الفهم الدقيق للأسواق، من أجل اختيار الجزء الأكثر ملاءمة من السوق، يركز قوته في جزء جديد، ويتطور تنظيمه بشكل أسرع وأقل.

2. النمو المستقر الفوقي - بالنسبة لإنجازاتها، تتطور المنظمة بنفس وتيرة الهدف، لذلك من المستحيل الحفاظ على الجزء الخاص بها من السوق دون تغيير.

3. تقصير التعريف - يتم تحديده من قبل المنظمة إذا كانت، لسبب ما، مصممة على التطور بوتيرة متسارعة، بمعدل أقل، أو إذا كان الاتجاه المطلق هو تقصير وجودها في السوق.

الفوائد الرئيسية التي يمكن رؤيتها من الأهداف المصاغة بشكل صحيح:

الأهداف تلوح في الأفق ولكن في متناول اليد

قد تبدو الأهداف مثل الوحوش الصغيرة

الأهداف تلوح في الأفق وتبقى منقرضة

يجب أن تكون الأهداف محددة لكي تحدد بوضوح ما يجب تحقيقه كنتيجة للنشاط، وبأي شروط يمكن تحقيقه.

قد تكون الأهداف مجنونة: الأهداف طويلة المدى هي المسؤولة عن المهمة، والأهداف قصيرة المدى هي طويلة المدى، وليست مذنبة بقراءة واحدة بمفردها، بحيث يتم تحديد الربح وإنشاء مركز تنافسي والربحية والإفادة.

قد تكون الأهداف مقبولة لأصحاب المصلحة الرئيسيين الذين يمثلون أنشطة المنظمة، وفي المقام الأول لأولئك الذين يقعون في متناول أيديهم.

التغذية 3. تحديد الأهداف.

في بعض الأحيان مركزيةتحديد الأهداف – يتم ترتيب جميع الأهداف حسب اتجاه واحد، وقد لا تقبل المستويات الدنيا في المنظمة هذه الأهداف وتعتمد عليها.

في بعض الأحيان اللامركزيةفي عملية تحديد الأهداف، تشارك كل من المنظمات ذات المستوى الأعلى والأدنى. ومخططان لتحديد الأهداف اللامركزية:

1. تنزل عملية تحديد الأهداف إلى الأسفل (تحليل الأهداف) - يحدد الجلد من المستويات الأدنى علاماته من الأهداف التي تم تحديدها على المستوى الأعلى.

2. تبدأ عملية تحديد الأهداف من الأسفل إلى الأعلى – حيث تحدد المستويات الأدنى أهدافها الخاصة، والتي تعتبر الأساس لتحديد الأهداف على المستوى الأعلى.

تمر عملية توليد الأهداف عبر مراحل:

1. تحديد وتحليل الاتجاهات التي ينبغي تجنبها في المستقبل.

2. تحديد أهداف المنظمة ككل: فهم أنه من بين مجموعة واسعة من الخصائص المحتملة لأنشطة المنظمة، ينبغي اتخاذ ما يلي كأساس؛ ويكتسب نظام المعايير أهمية خاصة، والذي يحدده غرض المنظمة، ويستمد من الرسالة، ومن نتائج تحليل البيئة الكلية والأهداف والمنافسين وتشكيل المنظمة في البيئة. . ويهدف القرار إلى أن يستند إلى موارد المنظمة.

3. الغرض من التسلسل الهرمي للأهداف - ينقل أهمية هذه الأهداف إلى جميع المنظمات النظيرة، والتي يؤدي تحقيقها من قبل التقسيمات الفرعية المجاورة إلى تحقيق الهيكل التنظيمي

4. تحديد الأهداف الفردية - يمكن توصيل التسلسل الهرمي للأهداف في مركز المنظمة إلى كل ممارس محلي؛ في هذا النوع من الجلد، يشارك العامل من خلال أهدافه الشخصية في عملية تحقيق الأهداف النهائية للمنظمة بشكل مستمر. يشير قادة المنظمة إلى كيفية انعكاس نتيجة أنشطتهم على النتائج النهائية لعمل المنظمة.

الأهداف المحددة مذنبة بكونها أمًا لقانون المنظمة، ومع ذلك، فهي ليست مذنبة بكونها أبدية وغير قابلة للتغيير، ويمكن أن تتغير من خلال ديناميكية الوسط.

25.10.04

الموضوع: أنواع استراتيجيات الأعمال"

1). مجالات تطوير الإستراتيجية

2). استراتيجية التطوير القياسية

3). الإطار الزمني لتطوير الإستراتيجية.

التغذية 1. مجالات تطوير الإستراتيجية.

ترتكز استراتيجية الشركة على ثلاث ركائز رئيسية تتعلق بدخول الشركة إلى السوق:

1. ما نوع العمل الذي يجب أن أقوم بتحديده؟

2. ما هو نوع العمل الذي يجب الاستمرار فيه

3. ما نوع العمل الذي يجب أن أذهب إليه؟

تركز الإستراتيجية الاحترام على الهجوم:

ما ينبغي للمنظمة أن تفعله وما لا ينبغي لها أن تفعله

ما هو أكثر أهمية وأقل أهمية بالنسبة للمنظمة المشاركة في النشاط.

الاعتبارات الرئيسية لتطوير استراتيجية سلوك الشركة في السوق:

1. ترتبط بالريادة في التقليل من توليد النفايات. تنفذ الشركة مثل هذه الإستراتيجية بسبب التنظيم الجيد للإنتاج والإنتاج والتكنولوجيا الجيدة وقاعدة التصميم الهندسي، فضلاً عن نظام توزيع المنتج الفعال.

2. المرتبطة بالتخصص في إنتاج المنتجات: يجب على كل شركة القيام بتخصص عالي في الإنتاج والتسويق حتى تصبح رائدة في مجال إنتاج منتجاتها.

3. تكمن أهمية الإستراتيجية في تثبيت قطاع السوق الرئيسي وتركيز الشركة على قطاع السوق المختار. في هذه الحالة، لا تعمل الشركة في السوق بأكمله، ولكنها تركز على شريحة محددة بوضوح، وتستهلك السوق تمامًا لنوع معين من المنتجات؛ ستبني الشركة أنشطتها على تحليل احتياجات العملاء في قطاع الغناء في السوق.

العرض 2. استراتيجيات التطوير القياسية.

تشجع هذه الاستراتيجيات على اتباع أساليب مختلفة لنمو الشركة، وسيصبح التغيير المرتبط بها أحد العناصر العديدة: المنتج، السوق، أن تصبح شركة في منتصف السوق، التكنولوجيا، الصناعة.

المجموعة الأولى من الاستراتيجيات القياسية – استراتيجيات النمو المركزة: الرائحة مرتبطة بتغيير المنتج و/أو السوق ولا تتعارض مع العناصر الأخرى.

أنواع محددة من الإستراتيجية لهذه المجموعة:

1. الاستراتيجيون يعززون مواقعهم على النهر. ستبذل الشركة قصارى جهدها من أجل الحصول على مراكز أفضل مع هذا المنتج في هذا السوق.

2. استراتيجية تطوير السوق - البحث عن أسواق جديدة لمنتج تم تطويره بالفعل.

3. استراتيجية "تطوير المنتج" - أعلى مستوى من النمو مع التطوير الإضافي لمنتج جديد وبيع السوق الذي طورته الشركة بالفعل.

مجموعة أخرى من الاستراتيجيات القياسية – استراتيجيات النمو المتكاملة (استراتيجيات الأعمال)، وهو ما يترجم إلى توسيع الشركات عن طريق إضافة هياكل جديدة.

أنواع الاستراتيجيات هي:

1. استراتيجية "تحول التكامل الرأسي"، وتوجيه نمو الشركات من خلال إضافة وتعزيز السيطرة على أصحاب البريد، ومن خلال إنشاء الشركات التابعة، سيكون هناك المزيد من التقدم.

2. بدأت استراتيجية "التكامل الرأسي الأمامي" في الظهور في الشركات الكبيرة مع إضافة سيطرة متزايدة على الهياكل الموجودة بين الشركة وشركائها، مثل أنظمة التوزيع والمبيعات. يعد هذا النوع من التكامل مفيدًا في المواقف التي تكون فيها الشركة غير قادرة على العثور على وسطاء يتمتعون بمستويات عمل واضحة.

المجموعة الثالثة - استراتيجيات النمو المتنوعة. التنويع هو عملية اختراق الشركة في الصناعات الأخرى. يتم قتال Vikorist حتى لا تصبح المنظمة خاملة جدًا بسبب تقسيم فرعي استراتيجي واحد من gospodarskoe.

ترى العديد من الشركات أن التنويع هو الطريق الأنسب لاستثمار رأس المال وتغيير مستوى المخاطر، خاصة وأن التوسع في مجالات العمل الرئيسية محدود.

تشمل استراتيجيات التنويع ما يلي:

1. استراتيجية التنويع المركزي - البحث عن فرص الأعمال الحالية وزيادتها لتطوير منتجات جديدة. في هذه الحالة، يتم فقدان الإبداع الأصلي في مركز العمل، وينشأ إبداع جديد، ينشأ من هذه الفرص الموجودة في السوق المتقدمة، أو التقنيات التي يتم تطويرها، أو في نقاط القوة الأخرى لعمل الشركة .

2. استراتيجية التنويع الأفقي - تنقل الشعور بإمكانيات النمو في السوق الرئيسية لسوق المنتجات الجديدة ذات الأهمية تقنيات جديدة، فيكوريستوفايا. ومن خلال هذه الاستراتيجية، تركز الشركة على تطوير مثل هذه المنتجات غير المرتبطة بالتكنولوجيا، والتي تم استغلالها بالفعل من خلال القدرات الواضحة للشركة (على سبيل المثال، في قطاع التوريد). وبما أن المنتج الجديد يرجع إلى توجهه نحو المنتج الرئيسي، فإن عيوبه ترجع إلى المنتج المكمل الذي يهتز بالفعل.

3. استراتيجية التنويع التكتلي - حيث تتوسع الشركة بمساعدة الابتكار التكنولوجي الإضافي المرتبط بتطوير منتجات جديدة يتم بيعها في أسواق جديدة.

المجموعة الرابعة - استراتيجيات العجز المباشر. يتم تحقيقها إذا كانت الشركة تتطلب إعادة تجميع القوى بعد فترة صعبة من النمو، أو بسبب الحاجة إلى زيادة الكفاءة، إذا كانت تخشى حدوث تراجع أو تغيرات جذرية في الاقتصاد.

استراتيجيات الأهداف المختصرة المباشرة:

1. استراتيجية التصفية - نسخة متطرفة من استراتيجية التصفية، والتي تستخدم عندما لا تتمكن الشركة من القيام بمزيد من الأعمال.

2. استراتيجية "الحصاد" - تنقل نظرة طويلة المدى للأعمال لصالح تعظيم الدخل من منظور قصير المدى. ستؤدي هذه الاستراتيجية إلى تجارة ميؤوس منها، لا يمكنها توليد مبيعات مربحة، ولكنها قادرة على توليد دخل في ساعة “الحصاد”.

3. الإستراتيجية قصيرة المدى - تقوم الشركة بإغلاق وبيع أحد أقسامها وأعمالها من أجل إحداث تغيير طويل المدى في حدود الأعمال.

4. استراتيجية تسريع التكاليف – البحث عن إمكانية تغيير التكاليف وإجراء زيارات منتظمة لتسريع التكاليف. هذه الإستراتيجية موجهة أكثر نحو إجراء عمليات إدخال قصيرة المدى وقصيرة المدى.

السؤال 3. الإطار الزمني لتطوير الاستراتيجية.

1. تنفيذ استراتيجية التدفق.

2. تحليل محفظة المنتجات

3. اختيار استراتيجية الشركة

4. تقييم الإستراتيجية المختارة

ومن أجل فهم الإستراتيجية التي يتم تنفيذها، من الضروري تقييم 5 عوامل خارجية وداخلية.

عوامل خارجية:

1. نطاق نشاط الشركة ومستوى تنوع المنتجات المصنعة وتنوع الشركة.

2. الطبيعة المشبوهة للاستحواذات الأخيرة على الشركة وبيعها لجزء من قوتها.

3. هيكلية ومباشرة نشاط الشركة خلال الفترة المتبقية.

4. من المهم معرفة مكان تواجد الشركة لبقية الوقت.

5. إثارة التهديدات الخارجية.

العوامل الداخلية:

1. أهداف الشركة

2. يتم تشكيل معايير تقسيم الموارد وهيكل استثمار رأس المال للمنتجات المتولدة.

3. توضع أمام المخاطر المالية، باعتبارها جانباً من جوانب السياسة المالية، وتتوافق مع الممارسة الحقيقية، وتتأثر بالسياسة المالية.

4. الراوند وتركيز الراوند زوسيل في مجال NDDKR.

5. استراتيجيات لعدة مجالات وظيفية: التسويق والإنتاج وشؤون الموظفين والمالية والبحث العلمي والتطوير.

تحليل مجموعة المنتجات ينقل آخر التطورات:

1. اختيار أقران المنظمة عند تحليل محفظة المنتجات: قد يبدأ المنتج بنفس المنتج وينتهي بأقران المنظمة.

2. تثبيت وحدات التحليل، والتي تسمى وحدات الأعمال الإستراتيجية (SEB)، من أجل إبرازها عند وضعها على مصفوفات تحليل محفظة المنتجات. يمكن أن تستهلك SEBs منتجًا واحدًا، وعددًا من المنتجات التي تلبي احتياجات مماثلة، ويمكن النظر إلى SEBs على أنها قطاعات سوق المنتج.

3. قيم معلمات المصفوفة لتحليل مجموعة المنتجات. يتم إجراؤه من أجل توفير الوضوح لجمع المعلومات الضرورية، وكذلك اختيار المتغيرات التي يتم إجراء التحليل لها.

4. لغرض قمع قوة الأعمال، يتم استخدام التغييرات التالية: جزء من السوق، نمو أجزاء من السوق.

5. جمع وتحليل البيانات، والتي يتم إجراؤها حول اتجاهات الربحية، والوضع التنافسي للشركة، والفرص والتهديدات، والموارد ومؤهلات الموظفين.

6. تعتمد قيمة محفظة منتجاتك على الخيارات التي يمكنها تحقيق أهداف الشركة على أفضل وجه.

الموضوع: "اختيار الإستراتيجية"

العوامل الأساسية التي يجب مراعاتها عند اختيار الإستراتيجية:

1. نقاط القوة في الشركة ونقاط القوة في الشركة (استراتيجية تنويع النمو المركز)

2. نقاط الضعف في الشركة (جميع الاستراتيجيات مختصرة)

3. أهداف الشركة

4. الاهتمامات والمساهمات ذات الاهتمام الكبير

5. الموارد المالية للشركة

6. مؤهلات الأطباء

7. التزام الشركة بالاستراتيجيات المتقدمة. تضخم الغدة الدرقية القديم Vikonannya، ابدأ أولاً بأخرى جديدة.

8. مرحلة الاستلقاء من الدوفكيلا. الإيداع بين عمال البريد والمشترين؛ التشريعات والتنظيم القانوني لسلوك الشركة

9. عامل الوقت.

تقييم الإستراتيجية المطورة.

يتم إجراؤه كتحليل لصحة وكفاية الإطار أثناء اختيار استراتيجية المسؤولين الرئيسيين، والجدوى الأولية لهذه الاستراتيجية. يخضع إجراء تقييم الإستراتيجية المختارة لشيء واحد: التأكد من تطوير الإستراتيجية حتى تحقق الشركة أهدافها.

إذا كانت الإستراتيجية تتوافق مع أهداف الشركة، فسيتم إجراء المزيد من التقييم في المجالات التالية:

1. ستصبح أهمية الإستراتيجية الناتجة أكثر وضوحًا

2. مدى ملاءمة الإستراتيجية المختارة لإمكانيات الشركة وقدراتها.

3. ملاءمة الإستراتيجية المنصوص عليها في الإستراتيجية:

واقعية التغييرات في العقل كأساس لاختيار الاستراتيجية

ما هي العواقب السلبية التي يمكن أن يخلفها فشل الاستراتيجية بالنسبة للشركة؟

تشي قادر حقًا نتيجة ايجابيةمخاطر النفقات بسبب الفشل في تنفيذ الاستراتيجية

الموضوع: "وحدة الأعمال الإستراتيجية ومحفظة المؤسسات."

أنواع الهياكل التنظيمية:

المرحلة الأولى.

بنية بسيطة- علامة ريادة الأعمال وهي أساس الشركة في تنفيذ فكرة أو منتج أو خدمة. في هذه المرحلة، يدير المدير مباشرة أنشطة خدمة الجلد، ويتخذ القرارات ويبقى على اطلاع بجميع استفسارات المنظمة. تتميز الشركة بهيكل غير رسمي، يهدف إلى أن يكون قصير الأجل وذو طبيعة تفاعلية. وتكمن قوتها في مرونتها وديناميكيتها، مكان ضعيف– تحمل المسؤولية الكاملة عن اختيار الاستراتيجية وتنفيذ المهام التشغيلية. ونتيجة لذلك، فإنه يتطور أزمة كيريفنيتستفا- لا يستطيع رجل الأعمال التعامل مع مجموعة وظائف الإدارة النموذجية بأكملها.

مرحلة أخرى.

هيكل وظيفى– يتم استبدال الموظف وتكميله بمجموعة من المتخصصين ذوي التخصص الوظيفي: NDDKR، الإنتاج، التسويق، المالية، شؤون الموظفين. عند التحول إلى أنواع جديدة من المنتجات، قد يتم إهدار فوائد الهيكل الوظيفي. في ذلك الوقت، كيف يمكن أن يجلب التركيز في جالوس واحد مسبب للإدمان نتائج جارني.

أزمة الحكم الذاتيفي الوقت الحاضر، نظرًا لأن الأشخاص الذين يديرون خطوط عمل جديدة (أنواع جديدة من الأعمال) يحتاجون إلى مزيد من الحرية في اتخاذ القرارات، فهناك رائحة كريهة بين الهيكل الوظيفي.

المرحلة الثالثة.

فرع (الشعبة)) الهيكل - تركز المؤسسة على إدارة خطوط الإنتاج المختلفة في العديد من الشركات (أنواع مختلفة من الأعمال). تشكل هذه المؤسسات مقرًا مركزيًا ووحدات تشغيلية لا مركزية، وكل وحدة أعمال هي شركة منظمة وظيفيًا في مرحلة أخرى من التطوير.

الوحدة الاستراتيجية للأعمال- وحدة تنظيمية داخلية تمثل تطور استراتيجية الشركة في شريحة أو عدة شرائح من السوق المستهدف.

شريحة- جزء من السوق (مرئي في الأغنية) حيث يمكن بيع منتجات المؤسسة.

معايير التقسيم:

الموقع الجغرافي

الاجتماعية والديموغرافية (بيان ، القرن)

السلوك (منتجات للبستانيين)

حسب الحجم

وراء شكل السلطة

على الجلوزية

معايير رؤية وحدات العمل الإستراتيجية (SEB):

1. يغني SEB مع العملاء والمساعدين

2. تقوم وحدة الأعمال بشكل مستقل بتخطيط وتنفيذ الأنشطة الإنتاجية والمنزلية والإمدادات المادية والتقنية

3. يتم تقييم نشاط وحدة الأعمال على أساس مستوى الربح.

13.11.04

الموضوع: "خصائص استراتيجيات الشركات الكبرى والمتوسطة"

تعتمد مرحلة تنويع الإنتاج على معدل النمو شركات عظيمةيمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات:

1. "ليفيس الفخور" هم قادة جالوسا الخاصة بهم. على سبيل المثال، كانت شركة سوني أول من اكتشف إنتاج أجهزة الراديو الترانزستور ومسجلات الفيديو الاستهلاكية وأقراص الليزر المدمجة وأجهزة التلفزيون عالية الوضوح.

2. "الأفيال الجبارة" هي الشركات التي تتبع القائد. على سبيل المثال، تستفيد شركة سيمنز من غياب المدخلات من الأجهزة الكهربائية.

3. "أفراس النهر الخرقاء". على سبيل المثال، تمتلك شركة فيليبس 350 مصنعاً موزعة في جميع أنحاء العالم.

الشركات المتوسطة الحجميمكن أن يعملوا بنجاح إذا تمكنوا من الوصول إلى التخصص المناسب.

مكانة رينكوف- هذه منطقة منافسة كبيرة في وسط جالوسيا. يمكن تعريف المجال المتخصص من حيث التفرد الجغرافي أو المزايا الخاصة للمنتج أو الخصائص الخاصة التي تعتبر ذات أهمية خاصة للمشاركين في المجال المتخصص.

الاستراتيجيات:

1. استراتيجية التقصير - تقصير التطوير الأساسي للمؤسسة بشكل مباشر، حيث لا توجد حاجة لتوسيع أنشطة الشركة (معدل النمو غير مستقر)، ولكن لا توجد إمكانية (معدل النمو صغير ط). تنطوي هذه الإستراتيجية على خطر إهدار البضائع من خلال التغيير في الاستهلاك.

2. استراتيجية البحث عن "زاغربنيك" - في أذهان الشركة المتوسطة، تستشعر أن هناك نقصًا في المال لإنقاذ مؤسستها داخل حدود سوقنا، لمثل هذه العقول، تبدأ الشركة المتوسطة في المزاح مع الشركة العظيمة، كما لو كانوا سيغرقون، منقذين مما لديهم، مثل مربي مستقل ذاتي الاكتفاء. إن استعادة الأصول المالية للشركات الكبرى يسمح للشركة المتوسطة بحفظ مكانها في السوق.

3. استراتيجية القيادة للمكانة المتخصصة ممكنة في سيناريوهين:

تنمو الشركة بنفس سرعة نمو القطاع، مما يسمح لها بالتحول إلى شركة احتكارية رائدة وعدم السماح للمنافسين بدخول هذا القطاع.

وتعتمد الشركة على مواردها المالية الخارجية لدعم النمو المتسارع

4. لا تكون استراتيجية الخروج من الإطار المتخصص فعالة إلا إذا كان الإطار المتخصص ضيقًا جدًا بالنسبة للشركة.

قد تحاول الشركة تحويل نفسها إلى شركة احتكارية كبيرة من خلال إهدار فرد "متخصص". بعد أن وصلت الشركة إلى المستوى الدولي، سوف تتعرض لمنافسة مباشرة من الشركات الأقوى والأكبر (إطار المنافسة المباشرة يحمي رؤية شركتنا) لملء الأطواق، يمكن لشركتنا أن تتراكم هناك عدد كاف من الموارد المالية و الموارد الأخرى بينهما.

الموضوع: "استراتيجيات تنمية المشاريع الصغيرة"

في الصراع التنافسي مع الشركات الكبرى، تتمتع الشركات الصغيرة بمزاياها الرئيسية: المرونة، والتنقل، والقدرة على المناورة الإقليمية. يمكننا تسمية العديد من الاستراتيجيات الرئيسية للشركات الصغيرة. هدفهم هو تقليل شدة المنافسة مع الشركات الكبرى وتعظيم مزاياها.

ترتبط الاستراتيجيتان الأوليان بالتطوير المستقل لشركة صغيرة:

1. نسخ الاستراتيجية. وفي هذا الإطار يمكن للشركة أن تتبع أحد المسارين:

إطلاق منتج يحمل علامة تجارية من شركة كبيرة بموجب ترخيص

إتقان وإصدار "نسخة"، النموذج الأولي منها هو منتج أصلي.

2. استراتيجية الحجم العقلاني. إنها تكمن في الاعتمادات المتقدمة للأسواق واسعة النطاق والمتخصصة، تلك مجالات النشاط التي يوجد فيها الكثير من عدم الفعالية، وأفضلها لديها إنتاج قليل. في هذه المجالات، يكون نشاط الشركات الكبيرة معقدًا بسبب عدم كفاية الأرباح، وارتفاع تكاليف الأجور، وارتفاع التكاليف، ونقص التكنولوجيا.

ترتبط الاستراتيجيتان التاليتان بإمكانية مشاركة شركة صغيرة في شركة كبيرة:

3. استراتيجية المشاركة في منتج شركة كبرى. غالبًا ما تعتمد الشركات الكبيرة على مصانع صغيرة ومنخفضة التقنية، حيث أنه من المربح لها شراء قطع الغيار والتجمعات ومكونات المؤسسات الصغيرة. تدرك الشركة الصغيرة، في حد ذاتها، إمكانية التعاقد من الباطن المضمون والفوائد المرتبطة به. ومن أجل تجنب الركود غير الآمن في شركة كبيرة، تستخدم الشركات الصغيرة تكتيكات تقاسم أجزاء من حجم الأعمال التي تقع على عميل كبير واحد، حتى تتمكن من التوقف عن توريد كل عميل كبير في علاقة مبيعات مخفية. لقد بالغت في تقدير، على سبيل المثال، 20 %.

4. استراتيجية نمو الشركة الكبرى. حق الامتياز– هذا نظام للمدفوعات التعاقدية بين شركة كبيرة وشركة صغيرة، حيث تتعهد شركة كبيرة بتزويد الشركة الأخرى بالسلع والخدمات الإعلانية. باستخدام التقنيات المتقدمة، تقوم الشركات التي تقدم قروضًا قصيرة الأجل بقروض سهلة الاستخدام ببناء عقاراتها للإيجار. تلتزم الشركة الصغيرة بأن يكون لها اتصالات تجارية، بما في ذلك مع هذه الشركة الكبيرة، لممارسة الأعمال التجارية وفقًا لـ "قواعد" هذه الشركة الكبيرة وإعادة تأمين جزء من مبلغ المبيعات بموجب العقد لصالح الشركة الكبيرة. شركة. كقاعدة عامة، تتنافس شركة كبيرة مع مؤسسة صغيرة من أول مصنع نبيذ كبير للحصول على حق العمل في السوق تحت مكانتها وتحت علامتها التجارية. غالبًا ما يتم استخدام الامتياز في قطاع تجارة التجزئة وفي مطاعم الخدمات الغذائية.

يدمج الامتياز عناصر الإيجار والشراء والبيع والعقد والتمثيل والحماية والشراكة وشكل مستقل من العلاقات التعاقدية المتبادلة بين الجهات الحكومية المستقلة. أطراف الاتفاقية هم صاحب الامتياز - مؤسسة كبيرة والمشغل (امتيازات) - مؤسسة صغيرة. يتمتع أطراف العقد بوضع كيان قانوني.

يعتمد عمل الامتياز على نوع المشاركين وجدارتهم الائتمانية. يمكن للمشغل تجديد استثمار رأس المال في الأصول الثابتة التي تم شراؤها من صاحب الامتياز، ومع ذلك، في حالة نقص الأموال، يتم تأجير الأصول الثابتة.

الأعمال التجارية الصغيرة - يتلقى صاحب الامتياز الكثير من المال لعدة أسباب:

1. لقد أدى ظهور صورة الشركة إلى كسب ولاء العملاء بالفعل

2. انخفاض استثمار رأس المال

3. القدرة على تطبيق الرطوبة على الشخص الملتزم مسبقاً.

4. ضمان المساعدة المستمرة في الإدارة

بالنسبة للمؤسسات الكبرى، هناك انتصارات تنتظرها:

1. التوسع في منتجاتنا

2. استلام رأس مال إضافي (لتبادل الأموال من قبل مؤسسات أخرى)

3. يمكن إنشاء مشروع كبير خلف مجموعة المنتجات والخدمات التي يتم إنشاؤها وتنفيذها بواسطة المشغل.

نيدوليكي:

1. قد يكون تنفيذ التزامات البيع أقل

2. لا يمكن للمشغل الالتزام بسياسة صاحب الامتياز

3. قد تكون النفقات أعلى عند الامتياز

4. مشاكل تخفيضات الإيجار

20.11.04

الموضوع: استراتيجية فيكتوريا

العرض 1. مراحل استراتيجية الفوز.

تهدف استراتيجية Vikonanny إلى أعلى مستوى من المهام الهجومية:

1. تحديد أولوية المهام الإدارية بحيث تتوافق أهميتها الكبيرة مع الإستراتيجية التي تنفذها المنظمة. هناك جوانب مثل: توزيع الموارد، وإنشاء الخطوط التنظيمية، وإنشاء أنظمة إضافية.

2. تحقيق الاتساق بين الإستراتيجية المختارة والعمليات التنظيمية الداخلية من أجل توجيه أنشطة المنظمة نحو الإستراتيجية الحالية. يمكن تحقيق الموثوقية من خلال خصائص مثل: الهيكل التنظيمي، ونظام التحفيز والحوافز، ومعايير وقواعد السلوك، والقيمة والإيمان، ومؤهلات العمال.

3. اختيار أسلوب القيادة الذي يتوافق مع الإستراتيجية والمنهج الحالي لإدارة المنظمة.

جميع المهام الثلاث مبنية على تغيير إضافي، وهو جوهر الإستراتيجية الجديدة، ويسمى بالتغيير الاستراتيجي. ومن المهم التعرف على العوامل الرئيسية التي تحدد الحاجة إلى التغيير ومرحلة التغيير (السوق، المنظمة، المنتج، السوق).

يمكنك ان ترى com.chotiriقيم الإنجاز مستقرة ودائمة نوع التغيير:

1. التحويلات إلى المنظمة التغييرات الأرضيةمنظمة تجسد رسالتها وثقافتها. تحدث مثل هذه التغييرات عندما تغير المنظمة تركيزها وتغير منتجها وسوقها. ويطرح هذا الوضع أكبر التحديات أمام الاستراتيجيات الجديدة، خاصة في سياق خلق ثقافة تنظيمية جديدة وفي التركيز التكنولوجي على سوق العمل.

2. يتم إجراء تحول جذري للمنظمة في بعض الأحيان، حيث أن المنظمة لا تغير المشاكل، ولكن في الوقت نفسه من المحتمل أن تخضع للتغييرات والصراعات مع المنظمات الأخرى وظهور منتجات جديدة. وهنا تنطوي التغييرات على تغييرات تنظيمية داخلية تؤثر على الهيكل التنظيمي.

3. تحدث عملية إعادة الابتكار عندما تدخل إحدى المؤسسات السوق بمنتج جديد وتحاول الحصول على مشترين جدد. تتعلق التغييرات بعملية التصنيع، وكذلك بالتسويق، خاصة في ذلك الجزء الذي يتعلق بالالتزام بمنتج جديد.

4. التغييرات التقليدية - المرتبطة بالتغيرات في مجال التسويق من خلال تعزيز الاهتمام بمنتج المنظمة. هذه التغييرات جوهرية، وتنفيذها لا يؤثر كثيرًا على فعالية المنظمة.

الاحترام: ستكون المنظمة التي تعمل باستمرار قادرة على تنفيذ نفس الإستراتيجية بشكل مستمر دون الحاجة إلى إجراء تغييرات يومية، ويمكن أن تفقد المنظمة نتائج جيدة من خلال تراكم تراكمات dosvid.

القوة 2. مجالات التغيرات الاستراتيجية.

هناك قسمان وسطيان للمنظمة، وهما الجزءان الرئيسيان عند إجراء التغييرات الاستراتيجية:

1. الهيكل التنظيمي.

2. الثقافة التنظيمية.

تحليل الهيكل التنظيمي.من وجهة نظر العملية، تقضي الإستراتيجية الجديدة بشكل مباشر على نوع التغذية:

1. ما هو نوع الهيكل التنظيمي الذي يمكن قبوله أو التأثير على تنفيذ الإستراتيجية المختارة

2. من هم أقرانهم في الهيكل التنظيمي الذين قد يكونون مسؤولين عن مهمة اتخاذ القرار في عملية تطوير الإستراتيجية.

المسؤولون الذين يهتمون باختيار الهيكل التنظيمي:

حجم التنظيم، مراحل تنوع الأنشطة

الموقع الجغرافي للمنظمة

تكنولوجيا

الإعداد قبل تنظيم العاملين في مجال الرعاية والرعاية الصحية

ديناميكية البيئة الحديثة

الإستراتيجية التي تنفذها المنظمة

يجب أن يتوافق الهيكل التنظيمي مع حجم المنظمة وألا يكون معقدا، ولكن ليس من الضروري عندما يكون حجم المنظمة واضحا (نظرا لتدفق حجم المنظمة على هيكلها يتجلى في المظهر عدد أكبر أقرانهم في التسلسل الهرمي لإدارة المنظمة).

يتجلى تدفق التكنولوجيا إلى الهيكل التنظيمي في المستقبل:

يرتبط الهيكل التنظيمي بالتكنولوجيا المستخدمة في المنظمة: حيث يتم تخزين عدد من الوحدات الهيكلية والتوسع المتبادل بينها

قد يتم تصميم الهيكل التنظيمي بطريقة تسمح بالابتكار التكنولوجي، ويجب أن يقبل الأفكار المبتكرة والموسعة للتطور التكنولوجي وتنفيذ عمليات التجديد.

فإذا كانت البيئة الخارجية مستقرة، وقابلة لتغيرات طفيفة، فيمكن للمنظمة تطوير هياكل تنظيمية آلية قليلة السيولة وتتطلب جهدا كبيرا لتغييرها.

ترجع ديناميكية دوفكيل إلى حد كبير إلى حقيقة أن الهيكل التنظيمي يمكن عكسه من قبل المنظمة.

نظرًا لأن البيئة الحالية ديناميكية، فإن الهيكل التنظيمي يميل إلى أن يكون عضويًا ومرنًا وسريع الاستجابة للتغيرات الخارجية (مثل هذا الهيكل من شأنه أن يسمح بمستوى عالٍ من اللامركزية ї، ووجود حقوق كبيرة في الهيكل سيتم تحديد الشركة التابعة).

الثقافة التنظيمية.الثقافة التنظيمية للمستودع:

1. فلسفةوالذي يحدد المعنى الأساسي للمنظمة وكيفية توصيلها لموظفيها وعملائها

2. مهم قيموالتي تقوم عليها المنظمة وكيفية تحقيق الأهداف التي تأسست عليها، أو وسائل تحقيق هذه الأهداف.

3. نورميالسلوكيات التي تؤثر على أعضاء المنظمة وحالة الأعضاء الآخرين في المنظمة.

4. وضع قواعد تنظم الاتصالات غير الرسمية بين الأشخاص ذوي الحالات المختلفة.

5. تباين تقييمات ما يمكن توقعه من سلوك مرضى السكري، ولكن لا.

وتواجه مجموعة أخرى مشاكل تتعلق بتنظيم عملية التفاعل مع البيئة الخارجية.

التغذية 3. انتشار المهمة لأغراض تحقيقها.

العوامل الأساسية التي تشكل الثقافة التنظيمية:

ذرة من التركيز على الاحترام للعناية الكبيرة.

رد الفعل على المواقف الحرجة التي تواجه المنظمة

إعداد العمل وأسلوب سلوك kerivniks

قاعدة المعايير لرغبة الممارسين

معايير الاختيار والاعتراف والاختيار والمبادئ الأولية للعلاقات المتبادلة في المنظمة

- قواعد،ما نوع "اللعبة" التي يتم اتباعها في المنظمة؟

يتم تحديد المناخ في المنظمة من خلال الجو العام في المنظمة وكيفية تفاعل أعضاء المنظمة مع الغرباء.

الطقوس السلوكية، والتي يتم التعبير عنها في المراسم الغنائية التي تتم في المؤسسة، بمختلف التعابير الغنائية، والإشارات.

p align="justify"> تتشكل الثقافة التنظيمية كرد فعل على المشكلات التي تواجهها المنظمة. ومن هذه المشاكل مشكلة دمج الموارد الداخلية وتعزيزها.

يتم تضمين الأطعمة التالية هنا:

1. باب لغة النومونفس المصطلحات

2. إرساء مبادئ الشمول والإقصاء بين المجموعات.

3. إيجاد آلية لمنح الملكية والإفراج عن الحقوق، وتعزيز أهمية المنظمة

العوامل الثانوية:

1. هيكل المنظمة

2. نظام نقل المعلومات والإجراءات التنظيمية

3. التصميم والديكور الخارجي والداخلي للمساحة التي تقع فيها المنظمة

4. أساطير وقصص عن الأدوار المهمة والأشخاص الذين لعبوا ويلعبون أدوارًا رئيسية في المنظمات الحية.

5. أحكام رسمية حول فلسفة ومعنى المنظمة.

27.11.04

الموضوع: "مشكلات إجراء التغييرات الإستراتيجية والصراعات في المنظمة"

وتعود مشاكل إجراء التغييرات في التنظيم إلى أن أي تغيير يشدد الدعم، وأحياناً تكون الطاولة أقوى، بحيث يمكن تسخينها من قبل القائمين على التغيير.

ولإحداث التغيير لا بد من العمل على الخطوات التالية:

1. اكتشاف وتحليل ونقل ما يمكنه دعم التغيير المخطط له

2. تغيير الأساس (المحتمل والحقيقي) إلى الحد الأدنى الممكن

3. إرساء الوضع الراهن للدولة الجديدة

يمكن النظر إلى الإعداد قبل التغيير على أنه مزيج من عاملين:

1. قبول أو عدم الإعجاب بالتغييرات

2. عرض الإعداد قبل فتح التغيير وقبوله

مصفوفة "عملية التغيير"

يمكن أن تشير الأبحاث المستندة إلى الدراسات الاستقصائية والمقابلات والاستبيانات وغيرها من أشكال جمع المعلومات إلى نوع رد الفعل المتوقع للتغيير في المنظمة.

يجب أن يتذكر المديرون أنه عند تنفيذ التغييرات، يجب عليهم إظهار مستوى عالٍ من الالتزام بصحتها والحاجة إلى أن يكونوا متسقين قدر الإمكان في تنفيذ برنامج التغيير. من الأهمية بمكان في هذه الحالة التدفق المستمر للمعلومات لموظفي المنظمة.

سيؤثر التدفق الكبير إلى إدارة الدعم على أسلوب التغيير.

ويكون الأسلوب الاستبدادي قاسيا بشكل خاص في مواقف محددة للغاية، الأمر الذي يتطلب دعما قويا عند إجراء تغييرات مهمة. في أغلب الأحيان، يتم احترام أسلوب أكثر متعة، حيث يغير الهيكل الدعم مع إضافة الحصول على الهدوء إلى جانبك، والذي يقاوم الدعم في البداية.

التغذية 2. الصراعات بين المخلوقات.

أسباب الصراعات:

تقاسم الموارد

الاعتماد المتبادل للمهام

أهمية العبارات والقيم، والأهداف، والوضوح، وأسلوب السلوك، واتجاه التواصل السيئ.

أساليب إدارة حالة الصراع.

تنقسم طرق إدارة الصراع إلى شخصية وهيكلي.

الاشتراكية البينية:

1. الدقة - يميل الناس إلى تجنب الصراع، وعدم إظهار أنهم يثيرون الذنب في الموقف، وتجنب تناول الطعام الذي تمت مناقشته، مما قد يؤدي إلى الخلاف

2. التجانس – تتميز هذه الصورة بالسلوك الذي تمليه التحولات، بحيث لا يمكن إطلاق أي علامات للصراع والقسوة. وفي هذه الحالة، يناشد الطرفان ضرورة التضامن، متناسين للأسف المشكلة التي تكمن في قلب الصراع. هناك طريقة واحدة فقط لحل النزاع: هذه الطريقة بريستوسوفانيا، إذا كنت تعيش بسلام من ناحية أخرى، ولكنك لا ترغب في الحفاظ على اهتماماتك المهمة من خلال تحسين الأجواء وتحديث بيئة العمل العادية

3. بريموس - عند حدود من يسود أسلوبه، حاول أن تتقبل أفكارك مهما كان الثمن. يجب على الشخص الذي لديه مثل هذا النمط من الفايكوريست أن يتصرف بقوة، ولا ينشغل بأفكار الآخرين، وبالنسبة لتدفق غير الوافدين الجدد، سيحكم الفايكوريست بريموس.

4. التسوية - يتميز هذا الأسلوب بمظهر جميل من الجانب الآخر، ولكن أيضًا بعالم أكثر سلامًا (من خلال الإجراءات المتبادلة)

5. أسلوب spivpratsi – الأكثر فعالية في وقت الذروة حالات الصراع، وفي هذه الحالة تعلم أنه من الممتع للغاية لكلا طرفي القرار والعمل مع خصوم الشركاء. في هذه الحالة، يكون جميع المشاركين في صراع كبير، وأولويتهم هي تلبية احتياجات الجميع.

الأساليب الهيكلية لإدارة الصراع:

1. كان من الممكن التوضيح قبل العمل - توضيح النتائج التي يمكن الحصول عليها من ورم الجلد والطفل (مستوى النتائج التي يمكن تحقيقها، ومن يعطي ومن يأخذ معلومات مختلفة، النظام مهم مرة أخرى وفي الموثوقية، وضوح السياسات والإجراءات والقواعد المعمول بها)

2. آليات التنسيق والتكامل – سلسلة القيادة، مبدأ وحدة القيادة، التسلسل الهرمي للإدارة، إنشاء مجموعات متعددة الوظائف ومستهدفة.

3. الأهداف التنظيمية العامة المعقدة - سيتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف الجهود المشتركة لاثنين أو أكثر من العاملين والمجموعات والإدارات. الهدف هو توجيه جهود جميع المشاركين لتحقيق الهدف.

4. تم تصميم هيكل نظام الكرم - الكرم للتأثير على سلوك المشترين، دون إزالة الموروثات المختلة للصراع.

الموضوع: "التحليل الإداري"

تغذية. أهداف ومبادئ وأساليب التحليل الإداري.

تحليل الإدارة– عملية التحليل الشامل للموارد الداخلية وجدوى المؤسسات، والتقييم المباشر لتدفق الأعمال ونقاط القوة والضعف فيها، وتحديد المشاكل الاستراتيجية.

الطريقة النهائية للتحليل الإداري هي توفير المعلومات للمديرين وغيرهم من الأشخاص المعنيين بغرض اتخاذ القرارات الإستراتيجية، واختيار الإستراتيجية التي تناسب الأعمال المستقبلية.

وتكشف عملية هذا التحليل عن اتساق الموارد الداخلية والقدرة على معالجة الأهداف الإستراتيجية لضمان تلبية المزايا التنافسية للمؤسسة بما يلبي احتياجات السوق المستقبلية.

يتم تحديد الحاجة إلى التحليل الإداري من خلال العوامل التالية:

1. من الضروري وضع استراتيجية لتطوير المؤسسة بشكل عام لتنفيذ الإدارة الفعالة، فهي مرحلة مهمة من دورة الإدارة.

2. من الضروري تقييم ربحية المؤسسة من وجهة نظر المستثمر الخارجي، والوضع الأولي للمؤسسة في التصنيفات الوطنية وغيرها.

3. يتيح لك التحليل الإداري التعرف على احتياطيات وقدرات المؤسسة، مما يعني تكييف القدرات الداخلية للمؤسسة بشكل مباشر مع تغيير عقلية الموظف.

نتيجة للتحليل الداخلي للمؤسسة، تم الكشف عن النقاط المنخفضة:

1. يبالغ في تقدير أعماله الخاصة ويقلل من شأنها

2. تبالغ في تقدير منافسيها وتقلل من شأنهم

3. يعطي السوق أهمية كبيرة وصغيرة لكل نوع من الأشخاص.

مجموعات المؤشرات التي يتم التحليل الاقتصادي لها:

1. المؤشرات التي تميز الإمكانات الاقتصادية للشركة.

2. المؤشرات التي تميز النشاط الحكومي للشركة. وتشمل هذه المؤشرات: أصول الشركة، وحجم المبيعات، ومؤشرات الربح الإجمالي أو الصافي، وعدد الموظفين، والإمكانات العلمية والتقنية للمؤسسة.

شاشات العرض الأساسية:

1. الربحية (ربح الميزانية العمومية/.........)

2. العائد على الأصول

3. معدل الربح على رأس المال

4. معدل صافي الربح على رأس المال

5. كفاءة الممارسة.

تغذية. الكمائن المنهجية للتحليل الإداري ومستوى سلوكه.

مبادئ:

1. النهج النظامي: يُنظر إلى المؤسسة على أنها نظام قابل للطي له وسط في الأنظمة الحرجةوما يتطور في شكله من أنظمة فرعية منخفضة.

2. مبدأ التحليل الشامل لجميع أنظمة المستودعات الفرعية وعناصر العمل.

3. مبدأ الديناميكية ومبدأ التحليل المتساوي: تحليل كافة مؤشرات الديناميكية التقدمية، ومقارنتها مع المؤشرات المماثلة للشركات المنافسة.

4. مبدأ خصوصية المؤسسة (الجالوزية والإقليمية).

تظهر ثلاثة مستويات من القبول القرارات الإداريةومن الواضح أن هناك ثلاثة أجزاء متساوية من التحليل:

شركة كبرى

تنافسية (مستوى الأعمال والأعمال)

وظيفي.

يرجع تعقيد التحليل إلى حقيقة أن القرارات الإدارية لهؤلاء الأقران مترابطة بشكل وثيق وتشكل في نفس الوقت هيكلًا هرميًا.

رؤية المنطقة من عدة أنواعالأنشطة (وحدات الأعمال) تعقد بشكل كبير مهمة التحليل الإداري، حيث سيتم اتخاذ هذا المستوى من التصميم لحل أقل الاعتذارات وأقل إضفاء الطابع الرسمي على الشركات الروسية.

التغذية 1. طرق التحليل الإداري :

1. تحليل الموقف

2. تحليل المحفظة

3. البحث المكتبي: العمل مع المستندات المحاسبية والإحصائية وغيرها من معلومات الشركة الداخلية.

4. الحذر وتدريب العاملين في مجال الرعاية الصحية على التقنيات الخاصة (المقابلات التشخيصية)

5. "العصف الذهني" والمؤتمرات وغيرها من أساليب العمل الجماعي

6. تقييمات الخبراء

7. الأساليب الرياضية - تحليل الاتجاه، التحليل العاملي، تحليل المؤشرات المتوسطة، المعاملات الخاصة.

الطرق الرئيسية للحصول على معلومات واضحة هي: المحادثات مع النوى ومديري الأعمال، والخبراء، واستبيانات الممارسين، بالإضافة إلى أساليب العمل الجماعي المختلفة، مما يسمح بتطوير معلومات جيدة.انظر إلى المواقف من المشكلات التي تمت مناقشتها.

يتم تحديد فائض المعلومات من خلال منصب المتخصص في نظام إدارة الأعمال (من وجهة نظر أقرانه) ومستوى المهارة في فهم أنشطة القوة.

تغذية. مشاكل التنظيم.

تُفهم المشكلة على أنها عدم توافق القطعة الخزفية مع الأهداف التي حددها موضوع السيراميك (kerevnik).

المشكلة هي مشكلة تنظيمية وسوف تتطلب قرارا إداريا.

إن الاستعانة باستشاريين للتعرف على مشكلات المنظمة يعطي ميزة جديدة: معلومات جديدة عن المنظمة، أو الوصول إلى المشكلة الرئيسية، أو أهمية المشكلات الأخرى أو تغيير خطورتها.

تكمن المشكلة الرئيسية لمعظم الشركات الروسية في التوتر بين بيئة السوق الخارجية وتنظيم الإنتاج الداخلي.

أنواع المشاكل التنظيمية:

1. يوميا - إنه غير ممكنفي الواقع، من الممكن تقليل خطورتها حالات محددةوتفردها (على سبيل المثال، بين الاستقرار وتطوير الأعمال). قبل المشاكل اليومية هناك مشكلة التقسيم. ويكمن جوهرها في التسلسل الهرمي للحاجة إلى مؤسسة واسعة النطاق لتحقيق غرض خاص أكبر، وبهدوء على طريقتها الخاصة للأغراض المحلية وخارجها. لقد طورت عقول الجلد طريقة ماهرة في المبالغة في معنى علاماتها، وتفسيرها بطريقتها الخاصة، وفرضها على اهتمامات خاصة وجماعية.

2. من المحتمل أن تكون المشاكل الاجتماعية والثقافية موجودة في المستقبل، وتكمن مظاهرها في الأنواع المختلفة من الأعمال والثقافة التنظيمية.

3. المشاكل الظرفية - يمكن أن تنشأ من خلال موافقة مديرين محددين، من خلال حل خاص للمواقف. مثل هذه المشاكل تكون دائمًا محددة: هناك رائحة كريهة في مؤسسة ما، ورائحة ثابتة في مؤسسة أخرى.

الموضوع: "قيمة الموارد الاستراتيجية للمؤسسات ومجالات النشاط"

يركز تحليل الإدارة دائمًا على الربحية، بغض النظر عن تفاصيل تنفيذها في مؤسسة معينة، في هيكلها يمكن رؤية عدد من الكتل النموذجية:

1. أهداف النشاط التجاري.

2. محفظة الأعمال والمنتجات الجديدة

3. الموارد المحتملة للمؤسسة

4. التحليل العاملي للتكاليف (رفقة المؤسسة)

5. توافر الموارد المالية، وفورات التكاليف المحتملة.

6. نظام الإدارة: الهيكل، مؤهلات المديرين، تحفيز الموظفين، الثقافة والتقاليد الإدارية….

أساس التحليل الإداري هو تحليل نشاط التدفق، والمشكلة الرئيسية هي تقييم تكلفة النشاط من أجل ضمان الربح المستقبلي على المدى الطويل (المؤشرات: الربحية، ونمو الإيرادات، وجزء من السوق، وفنية الأصول ، جزء من المنتجات الجديدة).

ويرتبط نجاح التحليل الإداري بمجالات الحرية الهامة التي تشكل عملية الاختيار الاستراتيجي. وفي هذه الحالة، من المفيد تحليل الجوانب التالية:

1. لقد انتهت تلك الإستراتيجية المستمرة

2. المشاكل الاستراتيجية

3. القدرات التنظيمية والتبادلات

4. الإمكانيات المالية وأسعار الصرف

5. المرونة التنظيمية ونقاط القوة والضعف

11.12.04

تنقل المشكلة الإستراتيجية الوعي والتحديد وصياغة واضحة وبناءة للمشكلة، والتي تنقل أفضل الأساليب الممكنة. في هذه الحالة، يمكن توجيه المشكلة لتحديد نقاط الضعف وتطوير فرص العمل.

تنظيم فرص العمل، مثل: الهيكل، ونظام الإدارة، وثقافة الشركة ومفاتيحها، ونظام التحفيز، وفريق الإدارة، وأي موقف يمكن أن يكون مصدرًا لنقاط القوة والضعف في قدرات المؤسسة. الجزء الأكثر أهمية في التحليل الإداري هو تحليل التحديات المالية المتعلقة بدفع الضرائب وهيكل الديون.

يمكن تحقيق مرونة التحكم بعدة طرق:

1. استراتيجية التنويع، والتكيف مع التغيرات في البيئة الحالية.

2. الاستثمار في تكاليف الموظفين وتشكيل وتقييم البدائل الإدارية.

تعتمد نقاط القوة والضعف في المؤسسة على مواردها ومجالات نشاطها ذات الأهمية الاستراتيجية. هذه الجوانب دائمًا ما تكون نسبية (تتجاوز المنافسين الرئيسيين وتضع المعايير).

يمكن أن يكون أسلوب تحديد نقاط القوة والضعف كما يلي:

1. داخلي (فكر ممثلي المؤسسة)

2. خارجي (مقارنة مع المنافسين)

3. المعياري (ياك ما بوتي)

تغذية. المزايا التنافسية للمؤسسة

هذه فريدة من نوعها الموارد المرئية وغير المرئية، وهي مهمة لهذا العمل، وأيضًا ذات أهمية استراتيجية لقطاع الأعمال هذا، مما يسمح له بالتغلب على المنافسة.

يمكن تعريف الميزة التنافسية بأنها الكفاءة العالية للمؤسسة في أي شركة، والتي توفر أكبر فرصة للتغلب على قوى المنافسة وكسب الرفاق والحفاظ على ولائهم لمنتجات الشركة.

الموارد (المادية) غير العادية– الأصول المادية والمالية للمؤسسة كما تظهر في الميزانية العمومية (الأصول الثابتة والمخزون والنقد)

يمكنك تحسين كفاءة النشاط التجاري (زيادة استخدام هذه الموارد) بالطريقة التالية: التغيير في احتياطيات المواد، والإنتاج غير المكتمل، وزيادة استخدام الأصول الثابتة، وتوفير الموارد.

الموارد غير المرئية (غير الملموسة).- هذه هي الخصائص الواضحة للمؤسسة:

1. الأصول المراوغة لا ترتبط بالأشخاص - العلامة التجارية، الدراية، المكانة، الصورة التجارية،

2. الموارد البشرية بعيدة المنال (رأس المال البشري) - مؤهلات الموظفين والأدلة والكفاءة وشعبية فريق الإدارة.

يمكن العثور على عناصر مهمة أخرى للميزة التنافسية ونقاط القوة والضعف في المؤسسة بالإضافة إلى الأنشطة الإستراتيجية: الإنتاج والإنتاج والتطوير العلمي والتسويق والتمويل وإدارة شؤون الموظفين.

نقطة الضعف في جميع الشركات الروسية تقريبًا هي الإدارة المالية، في حين قد تكون نقاط القوة هي: الوضع الاحتكاري (الطاقة والنقل)، والإنتاج عالي الكفاءة، وتوافر المواد الخام (الغاز).

بالنسبة للموظف، فإن شعبية العلامة التجارية، والمكان الرائع للنمو، والعمل الجيد، والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا لها أهمية كبيرة.

تغذية. الأهداف والمراحل الرئيسية لتحليل المحفظة.

محفظة الأعمال (محفظة الشركات)- هذا هو مجمل الشركات التابعة السيادية المستقلة (وحدات الأعمال الاستراتيجية) التي تنتمي إلى حاكم واحد.

تحليل محفظة -أداة مساعدة أي نوع من المؤسسات تكشف وتقيم نشاطها السيادي من خلال استثمار الأموال في المشاريع الواعدة والمربحة بشكل مباشر واختصار (التطبيق) الاستثمار في المشاريع غير الفعالة.

في هذه الحالة، يتم تقييم الزيادة الكبيرة في الأسواق والقدرة التنافسية للشركات في هذه الأسواق. وتخضع محفظة الشركة للموازنة، حتى تتمكن من ضمان التوريد الصحيح للمنتجات أو المنتجات التي تلبي الحاجة إلى رأس المال لضمان النمو، مع الوحدات الحكومية التي توفر فائضا كبيرا من رأس المال.

الغرض من طريقة تحليل المحفظة هو مساعدة المدير على فهم العمل، وإنشاء صورة واضحة لتكوين النفقات والأرباح في شركة متنوعة.

يساعد تحليل المحفظة في حل المشكلات التالية:

1. لخدمة استراتيجية العمل أو استراتيجية التقسيمات الحكومية للمؤسسة

2. توزيع الموارد البشرية والمالية بين الأقسام

3. تحليل رصيد المحفظة

4. تركيب محافظ فيكونيك

5. القيام بإعادة هيكلة المؤسسة.

الميزة الرئيسية لتحليل المحفظة هي إمكانية وجود هيكل منطقي، والعرض الواضح لمشاكل العمل الاستراتيجية، وبساطة عرض النتائج، والتأكيد على الجانب الواضح من التحليل.

مخطط تحليل المحفظة:

1. تنقسم جميع أنواع الأنشطة التجارية إلى وحدات عمل استراتيجية:

الأعمال وحدها هي المسؤولة:

خدمة السوق وليس الآخرين

أمهات أصدقائهم ومنافسيهم

تقع على عاتق الشركة مسؤولية التحكم في العوامل الرئيسية التي تحدد النجاح في السوق.

2. يتم تحديد القدرة التنافسية الواضحة لهذه الشركات وآفاق تطوير الأسواق ذات الصلة.

3. يتم تقسيم استراتيجية وحدة العمل الفردية (استراتيجية العمل) ويتم توحيد وحدة الأعمال ذات الاستراتيجيات المماثلة في نفس المجموعة.

4. يقيم التقييم الوظيفي إستراتيجية العمل لجميع أقسام المؤسسة من حيث صلتها باستراتيجية الشركة والدخل المنتظم والموارد التي يتطلبها قسم البشرة.

العيب الرئيسي لتحليل المحفظةويعتقد أن هناك معلومات حول خط الإنتاج للأعمال، والتي لن يكون من الممكن دائمًا استقراءها من المستقبل.

1 . مقدمة في الإدارة الإستراتيجيةوشرطي

1.1 غير رأيك أيتابي روزفيالإدارة الاستراتيجية

الإدارة الإستراتيجية هي مجال من مجالات العلوم والممارسة الإدارية التي تتطور بسرعة، استجابة للديناميكية المتزايدة لبيئة الأعمال الحديثة. تم تطوير نظرية التخطيط الاستراتيجي والإدارة من قبل قادة الأعمال والشركات الاستشارية الأمريكية، والتي توسعت فيما بعد إلى ترسانة من أساليب التخطيط الداخلي للشركات في جميع أنحاء العالم.

في هذا الوقت، أصبحت أهمية الإستراتيجية غير مهمة، ولكنهم جميعًا متحدون بمفهوم الإستراتيجية كمجموعة مدروسة جيدًا من القواعد والقواعد التي تكمن وراء تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية التي ستتدفق إلى المؤسسة اليومية في شهر مايو كوسيلة لربط المؤسسة بالبيئة الخارجية. "إستراتيجية - لاحول عمل البرنامج العامتكما أنه يكشف عن أولويات المشاكل والموارد اللازمة لتحقيق الهدف الرئيسي.يقوم فون بصياغة الأهداف الرئيسية والاتجاهات الرئيسية لإنجازاتهم بطريقة تجعل المؤسسة تتعارض بشكل مباشر مع الخراب.

"الإدارة الاستراتيجية - هذه هي عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية، واللوح المركزي فيها هو الاستراتيجيіالاختيار التشيكي، على أساس تكوين تجمع موارد الرطوبةنوهذا هو جوهر المشروع مع احتمالات وتهديدات الأطراف الخارجية، وفي هذه الحالة.ويمكن النظر إلى الإستراتيجية على أنها الطريق الرئيسي بين ما تريد المنظمة تحقيقه: أهدافها ومسار العمل المتخذ لتحقيق تلك الأهداف. .

تمت صياغة مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" منذ نهاية 1960-1970. من أجل إحداث فرق بين الضوابط الحالية على مستوى الإنتاج والضوابط التي تعمل على أعلى مستوى. لقد استلزمت الحاجة إلى القيام بمثل هذه الأنشطة الانتقال إلى نموذج جديد لإدارة تطوير المنظمة في الوسط، وهو نموذج آخذ في التغير.

هناك عدة عوامل تشير إلى أهمية الإدارة الإستراتيجية:

1. في النصف الآخر من القرن العشرين. عدد المهام، بسبب التغيرات الداخلية والخارجية، يتزايد باطراد. كان العديد منهم جديدًا بشكل أساسي ولم يؤيدوا القرار بناءً على الأدلة التي تم سحبها في النصف الأول من القرن العشرين.

2. أدى تعدد الطلبات بسبب اتساع النطاق الجغرافي لأنشطة الاقتصادات الوطنية إلى زيادة تعقيد مشاكل الإدارة.

3. نما دور الخط الرئيسي للإدارة، حيث أن مجمل المهارات الإدارية المكتسبة في النصف الأول من القرن أصبحت فيما بعد أقل ملاءمة لعقول المهمة العليا.

4. تزايد عدم استقرار دوفكيل، مما عزز اليقين بشأن التغيرات الاستراتيجية وعدم قابليتها للانتقال.

أصبح من المهم بالنسبة لفينياتكوف تغيير نظام الإدارة، الذي من شأنه أن يضمن تكيف المؤسسة مع الوسط المتطرف الذي يتغير بسرعة. تم تحقيق الاستجابة المناسبة للتغييرات من خلال الإدارة الإستراتيجية لتطوير الأعمال.

شفيدكي تغيير البيئة الخارجية المؤسسات الزراعيةكما أنها تحفز ظهور أساليب وأنظمة وأساليب جديدة للإدارة. وبما أن البيئة الحالية مستقرة عمليا، ليست هناك حاجة خاصة للانخراط في الإدارة الاستراتيجية.

في هذا الوقت، تعمل معظم الشركات الروسية بطريقة معدلة ومهمة للغاية، وبالتالي ستحتاج إلى أساليب إدارة استراتيجية.

اندماجسعملياتنا.تشهد الأعمال التجارية الروسية مجموعات صناعية ستنضم إلى المؤسسات المرتبطة تقنيًا، وهناك عملية نشطة لإنشاء مجموعات مالية وصناعية (FIGs)، وشركات تجارية، وربما بالتزامن مع إنشاء المجموعات الرئيسية التي بدأت في تنظيم المجموعات المالية والتجارية

عولمة الأعمال،الذي يلتصق بحافة لدينا. فالشركات العالمية تنظر إلى العالم باعتباره كلاً واحداً، حيث تُمحى الهويات والمزايا الوطنية ويتم توحيد المعايير. منتجات الشركات العالمية المريخ, سيمنز, سوني, بروكتر & مغامرة, ل0 حقيقيإن لامبالاة الآخرين تباع في جميع أنحاء العالم وتشكل عاملاً مهمًا للمنافسة في الأسواق الوطنية. من الممكن مقاومة هجمة البضائع من شركات الإضاءة باستخدام العديد من الأساليب المماثلة. تفصيل استراتيجية الروبوتات في البيئة التنافسية.

مراحل تطوير الإدارة الإستراتيجية من خلال الخطة المؤسسيةіروفانيا

من الأفضل فهم ظهور تقنيات الإدارة الإستراتيجية وتنفيذها في ممارسات الشركات في سياق تاريخي. يرى مؤرخو الأعمال عدة مراحل في تطور التخطيط المؤسسي: إعداد الميزانية، والتخطيط طويل المدى، والتخطيط الاستراتيجي، والخطط، والإدارة الإستراتيجية.

1. الميزانية.في عصر تكوين الشركات العملاقة قبل حرب خفيفة أخرىولم يكن لدى الشركات أي خطط للخدمات الخاصة، خاصة تلك طويلة المدى. يناقش جميع العاملين الأساسيين في الشركة ويخططون بانتظام خططًا لتطوير أعمالهم، على الرغم من التخطيط الرسمي المرتبط بتقسيمات تقارير عملهم، وإدارة أشكال المعلومات المالية، وما إلى ذلك. التكاليف المالية الشخصية - ميزانيات التدفقات النقدية لعام أغراض مختلفة.

جاءت الميزانيات معًا، أولا وقبل كل شيء، وراء الجلد من الوظائف الحكومية الكبرى (NDDKR، التسويق، رأس المال الحياة اليومية، فيروبنيتستفو). بمعنى آخر من عدة وحدات هيكلية داخل حدود المؤسسة: الفروع والمصانع وغيرها. تعد الميزانيات المماثلة والاقتصاد الحالي هي الأداة الرئيسية لتقسيم موارد الشركة الداخلية والتحكم في أنشطة التدفق. خصوصية أساليب الميزانية والمالية هي طبيعتها قصيرة المدى ومباشرتها الداخلية. يُنظر إلى المنظمة دائمًا على أنها نظام مغلق. بدون أساليب الميزانية والمالية، يكون التركيز الرئيسي للمديرين هو الأرباح المباشرة وهيكل النفقات. من الواضح أن اختيار مثل هذه الأولويات يشكل تهديدًا لتطور المنظمة على المدى الطويل.

2. خطة دوفجوستروكوف.ش 1950 - X- قطعة خبز 1960 - Xوفقًا للعقول المميزة لحكم الشركات الأمريكية، كان هناك معدل مرتفع لنمو أسواق السلع الأساسية، وانتقال عالٍ للاتجاهات إلى تطور الحكم الوطني. وقد رأت هذه العوامل ضرورة توسيع أفق التخطيط ووضعت خططاً لتطوير التخطيط طويل المدى.

تتمثل فكرة Strizhnev عن هذه الطريقة في التنبؤ بمبيعات الشركة قبل سنوات عديدة. فيما يتعلق بالنمو المتزايد لخصائص الاقتصاد، اعتمد التخطيط طويل المدى على استقراء اتجاهات تطور الشركات التي تطورت في الماضي. عرض Golovnyy – توقعات للمستقبل – على أساس استقراءالمبيعات في المقدمة. ثم، بناءً على أرقام التحكم المحددة في توقعات المبيعات، تم حساب جميع الخطط الوظيفية للإنتاج والتسويق والإنتاج. وأخيرا، تم تجميع كافة الخطط في خطة مالية واحدة للشركة. وقد أثيرت مخاوف المديرين بسبب المشاكل المالية التي تم تحديدها والتي كانت تعاني منها الشركات النامية. وإلا فيبدو أن هناك موارد داخلية كافية للشركات وأنه من الضروري التوجه إلى التكاليف الموضعية؟

هذا النهج هو أكثر دراية لنا أسلوب "التخطيط للإنجاز"زحمص"،منتصرًا على نطاق واسع لعقول الإدارة المركزية لاقتصاد راديان. كانت المبادئ التوجيهية الرئيسية للمؤسسات هي مهام الإنتاج، وليس المبيعات، ولكن أيضًا اقتصاديات السوق، والتي كانت إنجازاتها محدودة بتبادل الموارد. بالنسبة لهذا النهج، كان تقسيم الاستثمارات الرأسمالية ومعادلة (خصم) النفقات في الساعة موضع خلاف على نطاق واسع.

3. تخطيط استراتيجي. في نهايةالمطاف 1960 - Xالوضع الاقتصادي الصخري بين الأثرياء في الصناعة الدول المذنبةلقد تغير تماما. ومع إدراك تزايد ظواهر الأزمة وتكثيف المنافسة الدولية، بدأت التوقعات مع تحسن الاستقراء تبتعد أكثر عن الأرقام الحقيقية؛ وكانت الظاهرة الأكثر شيوعاً هي تحديد أهداف متفائلة، مثل عدم تقارب النتائج الفعلية. بدأت معظم أعمال الشركة تقول إن النتائج المستقبلية لأنشطتها سوف تفسد، لكن النتائج المخططة للعملية غالبًا ما كانت تفشل. وهكذا تبين أن التخطيط طويل المدى لا ينجح في أذهان الطبقة الوسطى الحديثة التي تتسم بالتغير الديناميكي والمنافسة الشرسة.

إن تبلور عناصر مهمة في مفهوم التخطيط الاستراتيجي يعود إلى حد كبير إلى رغبة النبلاء في ربط نظام التخطيط طويل المدى، كما هو الحال مع عدم أهمية معايير التنمية الاقتصادية العالمية. نظام التخطيط الاستراتيجي لديهتهناك شعور تجاه أولئك الذين سيموتون لا محالة في الماضي، وهناك تغيير في الرأي بشأن احتمال إصابتهم بالعدوى في اليوم التالي.عنكشك الاستقراء.تكمن الأهمية الرئيسية للتخطيط الاستقراءي طويل المدى مقابل التخطيط الاستراتيجي في أيدي مختلف مديري دور المسؤولين الخارجيين. في مقدمة التخطيط الاستراتيجي تم إجراء تحليل لكل من القدرات الداخلية للمنظمة والقوى التنافسية الخارجية وعمليات البحثفياختيار الإمكانيات الخارجية فيما يتعلق بخصوصيات المنظمة.وبهذه الطريقة، يمكننا القول أن جوهر التخطيط الاستراتيجي يكمن في رد الفعل المختصر للمؤسسة على ديناميكيات السوق وسلوك المنافسين.

4. الإدارة الإستراتيجية.قبل 1990 - مبدأت معظم الشركات حول العالم في التحول من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الإستراتيجية. يتم تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة معقدة ليس فقط من قرارات الإدارة الإستراتيجية التي تشير إلى التنمية المستدامة للمنظمة، ولكن أيضًا من الإجراءات المحددة التي تضمن استجابة المؤسسة للتغيرات في الظروف العالمية التي قد تخلق الحاجة إلى المناورة الإستراتيجية، - تقييم الأهداف وتعديل التطوير الاتجاهي.

غالبا ما تسمى الإدارة الاستراتيجية الإدارة الإستراتيجية للسوقهيم (استراتيجي سوق إدارة). إن إدراج كلمة "السوق" يعني أن القرارات الإستراتيجية يمكن أن تؤثر بشكل كبير على تطورات السوق والتطورات الحالية للمسؤولين الداخليين. الإدارة الاستراتيجيةهنياويعني ذلك أيضًا أن عملية التحكم قد تكون استباقية وليست تفاعلية. فيويحاول المديرون دمج الاستراتيجيات الأجنبية مع الاتجاهات الحالية، بدلا من مجرد الرد عليها. إن الحاجة إلى مثل هذه الحقن ترجع إلى سببين:

* بالنسبة لرد الفعل السويدي على تغييرات دوفكيل، من المهم أن تأخذ مصير إنشائها؛

* قد تكون التغييرات كبيرة، لذا من المهم صب عليها إن أمكن.

تندمج العوامل المهمة التي تفسر تراجع الأعمال التجارية الكبرى مع الثناء على التغييرات السياسية والاقتصادية والتشريعية وغيرها من التغييرات على المستويين الكلي والجزئي.

يظهر تطور أنظمة إدارة الشركات في الجدول 1.1.

يوضح الجدول أن أنظمة التحكم، التي تم تغييرها واحدة تلو الأخرى، كانت موجهة نحو مستوى متزايد من عدم الاستقرار وقابلية نقل أقل فأقل للمستقبل. من من يتم إعطاء هذا التصنيف؟ أنظمة التحكم.

1. الإدارة على أساس السيطرة على فيكوناني(بعد الحقيقة).

2. الإدارة على أساس استقراء,وإذا تسارعت وتيرة التغيير، فقد يؤدي اليوم التالي إلى استقراء اتجاهات الماضي.

3. الإدارة على أساس تغيير النقل.لقد تسارعت وتيرة التغيير، حتى نتمكن من التعامل مع المخاطر وانعدام الأمن في الوضع الحالي ومعالجتها عند وضع خطة استراتيجية.

4. الإدارة على أساس قرارات طارئة صغيرةإذا قام الكثير من الأشخاص المهمين بغلي الطاولة بسرعة كبيرة بحيث يكون من المستحيل إعادة ملئها بسرعة.

1.2 جوهر المدير الاستراتيجينالذي - التي

جوهر الإدارة الاستراتيجية يكمن في ثلاثة التغذية الأكثر أهمية:

* صاحب العمل الذي هو في العمل لمدة ساعة؟

* ما هو المعسكر الذي تود البقاء فيه بعد ثلاث، خمس، عشر سنوات؟

* ما هي أفضل طريقة للوصول إلى معسكر بازان؟

للاشتراك في أطعم أولايجب على المديرين أن يفهموا بعناية الوضع الدقيق الذي تمر به المؤسسة، وأن يحددوا أولاً أين ستنهار بعد ذلك. ولهذا الغرض، هناك حاجة إلى قاعدة معلومات تضمن عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية مع الأدلة لتحليل المواقف الماضية والحالية والمستقبلية.

طعام الصديقيعكس أهمية الإدارة الإستراتيجية كتوجه لها نحو المستقبل. للرد على ذلك، من الضروري أن تحدد بوضوح ما تحاول تحقيقه وما هي أهدافك.

الوجبة الثالثةترتبط الإدارة الإستراتيجية بتنفيذ إستراتيجية معينة، والتي قد تتضمن تعديل مرحلتين متقدمتين. وأهم عمليات التخزين والترابط في هذه المرحلة هي الموارد المتاحة ونظام الإدارة والهيكل التنظيمي والأفراد الذين يقومون بتنفيذ الاستراتيجية.

أنا. يوصي أنسوف بالنظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها تتكون من نظامين فرعيين يعزز كل منهما الآخر: تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي والإدارة التشغيلية في الوقت الفعلي. وبالتالي، فإن الإدارة الإستراتيجية تخضع للتخطيط الاستراتيجي ونظام موجه حقًا، والذي يتضمن تعملية اتخاذ القرار بشأن تنفيذ الإستراتيجية، بالإضافة إلى التقييم والرقابة.علاوة على ذلك، فإن الإستراتيجية الحالية تعد جزءًا أساسيًا من الإدارة الإستراتيجية، بخلاف ذلك آليات التنفيذوتصبح الخطة الاستراتيجية خالية من الخيال.

فيدمينوستي الإدارة الاستراتيجيةمنظر تخطيط استراتيجيأنيابالإضافة إلى ذلك، يتم تحديد المشكلات المرتبطة بعملية تنفيذ الإستراتيجية من خلال عدة عوامل مهمة أخرى:

* معلومات جديده اولا بأول- في الإدارة الإستراتيجية، يزداد عالم عدم اليقين مع الضعف الفوري للإشارات حول التغييرات، وبالتالي تتغير معلومات نظام الإدارة الخارجي. نحن نعمل على تطوير أنظمة معلومات أكثر حساسية لمراقبة الأطفال؛

* ظهور خلافات استراتيجية مثل حجز الميزانية الروسية وهو ما يرجح قبوله دورات تخطيط الموقف القرارات الاستراتيجية،توبتو. تتميز الإدارة الإستراتيجية برد الفعل السريع للتغيرات في الدخل في منتصف فترات التخطيط. وللتغلب على مثل هذه التناقضات، يتم إنشاء أنظمة لجمع المعلومات وتحليلها واتخاذ القرارات الإستراتيجية في الوقت الفعلي (نظام عبر الإنترنت)؛

* رد فعل الإدارة الإستراتيجية للتغيرات الخارجية ذو شقين: مستجيب وتشغيلي في نفس الوقت. يعتمد رد الفعل النهائي على الخطة الإستراتيجية، ويتم تنفيذ الخطة التشغيلية وفقًا للدورة المخططة في الوقت الفعلي؛

* في الإدارة الإستراتيجية، البيئة الحالية لا ترى مدى الوضوح والثبات الذي يجب على الشركة التكيف معه. وسنرى قريباً سبل واستراتيجيات تغيير التطرف الحالي؛

* الإدارة الاستراتيجية يشمل عناصر جميع العناصر السابقةيوما هي أنظمة التحكمتوبتو. ينقل تكوين الميزانيات، والاستقراء اللاحق باستخدام طريقة تقييم المسؤولين المستقرين، وتحديد عناصر التخطيط الاستراتيجي، مما يؤدي إلى التحسين، والتكيف اللازم للقرارات الاستراتيجية، وإنشاء تفسيرات على نطاق زمني حقيقي.

معنى آخر الإدارة الاستراتيجية - يضمن هذا النشاط تنفيذ أهداف تنظيم التغيير الديناميكي في العقول і الحيوية والأرضية الوسطى غير المهمة، والتي تسمح لك بالاستفادة على النحو الأمثل من إمكاناتك الحالية والبقاء قابلاً للتغيرات الحالية ه مربيات

1.3 مشاكل وآفاق تطوير الإدارة الإستراتيجية في الشركات الروسيةدأصدقاء

ممارسة الحكومة الروسية لديها آلية الإدارة الاستراتيجيةهو في المرحلة التكوينية. في هذه الحالة، يعتقد المحللون الدوليون أن السوق الروسية قد دخلت المرحلة التي يكون فيها وجود استراتيجية مفصلة أمرًا مهمًا للشركات على الجلد. ما هو دور الإدارة الإستراتيجية لريادة الأعمال في أذهان اقتصاد السوق؟

عند تطوير خطط أعمالهم، جمع اقتصاد الفريق الكثير من المعلومات حول مجموعة المنتجات والموظفين والزملاء وأسعار منتجاته والعديد من المؤشرات والمعايير الأخرى التي تم وضعها تلقائيًا كأساس لتطوير الخطط. تم تقليص العمل المخطط له إلى البحث عن مسارات فيكونية فعالة من أجل تحقيق الهدف المتوقع. مثل هذا العمل يضيع في الاقتصاد الانتقالي، وفي أذهان السوق، يضيع جزء من العمل المخطط له.

الآن يجوز لريادة الأعمال تدل على نفسهاوالتنبؤ بمعايير البيئة الحالية، ومجموعة المنتجات والخدمات، والأسعار، والعملاء، والأسواق، والأهم من ذلك، أهدافك طويلة المدى واستراتيجية تحقيقها. يتم دعم هذا الجزء من العمل المخطط له من خلال تطوير خطة استراتيجية. لم تعد قرارات ميت الإستراتيجية، التي جلبت النجاح للعديد من الشركات بعد عام 1991 مباشرة، قيد التنفيذ، وظهرت العديد من الشركات الجديدة أو توقفت عن النمو بعد أن وصلت إلى مستوى كبير.

ولذلك، فإن مديري الشركات الجديدة ومديري المؤسسات الوطنية الكبيرة يدركون الحاجة إلى تطوير استراتيجية التنمية. من يتفق مع تحديد المؤسسة كنظام معزز متكامل وتشكيل أهداف ومصالح جديدة للمؤسسة والعاملين فيها.

إن الحاجة إلى إنشاء نظام إدارة استراتيجي في الممارسة الحديثة يتم تحديدها أيضًا من قبل أولئك الذين يدركون ذلك. عمليات التكاملحنفسك.يوجد في قطاع الأعمال الروسي العديد من الشركات التجارية التي تتمتع بثروات كثيرة بنوك تجارية، بدأ الشراء مؤسسة صناعية، والمشاركة في مسابقات الخصخصة والاستثمار، وإجراء عمليات الاستحواذ بنشاط على المؤسسات المربحة.

وأسماء هذه الشركات والمجموعات معروفة لدى الجميع، مثل "LogoVaz"، والمجموعة الصناعية للبنوك "Menatep"، و"Rusian Credit"، وغيرها. ومن الواضح أن المهمة المركزية الآن هي الانتقال من الحالة الراهنة للتكامل إلى التطوير الفعال لعمليات التكامل، وهو أمر مستحيل دون زيادة المشاكل للإدارة الاستراتيجية.

التغيير المهم القادم في تطوير العقل للإدارة الإستراتيجية هو عملية عولمة الأعمال،الذي يلتصق بحافة لدينا.

أصبح مديرو الشركات الوطنية الكبيرة والمديرون التنفيذيون للشركات الجديدة مهتمين بشكل متزايد بتشكيل أهداف طويلة المدى وتخطيط التنمية من منظور طويل المدى. وعلى اليمين، يبدو أن العديد من الشركات الروسية عالقة في نوع من الفراغ المعلوماتي.

من طرف واحد، تنوع المعلومات الخارجية المضطربة، من الآخر- مجموعة متنوعة من المبادئ التوجيهية المنهجية لاختيار اتجاهات التطوير. بالإضافة إلى ذلك، تختلف أدوات تطوير وتنفيذ استراتيجية الطاقة بشكل كبير عن نظام التخطيط المعتمد مسبقًا ولا يزال هناك القليل جدًا من المعلومات عنها، على الرغم من أنها في الممارسة العملية لم تصبح طرقًا مقبولة بشكل عام للتخطيط للروبوتات. من الصعب فهم معظم أصناف الخضار الإدارة الاستراتيجية

2 . المفهوم الأساسي للإدارة الإستراتيجية

2.1 فهم جوهر الإدارة الإستراتيجيةالخامسكسول

الإدارة الاستراتيجية - عملية التطوير وقبول تنفيذ القرارات الإستراتيجية التي يعتبر الاستراتيجي هو اللوح المركزي فيهاіالاختيار التشيكي يعتمد على إمكانات موارد الطاقةدقبول احتمالات وتهديدات التطرف الخارجي.

جوهر الإدارة الإستراتيجية هو نظام من الاستراتيجيات يتضمن ترابطًا منخفضًا بين استراتيجيات تنظيم المشاريع والعمالة المحددة. الإستراتيجية - حيث يتم التخطيط لرد فعل المنظمة لتغيير الوظيفة مسبقًا، ويتم تحديد خط السلوك لتحقيق النتيجة المرجوة.

تتوافق الخصائص الرئيسية للجانب الاستراتيجي لإدارة المنظمة مع الإدارة التشغيلية (التفصيلية) التي كانت تمارس في مجال الأعمال منذ أكثر من 20 عامًا، كما هو موضح في الشكل 1. 2.1.

صغير 2.1. خصائص الإدارة التشغيلية والاستراتيجية

لتوضيح أهمية الخصوصيات الإدارة الاستراتيجية- إدارة منظمة تركز على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة.ويركز هذا على نشاط السكان، والتنظيم الحالي والتغيرات الحالية في التنظيم، بما يتناسب مع التدفق دوفكيلا- السماح بالسعي لتحقيق المزايا التنافسية ، ماذا، zreshtoyu، اتصلعنيسمح للمنظمة بالعيش في منظور طويل المدى، وتحقيق أهدافهاهليو.

ونظراً لأولوية المناهج المختلفة وتفاعل المتغيرات الخارجية في تطور الإدارة المؤسسية فإننا نرى المراحل التالية (المشابهة لمراحل تطور الإدارة الإستراتيجية):

* الرقابة المالية والميزانية (الميزانية)؛

* الإدارة المبنية على الاستقراء (التخطيط طويل المدى)؛

* نقل التغييرات (التخطيط الاستراتيجي)؛

* الإدارة المبنية على قرارات الطوارئ السريعة (الإدارة الإستراتيجية).

نحن بحاجة إلى تغيير نظام تحكم واحد استجابة لعدم الاستقرار المتزايد في منتصف العمر وتقليص الوضع الحالي. كما أن صعود تقنيات الإدارة الإستراتيجية وتراجعها العملي يمكن أن يكون رد فعل على تعقيد مهام الإدارة (القسم الجدول 1.1).

مفهوم بوشاتكوف للإدارة الإستراتيجية

أنماط السلوك التنظيمي.استند أحد مفاهيم الإدارة الأولى إلى اكتشاف أن الأنواع المختلفة من السلوك التنظيمي مدفوعة بهياكل تنظيمية وإدارة مختلفة. إن التنوع الكامل في الأساليب السلوكية يشبه أسلوبين نموذجيين مطولين - التدريجي والإذعان.

أسلوب بريسني في السلوكيتم تعطيله من خلال وضع "ما هو أبعد من ما تم تحقيقه"، مع التركيز على تقليل الانحرافات عن السلوك التقليدي سواء في وسط المنظمة أو في عمل الآخر. يجب على المنظمات التي تلتزم بهذا النمط من السلوك تجنب التغييرات والحد منها وتقليلها.

أسلوب السلوك التكيفيإنه يخضع للتغيرات المستمرة ونقل المشكلات المستقبلية والفرص الجديدة. يتم إجراء بحث واسع عن القرارات الإدارية، ويتم تقسيم البدائل العددية واختيار البديل الأمثل.

العلاقات بين الأنماط السلوكية وأنواع الطلاءاتو انا

الإدارة الإستراتيجية تقود السلوك الداعم.

توجد علاقة وثيقة بين أنماط السلوك التنظيمي وأنواع الإدارة. الإدارة الإستراتيجية تقود السلوك الداعم. النتيجة النهائية للإدارة الإستراتيجية هي الإمكانات النظامية لتحقيق أهداف المنظمة والهيكل الداخلي الذي يضمن الحساسية للتغير في البيئة.

وظيفة فنان السيراميك الذي يتعامل مع القضايا الإستراتيجية هي:

* تحديد الحاجة إلى إجراء تغييرات استراتيجية.

* خلق الإمكانات التي تدعم التغييرات الاستراتيجية.

* اختيار وتوظيف الموظفين لإجراء تغييرات استراتيجية.

تنخرط الإدارة التشغيلية، بدلاً من الإدارة الإستراتيجية، في منصب إداري ثانوي وتستند إلى أسلوب سلوكي تدريجي. المدير الذي يتعامل مع التغذية التشغيلية هو المسؤول عن تحويل إمكانات المنظمة إلى أرباح حقيقية. ومن بين التعليمات الرئيسية:

*Viznachennya من الإدارات التشغيلية تحت الأرض؛

* التحفيز والتنسيق والسيطرة على عملية الإنتاج لخطوط الإنتاج.

في النصف الأول من القرن العشرين، ظهرت الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية، بالإضافة إلى الأساليب السلوكية ذات الصلة، كبدائل للمنظمات. في هذا اليوم وهذا العصر، تحتاج المنظمات بشكل متزايد إلى القمع المتزامن لكلا النوعين من السلوك والتكامل الفعال بين نوعي الإدارة. تتم الإشارة بوضوح إلى أهمية الإدارة الاستراتيجية مقابل الإدارة التشغيلية من خلال الاختلافات بين أنواع السلوك التنظيمي التي تم النظر فيها.

¦ وظائف الإدارة الإستراتيجية.تنعكس الإدارة الإستراتيجية للأعمال في الوظائف الخمس التالية:

1. التخطيط الاستراتيجي.

2. تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجية.

3. تنسيق الأنشطة لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية.

4. الدافع لتحقيق النتائج الاستراتيجية.

5. السيطرة على عملية تطوير الإستراتيجية.

التخطيط الاستراتيجيينقل وظائف فرعية مثل التنبؤ وتطوير الإستراتيجية والميزنة. التنبؤ يفيد في تطوير الخطط الاستراتيجية. يعتمد على تحليل مجموعة واسعة من العوامل الداخلية والخارجية لعمل المؤسسة مع طريقة نقل إمكانية تطوير وتقييم المخاطر. يسمح التنبؤ المنهجي باتباع نهج أكثر شمولاً لاستراتيجية العمل. للتنبؤ تقليديًا ثلاثة أبعاد: الساعة (إلى أي مدى نخطط لرؤيته؟)، مباشرة (ما هي اتجاهات المستقبل؟)، الحجم (ما مدى أهمية التغييرات؟). استنادا إلى نتائج التحليل، تقوم إدارة الأعمال بصياغة مهمة (مجال الأعمال، الرؤية العالمية)، وتحدد آفاق تطوير المنظمة وتتحلل الاستراتيجية. إن ارتباط الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة بنتائج أنشطة الأقسام المحيطة بها ينعكس في وضع برامج العمل اللازمة وتكوين الميزانية. تتضمن الميزانية تقييماً شاملاً للبرامج وتوزيع الموارد.

تنظيم تنفيذ الخطط الإستراتيجيةينقل تشكيل الإمكانات المستقبلية للمؤسسة، والهيكل المناسب ونظام الإدارة مع استراتيجية تطوير محددة، وإنشاء ثقافة مؤسسية تدعم الاستراتيجية.

تنسيق الأنشطةيعتمد المديرون في تشكيل وتنفيذ الإستراتيجية العامة على القرارات الإستراتيجية المناسبة على مختلف المستويات وما يتبعها من توحيد أهداف واستراتيجيات الوحدات الهيكلية على نطاقات الإدارة الأكبر

تحفيزوكوظيفة من وظائف الإدارة الإستراتيجية، فهي ترتبط بتطوير نظام من الحوافز التي تشجع على تحقيق النتائج الإستراتيجية.

يتحكميحافظ على اليقظة المستمرة بشأن عملية تنفيذ الخطط الاستراتيجية. ستكشف هذه الدعوات على الفور عن المشاكل التي تلوح في الأفق، وتكشف عن الراحة والطمأنينة من الاستراتيجيات والسياسات المعتمدة في المؤسسة.

¦ أهمية الإدارة الإستراتيجية. الهدف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية هو تطوير الإمكانات ودعم القدرة الإستراتيجية للمؤسسات على البقاء والعمل بفعالية في ظل بيئة خارجية غير مستقرة. يشير مجمل الوظائف التي تم النظر فيها إلى جوهر الإدارة الإستراتيجية.

وبالتالي فإن جوهر الإدارة الإستراتيجية يكمن في تشكيل وتنفيذ إستراتيجية تطوير المنظمة على أساس المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات التي تطرأ على أنشطتها باستخدام أسلوب الدعم الذي تحتاجه للبقاء والعمل بفعالية في عقول بيئة غير مستقرة.

¦ مميزات القرارات الإستراتيجية. يتضمن تنفيذ وظيفة الإدارة الإستراتيجية تطوير واعتماد القرارات الإستراتيجية. جميع القرارات التي تتعلق بالجوانب الرئيسية للنشاط التجاري، الموجهة نحو المستقبل والمقبولة في أذهان المجهول، يجب أن تصل إلى مثل هذه الاستنتاجات.

القرارات الإستراتيجية ذات أهمية منخفضة. رؤوس منهم:

* الطابع المبتكر؛

* المباشرة بالأهداف الواعدة والجدوى.

* مرونة القالب خلف العقول، بحيث لا توجد بدائل استراتيجية؛

* ذاتية التقييم؛

* غير قابل للتفاوض و ريزيكو عالي . القرارات الإستراتيجية - القرارات المتعلقة بإعادة بناء المؤسسات، وإدخال منتجات وتقنيات جديدة، والدخول إلى أسواق جديدة، والاستحواذ على المؤسسات وتوسيعها، بالإضافة إلى التغييرات التنظيمية (الانتقال بما في ذلك أشكال جديدة من التفاعل مع أصحاب العمل وزملاء العمل، وإعادة إنشاء الهيكل التنظيمي، الخ). ).

2.2 المكونات والمراحل الرئيسية للتطوير الاستراتيجي إدارة

مستودعات الإدارة الإستراتيجية. تتضمن إدارة الأعمال الإستراتيجية خمسة مكونات رئيسية تخلق مجموعة مستمرة من الحلول الواعدة والموجهة نحو الهدف (الشكل 2.2).

1. باتشينيا- هذه هي صورة مؤسسة مستقبلية قادرة ومجنونة.

2. قطاع الأعمال- نوع النشاط، والارتباط بوحدة أو برنامج سيادي محدد، وما إلى ذلك. تنقل الأعمال المهمة تقييمًا لآفاقها والنظر في موقعها وقدراتها المحددة.

صغير 2.2. لانتسوغ من الحلول الواعدة والموجهة نحو الهدف في إدارة تطوير المؤسسات

3. المهمة، وهو دور ذو أهمية حيوية،الأعمال، يتم التعبير بوضوح عن مجمل أهداف العمل الرئيسية.

4. الإستراتيجية- نموذج متكامل للإجراءات التي تهدف إلى تحقيق أهداف المؤسسة. بدلاً من الإستراتيجية، يتم استخدام مجموعة من القواعد لاتخاذ القرار الذي يحدد الاتجاهات الرئيسية للنشاط.

5. البرنامج والخطة- يعتمد نظام مناهج تنفيذ الإستراتيجية الذي تعتمده المؤسسة على التقسيم المحدد للموارد، والأهم من ذلك نوع المسؤولية بين التقسيمات الفرعية (الأرواح) التي أتحملها وهذا جزء من تنفيذ الإستراتيجية؛ تطوير الخطط والبرامج التشغيلية.

مراحل الإدارة الإستراتيجية. المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

تحليل الجزء الأوسط

الغرض من المهمة وأغراض المنظمة؛

تشكيل واختيار الاستراتيجية؛

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة الاستراتيجية.

تحليل الوسطهذه هي العملية النهائية للإدارة الإستراتيجية، حيث تخلق قطعة من النبيذ أساسًا لمهمة مهمة لغرض التنظيم وتشكيل الإستراتيجية والتطوير. يتم تحليل الجوهر الداخلي للمنظمة في المجالات التالية: التسويق والتمويل والصناعة والإنتاج والموظفين والتنظيم الإداري. ويتم خلال تحليل التطورات الحالية مراقبة المسؤولين الاقتصاديين والسياسيين والاجتماعيين والدوليين ومسؤولي المنافسة. في هذه الحالة، ينبغي تقسيم الشحذ الخارجي إلى عنصرين: الشحذ المركزي (وسط التسريب المباشر) والشحذ الكلي (وسط التدفق غير المباشر). تتمثل طريقة التحليل الاستراتيجي في تحديد التهديدات التي تواجهها البيئة الخارجية وقدراتها، وكذلك نقاط القوة والضعف في المنظمة.

عملية تحديد الرسالة والأهدافيتكون من ثلاث عمليات فرعية:

* صياغة رسالة المنظمة التي تعبر عن إحساسها بالهدف بشكل محدد؛

*السعي لتحقيق أهداف طويلة المدى؛

* قيمة أهداف خط الوسط.

صياغة واختيار الاستراتيجيةنقل تشكيل الاتجاهات البديلة لتطوير المنظمة وتقييمها واختيار البديل الاستراتيجي الأفضل للتنفيذ. في هذه الحالة، هناك حاجة إلى مجموعة أدوات خاصة، والتي تتضمن طرق كولكيسنيالتنبؤ، تطوير سيناريوهات التطوير المستقبلي، تحليل المحفظة

تنفيذ الاستراتيجيةهذه عملية حاسمة، لذا فإن الأمر متروك لك لتحقيق هدفك بمجرد نجاحك. يتم تنفيذ الإستراتيجية من خلال تطوير البرامج والموازنات والإجراءات، والتي يمكن اعتبارها خطط متوسطة وقصيرة المدى لتنفيذ الإستراتيجية. المكونات الأساسية للاستراتيجية الناجحة:

* يتم توصيل أهداف الإستراتيجية والخطة إلى الممارسين من أجل الحصول على فهم من الخارج لما تفعله المنظمة والحصول على نظرة ثاقبة لعملية تنفيذ الإستراتيجية؛

* تضمن الإدارة الوظيفية على الفور تنفيذ جميع عمليات التنفيذ اللازمة لاستراتيجية الموارد، وتشكل خطة للاستراتيجية الحالية بالإضافة إلى الإعدادات المستهدفة؛

* في عملية تنفيذ استراتيجية البشرة، يقوم خط العناية بتغيير مهمته ويتم إسناد الوظائف إليه.

نتائجتنفيذ الاستراتيجية يتم مساعدتهط ح بالإضافة إلى نظام البوابة هناك السيطرةأنشطة المنظمة، وفي ذلك الوقت يمكن تعديل المراحل المتقدمة.

يصبح تسلسل الأنشطة المترابطة من التحليل الاستراتيجي واختيار وتنفيذ الاستراتيجية هو عملية الإدارة الاستراتيجية (الشكل 2.3)

صغير 2.3. نموذج عملية الإدارة الإستراتيجية

كما هو واضح من الرسوم البيانية، فإن عملية تطوير الإستراتيجية هي عملية تكرارية (دورية). وبالتالي، يمكن الاختيار المناسب للاستراتيجية في مرحلة تحليل البيئة الخارجية، ويستند تقييم الاستراتيجية على تحليل خارجي إضافي. بالإضافة إلى ذلك، فإن التغيير في الإستراتيجية يجعل من الضروري مراقبة القرارات والخطط الإستراتيجية وتعديلها عن كثب.

2.3 أهداف الإدارة الإستراتيجيةالخامسكسول

خصائص كائنات الإدارة الإستراتيجية.هناك ثلاث مجموعات من كائنات الإدارة الإستراتيجية، والتي تتوافق مع ثلاثة مستويات لبناء هيكل المؤسسة:

1 . ريادة الأعمال مع الزجالوم(مجموعة شركات، اهتمام، مصنع أو مصنع مستقل).

2. المجال الاستراتيجي للحكومة (الأعمال) ،توبتو. مجموعة من قطاعات المنتجات والسوق وأنواع الأنشطة التجارية المخصصة لتنفيذ سياسات صناعية وفنية وتجارية وإقليمية مستقلة. يجب تقسيم مجال الأعمال الإستراتيجية لمؤسسات المنتجات الكبيرة والغنية إلى وحدات أعمال إستراتيجية. وحدة الأعمال الإستراتيجية هي وحدة تنظيمية داخلية تمثل تطوير إستراتيجية الشركة في قطاع واحد أو عدة قطاعات من السوق المستهدف.

مفهوم وحدات الأعمال الإستراتيجيةهناك قدر ضئيل من الاستثمار في تكوين أنظمة الإدارة في الشركات الكبرى في هذا العالم وهذا يعتبر عنصرا هاما في الإدارة الاستراتيجية.

تعتمد رؤية وحدات الأعمال الإستراتيجية على مفهوم تجزئة السوق. شريحة - يُنظر إلى جزء من السوق ككل، حيث يمكن بيع منتجات المؤسسة.الكائنات المضمنة في المقطع هي المسؤولة عن العلامات المخفية.

يعد تحديد وحدات العمل الإستراتيجية إلى حد كبير مسألة اختيار شخصي. يمكنك تحديد المعايير التالية لرؤية العمل:

* وحدة عمل استراتيجية تضم عددًا من العملاء ونواب الشركاء؛

* تقوم وحدة الأعمال بشكل مستقل بتخطيط وتنفيذ الأنشطة الصناعية والمنزلية والإمدادات المادية والتقنية؛

* النشاط التجاري – يتم تقييمه على أساس نوع الأرباح والفوائض.

تتمثل المهمة الرئيسية للوحدة الإستراتيجية في الشركة في تحقيق الأهداف الإستراتيجية المحددة لها (دخول سوق جديد، وخفض التكاليف، وزيادة حصة السوق، وتطوير منتجات جديدة، وما إلى ذلك).

3. المجال الوظيفي للنشاط،او اخرى بودروزديل,- الأقسام الهيكلية للمؤسسة، الموجهة نحو تحديد الوظائف الرئيسية وضمان التشغيل الناجح للوحدات الاستراتيجية للأعمال والمؤسسة ككل (NDKR والإنتاج والتسويق والتمويل وفي.).

مفهوم فينسيل للإدارة الإستراتيجية / لاغرانج . وتمكن مؤلفو هذا المفهوم، بناءً على التمييز بين الاستراتيجيات المختلفة، من تقديم عملية التخطيط الاستراتيجي في شكل واحد.

تشتمل عملية التخطيط الاستراتيجي، بحسب المؤلفين، على أربع مراحل:

* هيكلة الأهداف وتحديد الاختلافات بين الأهداف المقصودة والإمكانيات الحقيقية (تحليل المقاصة)؛

* توافر الموارد اللازمة وتطوير خيارات العمل على أساس تحديد الثغرات التي تم تحديدها؛

* توزيع الموارد (خطط قابلة للطي والميزانيات)؛

* المراقبة الدقيقة لتقدم الخطط والبرامج المخططة.

كما أن تشكيل استراتيجية لتطوير المنظمة من خلال عملية تكرارية ينطبق على جميع مستويات التسلسل الهرمي.

صغير 2.4. نموذج عملية الإدارة الإستراتيجية

1. تعريف أهداف الشركة وهيكلتها.

2. التنبؤ بالأنشطة القادمة بناءً على استراتيجية التدفق وأهمية الاختلافات (الفجوة) بين التوقعات والأهداف.

3. إيجاد الفروق بين مؤشرات الخطة الإستراتيجية وفرص العمل.

4. تعديل الأهداف الإستراتيجية لنتائج تحليل الفجوات والقدرات الداخلية.

5.6. تطوير خيارات الإستراتيجية على المستوى الوظيفي ومستوى الأعمال.

7. توحيد الخطط الإستراتيجية لوحدات الأعمال والأقسام الوظيفية.

8. رؤية الموارد والتنفيذ اللازم للأهداف المحددة. 9.10. تقسيم الموارد بين مستويات مختلفة من الاستراتيجية.

11، 12. السيطرة الدقيقة على استخدام الموارد.

2.4 أنواع الإدارة الإستراتيجيةهنيا

إدارة المهام الإستراتيجية رفيعة المستوى. إن إدارة طريقة ترتيب المهام الإستراتيجية موجهة نحو البقاء التكتيكي، والذي يكمن أساسه في الحفاظ على مكانة المؤسسات في المجالات الأساسية.

لا يمكن للاستراتيجية الشاملة أن تأخذ في الاعتبار جميع المواقف التي تنتج عن التغيرات في البيئة الحالية، وكذلك تطوير المنظمة نفسها. استجابة لظهورها، تتكون المؤسسة من أهم الأهداف الإستراتيجية، بالإضافة إلى أنه من الضروري تعديل أنشطتها (السياسات، الخطط). الهدف من مثل هذه المهام هو تحقيق معدلات نمو عالية، وتحسين المناخ الداخلي في الفريق، وكسب شركاء وعملاء جدد، وما إلى ذلك.

يتم تنفيذ إدارة المهام الإستراتيجية رفيعة المستوى في بعض الأحيان، إن أمكن، يتم نقلها بشكل متكرر، ثم استجابةً لها، قم بتغيير خط السلوك غير القانوني للمؤسسة، الأكل مستحيل وغير مكتمل. كونها استراتيجية للغاية، يمكن للمنظمة أن تتجنب بسرعة أي موقف غير سارة، وتخفف بشكل كبير من تراثها السلبي، ومع أقصى فائدة لنفسها، من الممكن مقاومة العظام التي تنفتح.

تظهر خوارزمية تحديد المهام الإستراتيجية في الشكل. 2.5.

كما يتبين من الرسوم البيانية، هناك محركان يولدان المهام الإستراتيجية:

* اتجاهات التغيير في التنظيم الوسطي الحالي .

* الاتجاهات الداخلية التي تميز تطور المنظمة.

تعكس الاتجاهات الخارجية الجوانب السياسية (أعمال الحرب) والاقتصادية (ظروف السوق) والتكنولوجية (ظهور أنواع جديدة من التكنولوجيا وتوسيعها) والاجتماعية (زيادة الدعم لمستوى التوظيف) في جوهر أداء المؤسسات.

صغير 2.5. إدارة الطرق، وترتيب المهام الاستراتيجية

الاتجاهات الداخلية تشبه في طبيعتها الاتجاهات الخارجية. يمكن أن تكون الروائح الكريهة طبيعية (زيادة مرض الموظفين، مما يعطل التدفق الطبيعي للعمل)، أو تكنولوجية (المعدات والتقنيات القديمة)، أو اقتصادية (تنويع الإنتاج، ونمو رأس المال وفوائد عدم الاستقرار المالي)، أو اجتماعية (تطوير آلية العمل). الدافع لنشاط العمل).

يتم نقل عملية إدارة المسار وتطوير المهام الإستراتيجية الجديدة إلى:

* البقاء في حالة تأهب لجميع الاتجاهات.

* تحليل وتحديد مخاطر الاحتمالات الجديدة.

* تقييم أهمية ومصطلحات المهام الجديدة بناء على تصنيفها:

أ) أهم الشروط والمهام التي تتطلب جهدا كبيرا؛ ب) الأخبار المهمة في منتصف المدة التي قد تظهر بين دورة التخطيط القادمة؛

ج) مهمة، بخلاف المهام غير النهائية التي تتطلب مراقبة مستمرة؛ د) سوء الحظ، وهو مصدر قلق كبير ولا يستحق الاحترام.

* إعداد القرارات (يتم ذلك من قبل مجموعة تشغيلية تم إنشاؤها خصيصًا).

* سيتم اتخاذ قرار لحل الإجراءات الإستراتيجية والتكتيكية المحتملة (الرعاية الحالية).

قائمة محدثة من المشاكل بنفس الأولوية.

إدارة الإشارات الضعيفة. يتم استدعاء المشاكل الواضحة والمحددة التي تم تحديدها نتيجة للحذر إشارات قوية.المشاكل الأخرى الناجمة عن العلامات المبكرة وغير الدقيقة تسمى عادة slألهم مع الإشارات.كلما كانت الإشارة أقوى، قل الوقت الذي يستغرقه الإدخال للرد.

في ظل وجود إشارة قوية، يمكنك التصرف بشكل مفضل، على سبيل المثال، تجنب الضغط المتزايد وإعادة توجيه نفسك لتجنبها لأسباب أخرى. يمكن تمديد الاستجابة للإشارة الضعيفة على مدى ساعات وتصبح أقوى مع زيادة الإشارة.

يرجع إجراء التعامل مع الإشارات الضعيفة إلى مشاكل القراءات الموجودة في الشكل. 2.6. يجب أن تزيد طبيعة الإدخالات من شدة الإشارة.

صغير 2.6. إجراءات لرعاية الإشارات الضعيفة حول المشاكل

ويتضح من هذه الرسوم البيانية أن وضوح عدم الدقة هو علامة على القلق. (ريفن 1) من الضروري مراقبة الوسيط الخارجي باستمرار والحفاظ على قوة الإشارة المناسبة. كولي dzhherela nebezpeki أو إمكانية جديدةتصبح عاقل (ريفن 2) ، يتم الاستفادة من الأساليب لتقليل التدفق الاستراتيجي الخارجي وتحويل المرونة الداخلية للمؤسسة (على سبيل المثال، عندما يكون هناك تهديد بانخفاض العرض من خلال منتج بديل، يتم تقسيم الأساليب الأمامية سأقوم انظر إلى سوق آخر، وقم بتوسيع النطاق، وما إلى ذلك). مزيد من تعزيز الإشارة (ريفن 3) يسمح لك بتقييم حجم المشكلة (على سبيل المثال، تكلفة الإنتاج على المدى القصير سوف تتغير بسرعة) أو نطاق الاحتمالات الجديدة. تشير هذه الإشارة إلى الحاجة إلى تطوير إشارات الإعداد والتخطيط الفني والاقتصادي للمشاريع أو البرامج التي ستسمح بتنفيذ الأساليب العملية بسرعة.

قم بحلها بمجرد الكشف عن جوهر المشكلة وتحديد الاتجاهات (ريفن 4) ، ويجري وضع خطط للمقاربات العملية، والبدء في أنشطتها.

إدارة عقول النساء اللاتي يواجهن تحديات استراتيجية. يتم استخدام نظام المكالمات المتفوقة للمعارضين الاستراتيجيين في حالات الطوارئ التي أثارت Raptovo؛ عندما يتم تسليم مهمة جديدة لا تتوافق مع الأدلة السابقة، ويؤدي عدد القرارات (على سبيل المثال) إلى ارتباك كبير. ينقل هذا النظام ما يلي:

* مقياس تخفيف Vikoristannia للاتصالات في حالات الطوارئ؛

* إعادة تنظيم روابط الرعاية عالية الجودة: مراقبة المناخ الأخلاقي والحفاظ عليه؛ العمل العادي مع الحد الأدنى من التعطيل؛ العيش من خلال مكالمات خارقة للطبيعة.

* إنشاء مجموعات رفيعة المستوى مع fahivtsev الأكثر إثباتًا، وهبت بالواجبات اللازمة؛ وتشمل التزاماتهم اليقظة المستمرة، وتحليل وتقييم الوضع، واختيار القرارات التشغيلية اللازمة لمعالجة عواقبها المحتملة؛ تتمتع مثل هذه المجموعات بوضع خاص وتشكل تهديدًا للتسلسل الهرمي للمنظمة.

لا يمكن لأنظمة (أنواع) الإدارة الإستراتيجية التي تمت مراجعتها أن تحل محل بعضها البعض. ويصبح جلدهم راكدا في العقول الغنائية التي تقع تحت مرحلة عدم الاستقرار دوفكيل.

يتم تحديد مدى استعداد المؤسسة لإنشاء نظام إدارة استراتيجي مناسب من خلال إمكانات الموظفين وموارد الهيكل الإداري التنظيمي.

إن فعالية إدارة عقول الخصوم الاستراتيجيين تكمن في جوهر الأمر هيا لقد استيقظواالتقييم الصحيح للوضع، زديبنوستي صفييمكن التعرف على kerivnitstva على الفوريعلق غير آمن.

2.5 مبادئ الإدارة الإستراتيجية

ترتكز الإدارة الإستراتيجية على عدد من المبادئ التي يجب اتباعها في عملية تطويرها. أهمها:

1. يتم الجمع بين العلم وعناصر التصوف.يعتمد المدير في نشاطه على مبادئ عدم شخصية العلم، ولكن في الوقت نفسه يمكنه الارتجال باستمرار، والبحث عن الأساليب الفردية للموقف. ينقل تنفيذ هذه المهمة، بالإضافة إلى معرفة فلسفة إجراء النضال التنافسي، القدرة على إيجاد طريقة للخروج من موقف مهم، والتركيز على المشاكل الرئيسية، ورؤية التحديات الرئيسية .........

القصة : | | | | | |

شيفتشوك دينيس أولكسندروفيتش

الإدارة الإستراتيجية: ملاحظات المحاضرات

1.1. جوهر الإدارة الإستراتيجية

يعتمد هذا الكتاب على المبادئ الحالية للتعلم السريع وحفظ أي شيء. أوصي بقراءته 2-3 مرات وسوف تتقن الموضوع بسهولة.

يحتوي الكتاب على مواد نظرية وتوصيات عملية.

مع الاحترام،

شيفتشوك دينيسwww.deniskredit.ru

الإدارة مسؤولة عن:

- "أين نعرف بعضنا البعض؟"

- أهداف نشاطنا ("أين نحن ذاهبون؟")،

- المسارات المحتملة للوصول ("كيفية الذهاب؟")،

- معايير اختيار المسار الأمثل،

- نتيجة كينتسيف ("أين أتيت؟")،

- تنوع الأهداف والنتائج لتوفير معلومات قيمة في دورات الإدارة اللاحقة.

تتوسع الإدارة الإستراتيجية في جميع أنحاء الشركة بأكملها. يمكننا أن نقول بأمان أن صياغة الإستراتيجية (طريقة العمل) والأدوات الواضحة هي جوهر الإدارة وأضمن علامة على الإدارة الجيدة للشركة.

- أهمية الأهداف التجارية الرئيسية للشركة،

- تحليل شركات الحمائم،

- تحليل الوضع الداخلي،

- اختيار وتطوير الإستراتيجية على مستوى القطاع الزراعي والشركات

- تحليل محفظة شركة متنوعة،

- تصميم الهيكل التنظيمي،

- تحديد مستوى التكامل وأنظمة التحكم،

– إدارة مجمع “الاستراتيجية – الهيكل – السيطرة” ،

- أهمية معايير السلوك وسياسات الشركة في مجالات نشاطها الأخرى،

- ضمان الارتباط الرئيسي بين نتائج واستراتيجية الشركة،

- استراتيجية متعمقة، والهيكل، والإدارة.

مدير - مدير التوظيف، رئيسه!

نظرًا لأنك لا تحصل على الكثير من المساعدة - فأنت لست مديرًا، ولكنك على الأكثر فاخافت!

شيفتشوك دينيس

كل شيء مبين في الشكل. 1.

من أجل المنافسة في بيئة حالية معقدة ومتغيرة، يجب على الشركة الاعتماد على أولئك الذين لديهم معرفة بالاستراتيجية - المديرين الاستراتيجيين. وتتمثل مهمتهم في ضمان أنشطة المنظمة بأكملها خلف الكواليس مباشرة (غالبًا ما يطلق عليهم المديرين المعقدين). إنهم يأتون من مديرين وظيفيين يضمنون تنفيذ وظائف العمل المختلفة (الموارد البشرية، الإنتاج، الإنتاج، المبيعات، خدمة العملاء، خدمة العملاء) ويحتلون موقعًا فريدًا في الشركة، ويدعمون المنظمة بأكملها بحس استراتيجي.

وفقًا لدينيس شيفتشوك (www.deniskredit.ru)، فإن أسعد المديرين الاستراتيجيين مذنبون بارتكاب مثل هذه الأفعال الشريرة:

- كن على اطلاع جيد،

- انتبه إلى وقتك وطاقتك،

- أن يكونوا سياسيين جيدين (صانعي الإجماع)،

- الرائحة الكريهة ليست السبب، ولكن، كما يقول الخبراء، "مهووسة"،

- من الممكن بيع البرنامج مباشرة للأشخاص على الخاص.

تنقل المعلومات الجيدة السلطة إلى مجموعة واسعة من القرارات الإدارية على مستويات الإدارة المختلفة. يمكن للمديرين إنشاء حاجز من المعلومات بين أجزاء مختلفة من المنظمة، مما يسمح لهم بفقد الاتصال بالواقع التشغيلي.

أنت مسؤول عن تقسيم وقتك وطاقتك بين مختلف القضايا وحل المشكلات. إنه خطأ النبلاء إذا كنت بحاجة إلى تفويض المسؤولية، وإذا كنت بحاجة إلى المشاركة في القرارات الخاصة.

إن السياسي الجيد مدين لأمه بسر الوصول إلى الإجماع على أساس أفكاره، وعدم الضغط على سلطته من أجل الترويج لها. إنه يعمل كعضو أو قائد في ائتلاف، وليس كديكتاتور.

النور الذي يتغير ينبثق من المدير الاستراتيجي للحدبة الغنائية. ومن مسؤوليتنا أن نكون مستعدين للمناورة والتكيف مع الوضع الذي يتطور. وهذا لا يعني أن الشركة يجب أن تتصرف بدون أهداف واضحة، بل يجب أن تكون جاهزة قبل تعديلها.

2. الهيكل يعادل عملية الإدارة الإستراتيجية

2.1. المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية

المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية هي:

1. أهمية مجال الأعمال وانهيار الاعتراف بالشركة.

2. تحويل أهمية الشركة إلى أغراض تجارية خاصة طويلة وقصيرة المدى.

3. أهمية الإستراتيجية في تحقيق أهداف النشاط.

4. تطوير وتنفيذ الإستراتيجية.

5. تقييم النشاط وخطورة الوضع والوقاية من الزيادات القسرية.

يظهر الترابط بين هذه المراحل في الشكل. 2.

صغير 2. عملية الإدارة الإستراتيجية

2.2. المستويات التنظيمية الرئيسية لتطوير الإستراتيجية

لا يمكن توسيع الإستراتيجية بشكل أكبر على المستوى الأعلى من كيريفنيتسا. من الممكن عمليا أن نرى بوضوح العديد من التطورات المماثلة:

- شركة الراوند،

- ريفين SZH (القسم)،

- الراوند الوظيفي،

- مدراء المستوى الأدنى (القادة الميدانيون).

ويوضح الجدول التسلسل الهرمي لتطوير استراتيجية الشركة. 2.1.

الجدول 2.1المستويات الرئيسية لتطوير استراتيجية الشركة

2.3. الملخصات الأساسية من مواضيع الفصول 1، 2

1. تنطبق إجراءات الإدارة الإستراتيجية على مجموعة واسعة من المنظمات، بدءًا من المؤسسات الكبيرة بدءًا من المؤسسات الزراعية الكبيرة وحتى المؤسسات الفردية الصغيرة، ومن المؤسسات التجارية إلى المؤسسات الخدمية ومن أولئك الذين يبحثون عن الأرباح إلى المؤسسات غير الربحية (على سبيل المثال مؤسسات الميزانية).

2. الإستراتيجية التنظيمية هي نتيجة لعملية التخطيط العقلاني.

3. تشمل المكونات الرئيسية لعملية الإدارة الإستراتيجية تحديد الأهداف الرئيسية للمنظمة، وتحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة، واختيار الإستراتيجية على مستوى حكومة الإنقاذ والمؤسسة، ومن الواضح أن هناك هي نقاط القوة والضعف، فضلا عن حالات عدم الأمان الحالية والفرص المرنة، والحاجة إلى أنظمة الإدارة التنظيمية لتشكيل استراتيجيات المنظمة.

4. المدير الاستراتيجي هو الميزة التي تحدد نغمة جميع أنشطة المنظمة، بما في ذلك أقسامها المستقلة الرئيسية. يؤثر هذا التوربو على "صحة" المنظمة بأكملها في مواجهة الانهيار الفوري.

5. المدير الاستراتيجي مسؤول عن أن يكون مطلعاً جيداً، وقادراً على إدارة الوقت والطاقة، فضلاً عن كونه سياسياً جيداً، وخبيراً جيداً، ومكرساً لدفع البرنامج، قطعة قطعة، في الاتجاه الصحيح.

6. الإدارة الإستراتيجية تتخلل المنظمة بأكملها. يمكنك رؤية المستويات التالية: الشركة والقطاع الزراعي والخدمات الوظيفية والمستوى الأدنى للإدارة.

7. تتضمن الإدارة الإستراتيجية التواصل بين مستويات الإدارة للتأكد من حقيقة الإستراتيجية وأهميتها.

8. التخطيط الاستراتيجي يؤدي إلى الانهيار، إذ أن الفيكونافيين لا يخططون لعدم أهمية المهمة، وهيئات التخطيط الأخرى تخضع للواقع العملي.

3. غرض الشركة وأهدافها ومهامها الرئيسية

3.1. قيمة للأعمال

غرض الشركة هو المؤشر الرئيسي الأول لكيفية سعي المنظمة لتحقيق مصالح مساهميها. الغرض هو عمل الشركة والأهداف الرئيسية والخصائص والفلسفة التوجيهية لها. يحدد الغرض السياق التنظيمي للقرارات الإستراتيجية القادمة.

يحتوي استهداف الشركات على ثلاثة مكونات رئيسية:

- القيمة بالنسبة لأعمال الشركات،

- تحديد الأهداف الرئيسية،

- أهمية فلسفة الشركة.

تتأثر الصياغة الهادفة للاستراتيجية بمجموعات خارجية وداخلية مختلفة (الشكل 3).

صغير 3. المجموعات التي تعمل على الهدف وتقوم بصياغة استراتيجية الشركة

عند الإشارة إلى العمل، يكون تتبع مصدر الطاقة:

- ما هو عملنا؟

- ماذا سوف يعجبك؟

- ما هذا؟

بالنسبة لشركة تجارية واحدة، فإن الرد على الطعام "ما هو عملنا" ينقل المعلومات التالية بالإضافة إلى الطعام:

- من سيكون سعيدا (ما هي مجموعات الصحابة)؟

- ما الذي ستكتفي به (ما هي احتياجات رفاقك)؟

– كيف سيتم تلبية احتياجات زملائهم المقيمين (الغموض والإنجازات المهمة)؟

بالنسبة لشركة أغذية متنوعة، "ما هو عملنا؟" يمكن رؤيتها على مستويين:

- التوجه نحو زملاء العمل في SZG (وكذلك لشركة تجارية واحدة)،

- اتجاه محفظة SZH أعلى من اتجاه الشركة.

أما الباقون فهم مذنبون:

- أهداف محفظة الشركة في القطاع الزراعي،

- التنويع (النطاق) الضروري لمحفظة SZG،

- التوازن الضروري بين محافظ SZH.

المحاضرة رقم 6. الإدارة الإستراتيجية

1. مفهوم الإدارة الإستراتيجية وضرورتها ومميزاتها

يعود مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" إلى فترة الستينيات والسبعينيات من القرن العشرين. وهذا يعني الفرق بين ضوابط الإنتاج على مستوى الإنتاج وتلك التي تعمل على مستوى الشركات. لقد تسببت الحاجة إلى مثل هذا الاختلاف في حدوث تغييرات في عقول محترفي الأعمال. تشمل هذه التغييرات:

1) زيادة ديناميكية المنظمة بأكملها؛

2) ظهور احتياجات جديدة.

3) زيادة المنافسة على الموارد؛

4) تدويل وعولمة الأعمال؛

5) الدور المتزايد للتقدم العلمي والتكنولوجي والابتكار؛

6) توافر التقنيات الحالية.

7) روزفيتوك تدابير المعلوماتوأن السويدي يمكنه الاستفادة من توسيع المعلومات وإزالتها؛

8) تغيير دور الموارد البشرية في المنظمة.

وتكمن أهمية التحول من الإدارة التشغيلية إلى الإدارة الإستراتيجية في نقل مركز العناية الفائقة إلى المركز الخارجي. يتيح لك ذلك الاستجابة فورًا للتغييرات المتوقعة.

الأدب ليس له أهمية للإدارة الاستراتيجية. ويمكن تعريفها بأنها عملية إدارية تتكون من صياغة وتنفيذ استراتيجيات تدعم إنشاء أعلى مستويات التنافسية بين المنظمة وجوهرها لتحقيق أغراض المنظمة.

الإدارة الإستراتيجية هي نظام من العمليات التنظيمية المباشرة التي تؤدي إلى تحول طويل المدى في مستوى أداء المنظمة على مستوى أداء المنافسين.

الغرض من الإدارة الإستراتيجية هو إعداد المنظمة للتغيرات المحتملة في وضع السوق، لتحمل الزيادات غير السارة في التوقعات طويلة المدى.

يتم الكشف عن عملية الإدارة الإستراتيجية، وكذلك أي عملية إدارية، من خلال الترابط بين وظائف الإدارة: الأساسية والمحددة. ومع ذلك، هناك تغيير في استبدال بعض الوظائف الأساسية وتظهر وظائف محددة جديدة للحمام.

وهكذا يصبح التخطيط تخطيطاً استراتيجياً، وتظهر وظائف جديدة مثل التسويق وإدارة الابتكار والعلاقات العامة والخدمات اللوجستية وإدارة الموارد البشرية وغيرها.

تبدأ عملية التخطيط بتحديد الأهداف. أنها تنطوي على تنظيم وتحفيز ومراقبة الوظائف. ميتا هو الشكل الأهم والممكن والضروري للأشياء الخزفية.

ينشأ الأساس الكامل لأنشطة المنظمة من انعكاس أهداف ومصالح مجموعات مختلفة من الأشخاص المرتبطين بأنشطتها. هذه هي اهتمامات المسؤولين الحكوميين والمنظمات المهنية والمشترين وشركاء الأعمال والعلاقات والشراكات المحلية.

تحدد المنظمة العديد من الأهداف المختلفة. والغرض من ذلك هو العمل عبر المستويات والمجالات والفترات الزمنية. من الواضح أن هناك أهداف رئيسية متساوية في المنظمة: الأهداف المهمة والاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية. قمة التسلسل الهرمي للأهداف هي المهمة.

المهمة أساسية وفريدة وواضحة مما يعزز خصوصية عمل الشركة وتميزها عن الشركات الأخرى في جالوسيا.

يكشف فون السبب، والشعور بتأسيس الشركة، وأهميتها. تقوم مهمة الشركة بربط المنظمة بالبيئة الخارجية، حيث تجد المنظمة نفسها أهميتها. يمكن تعيين Misia كحصة من الاحتياجات التي يتم تلبيتها؛ مجموع الناس الأحياء. المنتجات التي يتم إنتاجها؛ مزايا تنافسية؛ التقنيات، مثل الفايكور؛ سياسة النمو والتمويل؛ ثقافة المنظمة والتي تعني العلاقات المتبادلة بين الشركة والموظفين. تحدد العديد من المنظمات مهمتها من خلال الكلمات، على سبيل المثال ساراتوفبودسكلو - "من خلال تألق الثقافة - إلى تألق الحياة".

والبعثة غير ملزمة بحمل مؤشرات محددة بأي حال من الأحوال نتيجة عمل المنظمة. يحدد فون مباشرة اتجاه المنظمة. يتم تحديد غايات محددة للمنظمة لهذه الأغراض.

يتم تحديد الأهداف الإستراتيجية من قبل أعلى مستوى من إدارة المهمة. هذه هي الأهداف طويلة المدى التي تشير إليها الحالة المستقبلية للمنظمة. بالإضافة إلى المهمة، يشيرون إلى شروط إنجازهم.

يتم تحديد الأهداف التكتيكية من قبل المستويات المتوسطة والعليا للإدارة في المستوى المتوسط ​​للمنظمة. وهي تشير إلى النتائج التي يمكن للأجزاء الرئيسية للمنظمة تحقيقها لضمان تنفيذ الأهداف الاستراتيجية. على هذا النحو الأهداف التكتيكية- وتحديداً تحقيق الأهداف الإستراتيجية.

يتم تثبيت العلامات التشغيلية (الفيروسية) بواسطة مستويات التحكم الدنيا والمتوسطة في المستوى الأدنى للمنظمة. يتم نقلهم إلى معالم الخطوط القصيرة لأغراض تكتيكية. هذه نتائج ديناميكية محددة لأنشطة الأقسام ومجموعات العمل والموظفين الآخرين في القوى العاملة. وخاصة تحقيق الأهداف التكتيكية.

تحدد المنظمة الأهداف لمختلف الأقسام الوظيفية (الإنتاج، التسويق، المالية، إلخ)؛ نتائج مختلفة للنشاط (جودة المنتج، إنتاجية المبيعات، تكاليف الإنتاج، المبيعات، الكفاءة، إلخ).

المجالات الرئيسية لتحديد الأهداف هي: الربحية والأسواق والإنتاجية والمنتجات والموارد المالية وجهود التوظيف والبحث وتطوير الابتكار والتنظيم (تغيير الهيكل) والموارد البشرية والأداء الاجتماعي.

إن نمط الأهداف التي تقسمها الشركات اليابانية واضح.

1. الأهداف الأساسية:

1) التفاوض على البيع؛

2) معدل النمو (المبيعات والأرباح)؛

3) تريبيل:

أ) دفع الربح.

ب) معدل ربح رأس المال بأكمله.

ج) الربح الجديد قبل البيع.

د) الدخل لكل سهم.

4) جزء من السوق.

5) هيكل رأس المال.

6) توزيعات الأرباح.

7) جودة المشاركة؛

8) أجور العمال.

9) جودة المنتج.

10) سياسة النمو الأساسية؛

11) سياسة الاستدامة الأساسية؛

12) سياسة استرداد الأرباح الأساسية.

13) السياسة الأساسية للمسؤولية الاجتماعية. 2. التغذية التشغيلية :

1) zavdanya للفارت المعين؛

2) رعاية الإنتاجية.

3) الاستثمارات لكل عامل واحد؛

4) نسبة دوران رأس المال.

5) سياسة القطاع في خفض التكاليف.

هذا النص هو جزء ذو معنى.من كتاب نظرية التنظيم: ملاحظات المحاضرة المؤلف تيورينا آنا

4. الإدارة الإستراتيجية الإدارة الإستراتيجية هي عملية تتضمن تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات، والتي في حد ذاتها في نظام "المؤسسة - الوسط" ستضمن الاتساق بين المنظمة وهذا هو نفس البيئة الخارجية.

من كتب الإدارة: مذكرات المحاضرات المؤلف دوروفيفا إل

المحاضرة رقم 11. إدارة المجموعة 1. مجموعات من النوع المنظم كل منظمة لديها تشابك معقد بين المجموعات الرسمية وغير الرسمية. تؤثر الرائحة الكريهة بقوة على كفاءة النشاط وكفاءة المنظمة. قد يلاحظ المدير

من كتاب التسويق: ملاحظات المحاضرة مؤلف لوجينوفا أولينا يوريفنا

المحاضرة رقم 13. إدارة التغيير في المنظمة 1. طبيعة ونموذج ومراحل عملية إدارة التغيير المنظمات اليومية التي تعمل في بيئة ديناميكية قابلة للطي مع مستوى عالٍ من عدم اليقين، قد تتغير باستمرار. يرجى التصرف على هذا النحو

كتب Z للتسويق. دورة المحاضرات مؤلف باسوفسكي ليونيد يوخيموفيتش

المحاضرة 9. الإدارة في التسويق 1. التحكم في التسويق عند تطوير خطة التسويق، من المستحيل نقل جميع الظروف المحتملة غير المتوقعة التي تظهر أثناء تشغيل الحملة. لذلك، السيطرة على تقدم Vikonanny

من كتاب الإدارة الإستراتيجية : رفيق رئيسي مؤلف لابيجين يوري ميكولايوفيتش

القسم 15 الإدارة الإستراتيجية والتسويق نمت الإدارة الإستراتيجية في الثمانينات مع التخطيط الاستراتيجي. تحتاج الشركات والإدارات إلى التطوير الكامل للأنظمة التي اعتمدتها لتخطيط ومراقبة العرض في السوق السويدية.

من كتاب الأعمال بلا قواعد. لقد دمرت الصور النمطية لتجاوز الأسعار الزائدة مؤلف بارابيلوم أندريه أوليكسيوفيتش

إدارة التسويق الاستراتيجي التخطيط التسويقي. لقد تم تحديد الخطة الإستراتيجية لبرنامج المنح الصغيرة والشركات التي ستهتم بإنتاج الرائحة الكريهة نفسها. بالإضافة إلى ذلك، تحتوي الخطة على أثر لانتشار هذه الأصناف. وهو ضروري للبشرة

من كتاب إدارة شؤون الموظفين في المنظمة اليومية مؤلف شيكشنيا ستانيسلاف فولوديميروفيتش

2.3. الإدارة الإستراتيجية كنظام علمي الإدارة الإستراتيجية هي عملية دورية تتكون من إجراءات الصياغة والتنفيذ والرقابة. إن الإخفاقات الإستراتيجية للمنظمات الروسية الحالية لها معنى كبير

من كتاب إدارة التسويق. ذكاء الأعمال للمسوق بواسطة ميلنيكوف ايليا

الفصل الثالث الإدارة الإستراتيجية للمنظمة 3.1. العلاقة بين الإدارة التشغيلية والإدارة الإستراتيجية منذ أن حل التخطيط الاستراتيجي محل التخطيط طويل المدى منذ ثلاثة عقود، أصبح من الممكن تطوير إصدارات بديلة

من كتاب إدارة الأسعار في تجارة التجزئة مؤلف ليبسيتس إيجور فولوديميروفيتش

3.3. الإدارة الإستراتيجية تتضمن الإدارة الإستراتيجية نمذجة الموقف؛ إمكانية تحديد الحاجة إلى التغييرات؛ تجزئة الاستراتيجية نفسها؛ القدرة على إدخال الإستراتيجية في الحياة. بالإضافة إلى ما قيل، يمكنك الرجوع إلى الملصق

من كتاب استراتيجيات تطوير المؤسسات العلمية والتكنولوجية في مجمع الطيران. طريقة مبتكرة مؤلف بارانوف فياتشيسلاف فيكتوروفيتش

14.1. الإدارة الإستراتيجية بمساعدة المجموعات الصغيرة يمكن أن تتولد الإدارة الإستراتيجية من الواقع وحده، لكن من المستحيل صياغة صورة للمنظمة المستقبلية من خلال التحليل. من المفيد هنا تلخيص الأحكام الرئيسية لمدرسة التصميم بسرعة

3 كتب للمؤلف

إدارة الشركة والتطوير الاستراتيجي

3 كتب للمؤلف

الفصل 3. إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إذا أرادت منظمة ما تحقيق النجاح في عالم يتغير، فيجب أن تكون مستعدة لتغيير كل شيء عن نفسها، باستثناء قيمها الأساسية. "البقرة المقدسة" الوحيدة للمنظمة هي

3 كتب للمؤلف

إدارة التسويق الاستراتيجي. التحليل الظرفي تسمى إدارة التسويق الاستراتيجي بالتحليل الظرفي. تحليل الوضع وتحليل حالة المؤسسة ومدخلاتها من العالم الخارجي. سيستغرق مثل هذا التحليل واحدًا أو اثنين

3 كتب للمؤلف

القسم الأول: تحديد الأسعار والإدارة الإستراتيجية

الموضوع 1. الخصائص الأساسية للإدارة الإستراتيجية.

أساليب الإدارة التكنوقراطية وريادة الأعمال؛
فهم جوهر RM؛
مبادئ ومزايا ومشاكل جمهورية مولدوفا؛
العناصر الأساسية لـ RM؛
البدء في تطوير RM؛
فيدي سم؛
اللوازم اللازمة للمدير لتنفيذ نظام الإدارة؛
تعال إلى تطوير استراتيجية المنظمة.

1.1 أساليب الإدارة التكنوقراطية وريادة الأعمال.
تُظهر جميع المنظمات تنوعًا كبيرًا في الأساليب السلوكية، وتتشابه هذه الأساليب السلوكية مع نوعين رئيسيين: التكنوقراطية وريادة الأعمال. تاريخياً، ظهر التكنوقراط أولاً، ثم أضافوا الاستحواذي.
المبادئ الأساسية للأسلوب التكنوقراطي (الأسلوب الميكانيكي، العقلاني، الأسلوب التدريجي): 1. يُنظر إلى المنظمة على أنها نظام "مغلق". من المهم أن يعتمد نجاح المنظمة على إحساس قوي بالعقلانية الداخلية، وذلك من خلال تحديد الاحتياطيات الداخلية؛ 2. التقليل من الانحراف عن السلوك التقليدي للمنظمة. 3. تعتمد المنظمة على التقسيم الرسمي للممارسة والقواعد الرسمية المعمول بها؛ 4. تعطي المنظمة الأولوية لتدفقات المعلومات الرأسية؛ 5. تتركز المعلومات الأكثر أهمية في المستويات العليا للإدارة؛ 6. يعتمد أداء جميع الأعمال في المنظمة على المسؤوليات الشخصية للعامل، حيث يتم التعامل مع العمال كمورد قابل للتبادل. 7. لا يُسمح بالتغييرات في التنظيم ويتم إجراؤها بدافع الضرورة.
المبادئ الأساسية للأسلوب المتبنى (الأسلوب العضوي): 1. يُنظر إلى المنظمة على أنها نظام "مفتوح"، ويتحدد نجاحها من خلال التفاعلات مع النواة الخارجية. 2. تعطي المنظمة الأولوية للتدفقات الأفقية للمعلومات والاتصالات غير الرسمية؛ 3. التقسيم اليومي للمهمة ومجالات المسؤولية وتعديلها وإعادة توزيعها. اعتمد على مبادرة العامل؛ 4. يتم التركيز على تنمية المهارات الشخصية للممارسين وإمكاناتهم. 5. المنظمة نفسها لن تتغير.
طاولة. - تحديث أساليب الإدارة الأساسية

أسلوب الإدارة صفة مميزة	أسلوب تكنوقراطي	أسلوب مغامر
الهدف الرئيسي	ربح	إمكانية الربحية
طريقة الوصول للهدف	خلاصة النهج الماضي	مجموعة مختارة من الأساليب الجديدة
Obmezhennya	المركز الخارجي والقدرات الداخلية للمنظمة	أهمية تغيير الجوهر الخارجي والقدرات الداخلية للمنظمة
تحفيز	الرغبة في الاستقرار والنشاط الماضي	مطلوب للإبداع والمبادرة
مشاكل	متكرر، مألوف	مكرر، جديد
الهيكل التنظيمي	مستقر	غنوتشكا
طرق التغلب على المشاكل	رد الفعل على المشكلة من التأخر في التعامل معها التوجه نحو الدليل الأخير تغييرات طفيفة في المستقبل ويبدو أن هناك بديل واحد فقط التقليل من الرزيك	نقل المشاكل والبحث النشط عن إمكانيات جديدة البحث الإبداعي عن الخيارات والحلول للمشكلات معجزات عظيمة في المستقبل ويجري النظر في البدائل العددية رزق إبداعي

تمتلك كل منظمة عناصر من الأساليب التكنوقراطية وريادة الأعمال، لكن نسبها تختلف.
يرتبط RM بالجوانب المهمة لأسلوب الإدارة بالتبني.

1.2 فهم جوهر RM.
المشكلة الرئيسية لأي منظمة هي مشكلة البقاء وضمان التنمية دون انقطاع. وفي قلب هذه المشكلة يكمن خلق وتطوير المزايا التنافسية.
جوهر مفهوم RM . نتيجة للتنظيم في العقول ديناميكية وديناميكية وبيئة خارجية غير مهمة. نظام إدارة مثل هذا ضروري لضمان الاستدامة العلاقة بين المنظمة والبيئة الخارجية. يحدث عدم الاتساق بين المنظمة وبيئتها الخارجية لأسباب دقيقة واستراتيجية.
لأسباب أكثر دقة، يمكن بسهولة تجنب الافتتاحيات اللبقة. على سبيل المثال، يتم بيع منتجات غير كافية من خلال الإعلانات الرديئة.
ويواجه المسؤولون الاستراتيجيون مشاكل خطيرة في أنشطة المنظمة، الأمر الذي سيؤدي إلى تضخيم الإنجازات ويتطلب موارد واسعة النطاق. على سبيل المثال، هناك نقص في المنتجات بسبب أن خصائص المنتج غير مناسبة للسوق.
يتم تعيين الأسباب الدقيقة لعدم الاتساق إلى الأقسام التشغيلية، ويتم تعيين الأسباب الإستراتيجية إلى الأقسام الإستراتيجية.
طاولة. تسوية الإدارة التشغيلية والاستراتيجية.

علامة فيدمينا	من الناحية التشغيلية	الإدارة الاستراتيجية
الهدف الرئيسي	إنتاج السلع والخدمات	العيش بمنظور طويل المدى
طريقة تحقيق الأهداف	حيوية بكفاءةالموارد الداخلية	البحث عن إمكانيات المنافسة والتكيف مع التغيرات في البيئة الحالية
الرسمية للساعة	التوجه نحو وجهات النظر القصيرة والمتوسطة	التوجه نحو منظور طويل المدى
دور الموظفين	العامل هو أحد موارد المنظمة، وهو يعمل الآن	العامل هو أساس المنظمة الذي يضمن رفاهيتها
معايير الكفاءة	الدخل وترشيد إمكانيات الإنتاج	المرونة والاستعداد للتغيير.

اكتشف قيمة CM:
سم– الأنشطة الإدارية ذات الصلة بالمشاريع الواعدة أغراض المنظمةطريقتها في الحياة التغييرات التنظيمية الداخلية.
سم– عملية تضمن التفاعل المستمر بين المنظمة وبيئتها الخارجية.
سم– مجموعة من المعرفة العلمية التي تتضمن طرق اتخاذ القرارات الإستراتيجية في الأعمال وتنفيذها في الممارسة العملية.
زيادة أهمية الإدارة الإستراتيجية: سم- الأنشطة الإدارية التي تركز على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة؛ تركيز الأنشطة على شرب الخمر لدى زملائهم المقيمين؛ هناك تغييرات حالية في المنظمة تعكس تطور الأطفال في مرحلة ما قبل المدرسة وتسمح بمزايا تنافسية؛ ما يسمح للمنظمة برؤية أهدافها وتحقيقها من منظور طويل المدى.
علامات القرارات الاستراتيجية: 1. مبتكرة. 2. موجه للغد، وليس لليوم؛ 3.ذاتية، ولا تخضع لتقييم موضوعي؛ 4. ميراث غير قابل للإلغاء وطويل الأمد.
فهم الاستراتيجية . الإستراتيجية – المستودع الرئيسي لجمهورية مولدوفا. هناك معنيان مختلفان لمصطلحات استراتيجية الأعمال: 1. الحكمة التقليدية (الكلاسيكية). الإستراتيجية هي خطة محددة طويلة المدى لتحقيق هدف محدد طويل المدى. وكثيراً ما تتجاهل الطبقة الوسطى الخارجية مثل هذه الاستراتيجيات. 2. في الوقت الحاضر، أصبح الأمر معقولًا جدًا. الإستراتيجية عبارة عن تطور طويل المدى وواضح للمنظمة فيما يتعلق بمجال نشاطها ونظام المدفوعات الداخلية بالإضافة إلى موقع المنظمة في البيئة الخارجية. ومع أخذ ذلك في الاعتبار، يمكن وصف الإستراتيجية المعقولة بأنها سلسلة من الأنشطة المباشرة التي يجب على المنظمة أن تمضي من خلالها لتحقيق هدفها. هناك أيضًا 5 جوانب مترابطة لمفهوم الإستراتيجية: 1. الإستراتيجية هي خطة؛ 2. تقنية روح الإستراتيجية؛ 3.مبدأ الإستراتيجية للسلوك؛ 4.الموقف الاستراتيجي؛ 5.المنظور الاستراتيجي.

1.3 المبادئ والمزايا والمشاكل في إدارة المخاطر.
مبادئ SM : 1 . مبدأ العلم مع عناصر التصوف (من ناحية، تنقل الإستراتيجية النقل العلمي التحليلي ونشاط المتابعة، من ناحية أخرى، يمكن للمدير الارتجال واستكشاف الأساليب الفردية للمواقف)؛ 2. مبدأ المواءمة مع العوامل الخارجية والداخلية في تطوير المنظمة؛ 3. مبدأ الاتساق بين استراتيجية وتكتيكات المنظمة (التكتيكات هي مجموعة من القرارات الإدارية قصيرة المدى اللازمة لتنفيذ الاستراتيجيات في الممارسة العملية)؛ 4. مبدأ مرونة الإدارة الإستراتيجية (ينقل القدرة على إجراء التعديلات قبل اتخاذ القرارات الإستراتيجية مسبقًا) ؛ 5. مبدأ تنظيم الرقابة الاستراتيجية وخلق العقول اللازمة لتنفيذ الاستراتيجيات (عملية إدارة الموارد ملزمة بأن تشمل خلق العقول لتنفيذ الاستراتيجيات في الممارسة العملية، وخاصة احترامها) السيطرة الاستراتيجية; الغرض من IC ليس تقييم كيفية سير العمليات، ولكن فهم نوع المساهمة التي تقدمها هذه العمليات للمنظمة ذات الصلة).
مزايا آر إم : 1. سيتأكد SM من أن نشاط المنظمة موجه نحو فهم الجانب الرئيسي: "ما الذي تحاول المنظمة القيام به؟"، "ما الذي تحاول المنظمة القيام به؟"؛ 2. يشجع إدارة التغيير المديرين على الاستجابة بشكل أكثر وضوحًا للتغيرات التي تظهر في البيئة الحالية؛ 3. يتيح SM إمكانية تقييم خيارات الاستثمار البديلة واختيار الأفضل منها؛ 4. يخلق SM الفرصة لتوظيف عدد كبير من المديرين على مستوى معين أثناء تطوير الإستراتيجية؛ 5. يرسل SM كشرط مسبق إلى Dovkill، ويعمل بنشاط على غرس مسؤولي Dovkill هؤلاء لأنهم يشكلون تهديدًا للمنظمة.
مشاكل وحدود جمهورية مولدوفا: 1. وهذا لا يعطي صورة مفصلة ودقيقة للمستقبل، لأن بروح المستقبل؛ 2. يمكنك بناء مجموعة من الإجراءات المحددة والواضحة. لا توجد خوارزميات فريدة من نوعها. 3. الأمر يستحق الدفع مقابل زيارة باهظة الثمن؛ 4. في حالة RM، يتم تعزيز العواقب السلبية للتعويضات، والتي تعادل الإدارة التشغيلية؛ 5. في الطب الدقيق، غالبًا ما يكون التركيز الرئيسي على تطوير استراتيجية للعملية والممارسة.

1.4. العناصر الأساسية لـ RM.
يتكون CM من إجمالي 5 عمليات إدارية مترابطة: 1. يعد التحليل الاستراتيجي للنواة الخارجية والداخلية للمنظمة أمرًا مهمًا للغاية في العملية النهائية لإدارة المخاطر. الوسط الخارجيتحليلها المقبل. مباشرة: أ) البيئة الدقيقة - على المستوى الخارجي الأقرب، فهي تمنح المنظمة تدفقًا مباشرًا وغير مباشر (شركاء ما بعد، العملاء، المنافسون، الدائنون، المساهمين، جماهير الاتصال، وما إلى ذلك)؛ ب) المتوسطة الكلية – وهي وسيلة غير مباشرة للمنظمة (PEST: المسؤولون السياسيون، المسؤولون الاقتصاديون، المسؤولون الاجتماعيون، التكنولوجيون)؛ ج) البيئة الحضرية هي منتصف التدفق البعيد، مع التغيرات في السياسة العالمية والاقتصاد العالمي. يتم تحليل المادة الداخلية على النحو التالي. بشكل رئيسي: أ) الأنشطة التسويقية؛ ب) الهيكل المالي للمنظمة؛ ج) التكنولوجيا الفيكتورية؛ د) موظفو المنظمة؛ ه) نظام إدارة المنظمة. 2. المهمة المحددة للمنظمة وتحديد أهداف عمل محددة على هذا الأساس. المهمة هي الشعور بأصل المنظمة. هذه هي الأسباب الرئيسية لدخول السوق. خلف حقائب المهمة، يتم تشكيل أهداف عمل محددة لحصة السوق، والمبيعات، والابتكار، والأرباح، وما إلى ذلك. 3. تقييم البدائل الاستراتيجية الممكنة واختيار منها استراتيجية محددة لتطوير المنظمة. هذه المرحلة هي نوع من "جوهر" RM، لأن يشار إلى المسار المحدد للوصول إلى العلامة المحددة في هذا المسار. 4. بناءً على الإستراتيجية، يتم إنشاء مجموعة من الخطوات الضرورية لتنفيذ الإستراتيجية عمليًا (يتم إجراء التغييرات الضرورية على هيكل المنظمة، ويتم تحديد التكتيكات، وتحفيز الموظفين لإجراء التغييرات، والإبلاغ عن العمليات والتغييرات) ، إلخ.). 5. تقييم ومراقبة الإستراتيجية. ينقسم IC بشكل أساسي إلى التحكم التشغيلي. لا يؤكد IC على صحة الأنشطة المعنية والوظائف والمدخلات، ولا يتعارض مع تحقيق الأهداف طويلة المدى للمنظمة.

صغير نظام الإدارة الاستراتيجية.

1.5. البدء في تطوير RM.
هناك 4 مراحل لتطوير PM: 1. لا يوجد تخطيط للميزانية (1900-1955) . تعتمد هذه الخطة على النفقات المالية (الميزانية) للبنك للنفقات لأغراض مختلفة. خلال هذه الفترة، كان هناك نوع واحد من الخطط، ومن خلاله بدأت أنواع أخرى من الخطط، المعروفة باسم الخطة الإستراتيجية، في التطور. المهام الرئيسية لـ BP: 1.الأهداف المخططة لميزانية المؤسسة: التوريد والتركيب والعمالة وما إلى ذلك؛ 2. في ضوء الخطة، قليل من الطابع القصير، والمزيد من الصخور؛ 3. أعطِ الخطة القليل من الاستقامة الداخلية إذن. لم يتم تغطية المعلومات حول Dovkill بالتأمين. 2. خطة دوفجوستروكو (1955-1975) . في هذه المرحلة، يتوسع التخطيط العام إلى 3-5 معالم، وتصبح الأهداف الرئيسية للعمل هي أهداف التخطيط: الربح، والمبيعات، وجزء من السوق المقترضة. نظرا لخطة استقراء الاتجاهات، إذن. نقل اتجاه الماضي إلى المستقبل. في رأيي، ظهر تطور التخطيط طويل المدى: 1. ارتفاع معدل اقتصاد السوق والتحويلات والتطورات؛ 2. مركز خارجي أكثر استقرارًا للشركة؛ 3. جامعة جالوزيف تخصص الشركات الرائدة وقلة المنافسة بينها. ليس هناك الكثير من التخطيط: مع تفاقم الأزمة الاقتصادية وزيادة المنافسة، يمكن لمثل هذه الخطط أن تحيد عن الواقع. 3. التخطيط الاستراتيجي (1965-1985). وفي هذه المرحلة تحول التخطيط من العملية الرياضية إلى العملية التجريبية. بدأت خطط Mayday في التوقف في معسكر نقل Dovkill. خذ بعين الاعتبار تطور التخطيط الاستراتيجي: 1. أصبحت البيئة الخارجية للشركات الغنية غير مستقرة وازدادت حدة المنافسة. 2. التطوير النشط للتسويق. 3. تسعى العديد من شركات الخطوط إلى التنويع. في هذا الوقت، تم تطوير الخطط الإستراتيجية فقط على مستوى الإدارة دون الحصول على مدراء من المستوى المتوسط ​​والأدنى. كما أن الخطط بدت في كثير من الأحيان بعيدة كل البعد عن الواقع. 4. الإدارة الإستراتيجية (1975 إلى الوقت الحاضر) . يخرج RM من الاتجاه الاستراتيجي الذي تم نقله إليك بعد ذلك. النقاط الرئيسية: أ) مع SM، هناك لامركزية في اتخاذ القرارات الإستراتيجية، والتي تم الكشف عنها في نقل القرارات الإستراتيجية المنخفضة إلى مديري المستوى الأدنى والإدارة المتساوية؛ ب) مع RM، بدأ إيلاء المزيد من الاحترام للتنفيذ العملي للاستراتيجية. وفي الأذهان ظهرت جمهورية مولدوفا: 1. ظهور العلموية وزيادة عدد الابتكارات؛ 2. اشتدت المنافسة بشكل حاد وظهرت طبيعة دنيوية؛ 3. زاد تنوع المنتجات من حيث النطاق والتنوع.

طاولة إن خاصية تطوير PM متساوية.

حدود	تخطيط الميزانية	خطة دوفجوستروكوف	تخطيط استراتيجي	الإدارة الاستراتيجية
فترة	1900-1955	1955-1975	1965-1985	1975 إلى يومنا هذا
قبول	تتكرر الدقيقة	تستمر الاتجاهات – الاستقراء	اتجاهات الترجمة	نقل شاتكوف للاتجاهات
نوع التغيير	استجابة أكبر للشركة	بناء على رد فعل الشركة		أحدث ردود الفعل من الشركات
عملية	دوري			دون انقطاع
أساس الإدارة	التحكم والدقة	Peredbachennya النمو والإمكانيات	تغيير الاحتمالات الاستراتيجية	مظهر تطور السوق والبيئة الخارجية
التركيز على الإدارة	استقرار	تجديد	متابعة	إِبداع

1.6.انظر SM.
Є 4 أنواع من SM، وهي غير قابلة للتبديل، يكمل كل منهما الآخر. تحتوي الاستراتيجيات الجيدة على عناصر من جميع أنواع SM الأربعة: 1. إدارة مسار اختيار المواقع الإستراتيجية . ولا يمكن ربط استراتيجيات جديدة بالإمكانات المتراكمة بالفعل، والتي قد يكون بعضها غير كاف. سنعرض لك المخططات الإضافية التالية.

ماليونوك. إدارة الطريق لاختيار المواقع الاستراتيجية
وطالما تم حفظ مستوى عدم الاستقرار الحالي فقط على مستوى E 1، فإن التنفيذ الناجح لاستراتيجية SF 1 يعتمد على قدرات CF 1 وCM 1. إذا تغير عدم الاستقرار إلى E 2، فلن تضطر المنظمة إلى الانتقال إلى استراتيجية SF 2 فحسب، بل ستضطر أيضًا إلى الانتقال إلى استراتيجية CF 2 وCM 2. تعتمد إمكانات الوظائف (CF) على قدرات المنظمة في التسويق والتمويل والتبرعات والموظفين. تشمل الإمكانيات المحتملة للإدارة العالمية (CM) مؤهلات المديرين، والمناخ الأخلاقي والنفسي في وسط المنظمة، والهيكل التنظيمي، وأساليب العمل، وما إلى ذلك. وهكذا، فإن هذا النوع من الإدارة ينقل أن جمهورية مولدوفا تخطط لاستراتيجية جديدة للأبدتزوج خطط لزيادةالإمكانات الداخلية للمنظمة.
2. إدارة الطريق، وترتيب المهام الاستراتيجية . ينقل هذا النوع من التحكم التتبع الحالي. العمليات: أ) اليقظة المستمرة لجميع اتجاهات القتل؛ ب) قسّم جميع المهام بحيث يتم وضع الوسط الخارجي على المسار. الفئات: 1) أهم المصطلحات والمهام التي تتطلب النجاح الكبير؛ 2) الأخبار الحالية الهامة التي قد تكون رائجة بعد ذلك. فترة التخطيط 3) مهم، ولكن ليس المصطلحات؛ 4) المهمة هي إظهار قلق ميلكوف ولا يستحق المزيد من الاهتمام. يتم باستمرار توضيح وتحديث قائمة المهام وأولوياتها.
3. التحكم على أساس "الإشارات الضعيفة" - "الإشارات القوية" - المشكلات الواضحة والمحددة، حيث تكون طبيعة المشكلات واضحة ويجب اتخاذ الإجراءات اللازمة بشأنها بعناية. "الإشارات الضعيفة" (مشاكل ضمنية)- المعلومات المتوفرة حول المشكلة بشكل فوري ويستغرق الرد عليها ساعة، فطبيعة المشكلة ليست واضحة تماما. ينقل هذا النوع من الإدارة أن المدير مسؤول عن تحديد المشكلة أو المشكلة التي يبدأها. Tse shvidshe إشارة "ضعيفة"، نيزه "قوية".
4. الإدارة في عقول الخصوم الاستراتيجيين. يرجى فهم المسؤولية عن التناقضات الاستراتيجية: أ) تنشأ المشكلة بطريقة متطرفة وفي كل هذا؛ ب) مشكلة تحديد مهام جديدة لا تتوافق مع المعرفة السابقة للمنظمة؛ ج) اذهب إلى مركز الشرطة واعيش بكامل طاقتك، وإلا فإن النظام الأساسي للعمل لا يسمح لك بالعمل. يشير هذا النوع من التحكم إلى أنه من الضروري تطوير سيناريو سلوكي لاحقًا في مواقف المشكلات المحتملة افتراضيًا والتي لا توجد إشارات لها.

1.7 اللوازم اللازمة للمدير لإنشاء مدير المشروع.
يعد وعي المدير بالتفكير الاستراتيجي عاملاً أكثر أهمية في أداء المدير. بالإضافة إلى الإمكانيات الهائلة للإدارة الإستراتيجية، من الممكن للمديرين ذوي الفوائد المنخفضة المستوى: 1) محاكاة الوضع من أجل إنشاء أنماط بين عرض السوق ونشاط المنافسين وقدرة منظمات محددة على تلبية احتياجات العملاء: المدير مسؤول عن قدرته التحليلية، ولكي يكون موجهاً بشكل جيد إلى قدر كبير المعلومات حول النواة الخارجية والداخلية للمنظمة، جزء من التفكير الاستراتيجي هو التحليل؛ 2) تكشف هذه المهمة عن الحاجة إلى التغييرات - يتم تنفيذ هذه المهمة في اتجاهين: أ) استعداد المدير للاستجابة للاتجاهات التي تنشأ في الشركة؛ ب) الذكاء والإبداع للمدير؛ 3) الحاجة إلى تطوير استراتيجية تنافسية للتغيير في المنظمة؛ 4) أهمية vikorystuvat في ظل ساعة إعادة إنشاء نماذج وأساليب موثوقة. المديرون مذنبون بمعرفة نظرية الإدارة الإستراتيجية والتأكيد عليها في إطار النماذج الإستراتيجية المختلفة: 1. مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG)؛ 2. المصفوفة، المعدلة بواسطة BCG؛ 3. مصفوفة جنرال إلكتريك/ماك. كينزي؛ 4. مصفوفة شل. 5. عمل تحليل شاملنظام إدارة معلومات الإستثمارات؛ 6. نموذج ADL/LC؛ 7. نموذج هوفر-شيلدر؛ 8. مخطط هابيل التريفيمير. 5) المؤسسة تحدد استراتيجية الحياة.

1.8 منهج تطوير استراتيجية المنظمة.
هناك 5 أساليب (أساليب) رئيسية لتطوير استراتيجية المنظمة. يمكن للاستراتيجية جيدة التنظيم أن تحسن كل شيء على الفور باستخدام 5 طرق: 1. الإستراتيجية كنظام للسيطرة الشاملة . هذا النهج هو سمة من سمات المنظمات الآلية (الجيش). في هذا النهج، يتم إعطاء الاحترام لرؤية واستكشاف أكبر عدد ممكن من المعلمات التي يمكن التحكم فيها. أوجه القصور: العدد الكبير من معلمات التحكم غالبا ما يفوق إمكانية تفسيرها؛ يعكس هذا المظهر أسلوب الإدارة التكنوقراطية. هذا النوع لا يضمن تغيير Dovkill. 2.استراتيجية خلق العقول للابتكار . ينقل هذا النهج إلى المنظمة جو الاستقبال الداخلي. وسيضمن هذا النهج إيقاظ المبادرات على المستوى المحلي وسيساعد في تنظيم المنظمة نفسها كمصدر للأفكار من أجل التنمية. ولا يعني أعمالا محددة، بل هو ببساطة يخلق العقول للإبداع والابتكار. 3. استراتيجية إدارة التغيرات الداخلية للشركة. يتم نقل تشكيل وتطوير الإمكانات الداخلية للمنظمة إلى التنفيذ الناجح للاستراتيجية. 4. الإستراتيجية كعملية سياسية. إنه ينقل احتراما خاصا لمصالح المنظمة من العالم الخارجي: إنشاء هياكل الضغط، والنضال من أجل مناطق التدفق، والاتصالات مع الصحافة والسلطات. 5.استراتيجية متابعة المسار المستقبلي من خلال تحليل سيناريوهات التطوير . سيناريو- وصف واضح للوضع في المنظمة، المنطقة، المنطقة، في لحظة المستقبل.
طاولة الخصائص المتساوية للمناهج قبل تطوير الإستراتيجية

حدود	السيطرة الشاملة	الابتكارات	التغييرات التنظيمية الداخلية	العملية السياسية	المتابعة للمستقبل
نهج ميتا	تخصيص الموارد والسيطرة عليها	تطوير أعمال جديدة	إدارة التغيير في المنظمة	زيادة تدفق التنظيم في البيئة العالمية	استرجاع المعلومات حول الشهر القادم
الفكرة الرئيسية	اتخاذ القرار العقلاني والسيطرة عليه	تسويق الابتكار	تحسين الثقافة التنظيمية	إعادة النظر في مصالح المنظمة مع الغرباء	الوعي بعدم أهمية المستقبل
عناصر النهج	موازنة "المحفظة" مع الاستثمارات. الميزانية، السيطرة	الاحترام الشديد للأنشطة المبتكرة	تنمية إمكانيات المنظمة، من الهيكل التنظيمي والإداري	لمحة عن الاتجاهات الاجتماعية والسياسية	نظرة على "سيناريوهات المستقبل" البديلة. القرارات الرئيسية للشهر المقبل
نهج التكنولوجيا	سأفتح التحليل. تخطيط دوفجوستروكوف (استقراء). تحليل محفظة الأعمال	برامج التنويع والتوسع والتوسع وتطوير منتجات جديدة واختراق أسواق جديدة	تحليل SWOT	الحاويات المعلقة، الحاويات السائبة	طريقة "السيناريوهات". النمذجة الحاسوبية

الموضوع 2. الجوانب الرئيسية للتحليل الاستراتيجي للمنظمة.
2.1. موضوع ومبادئ وأنواع التحليل الاستراتيجي ومكانته في منظومة العلوم الاقتصادية.
2.2. فهم مبادئ التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية.
2.3. فهم مبادئ التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية.
2.4. النقاط الحاسمة للوسط التنظيمي؛
2.5. تكوين قاعدة بيانات حول المنظمات الداخلية والخارجية وأساس المعلومات للتحليل الاستراتيجي.

2.1 الموضوع والمبادئ وأنواع التحليل ومكانته في نظام العلوم الاقتصادية.
التحليل أفهم ما يكمن في أساس جميع الأنشطة العلمية والعملية للناس. تحليل- رؤية جوهر العملية ومظاهر المسارات ومواصلة تطوير كافة جوانبها وعناصرها. التحليل الاقتصادي للنشاط التجاري هو الأساس في مدح كافة القرارات على المستوى المجهري. بدأ التحليل الاقتصادي في نفس وقت ظهور النموذج المحاسبي في مصر القديمة حوالي 4000 قبل الميلاد، وفي العلوم المستقلة، شوهد التحليل الاقتصادي في ستينيات القرن العشرين.
النقاط الرئيسية للتحليل الاقتصادي : 1 . قبل إجراء التحليل، من الضروري فهم البرنامج بوضوح، بما في ذلك خوارزمية التحليل ومؤشرات التحليل والمعلومات اللازمة للتحليل؛ 2 .خلال تحليل مؤشرات نشاط المنظمة نحن دائما نريد أن نتفق: من الفترة المقبلة، من الخطة، من عروض جالوزيف الوسطى، من عروض المنافسين الرئيسيين. سواء كان ذلك منعشًا وإيجابيًا تمامًا وتحليلاً حازمًا. 3. ومن الضروري أثناء التحليل التأكد من صحة المعايير الصحيحة، سواء الكمية أو الصريحة. 4. في ساعة التحليل ليست هناك حاجة لتحقيق أقصى قدر من الدقة في التقديرات. القيمة الأكبر في التحليل هي تحديد الاتجاهات والأنماط.
أنواع التحليل: 1. من حيث اتساع المعلومات وتوافرها، مما ينتج عنه: التحليل الخارجي، والتحليل الداخلي. 2. وراء النظام الفرعي الذي تم تحليله للمؤسسة: التحليل المالي والتحليل المالي. 3. بالنسبة للجانب الزمني للتحليل: أ) التحليل بأثر رجعي (الاتجاهات في النهاية وقد تكون صحيحة مع العوامل والنتائج، وهي صغيرة بالفعل). لتطوير استراتيجية، تظل قيمة مثل هذا التحليل محدودة؛ ب) التحليل الاستباقي (الموجه من المستقبل، ليكون بمثابة اختيار الخيارات لتطوير المنظمة، لتكون ذات طبيعة مبتكرة)؛ 4. ما وراء التحليل: التحليل المعقد والتحليل المواضيعي؛ 5. حسب نوع التحليل: التحليل التشغيلي (تحليل نشاط التدفق)؛ التحليل التكتيكي (تحليل التوقعات حتى المصير الأول)؛ التحليل الاستراتيجي (تحليل آفاق النهر)؛ 6. كائنات التحليل: تحليل الاستثمار. تحليل التصميم؛ تحليل التسويق. تحليل المخاطر، الخ.

2.2 مفهوم الهدف ومبادئ التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية.
يبدأ تطوير الإستراتيجية منطقيًا بتحليل Dovkill. التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية- تحديد وشرح العوامل التي تعتبر مجال السيطرة الدائمة على المنظمة؛ المباني تخلق تهديدات وجدوى لها، وكذلك التأثير على استراتيجيتها.
وظائف التحليل الاستراتيجي الخارجي: 1. يتيح لك التعرف على أهم المسؤولين الذين سيساهمون في المنظمة في المستقبل. 2. يساعد المنظمة على تكوين صورة ذاتية أكثر ودية؛ 3. سيوفر معلومات حول الوظائف الداخلية للمنظمة.
الاحتمالات هي اتجاهات ومظاهر إيجابية يمكن أن تؤدي إلى زيادة الإنتاج والأرباح. التهديدات هي اتجاهات ومظاهر سلبية، والتي، بسبب رد فعلها الفوري، يمكن أن تؤدي إلى انخفاض في معدل الإنتاج والأرباح. يجب أن يتضمن التحليل الاستراتيجي الفوقي للأجانب الأسئلة التالية: 1. ما نوع المدخلات التي يقدمها مسؤولو المجال الكلي للمنظمة؟ 2. ما هي المؤشرات الرئيسية التي تميز الجالوز الذي تعمل فيه المنظمة؟ 3. ما هي القوى التنافسية المؤثرة في غالوسيا وما هو تأثيرها على المنظمة؟ 4. ما الذي يمكنك فعله لتغيير هيكل القوى التنافسية لجالوسي؛ 5. ما هي الشركات التي تتمتع بأقوى وأضعف المراكز التنافسية؟ 6. ما هي الاستراتيجيات الإستراتيجية الأكثر تقدماً لدى المنافسين؟ 7. ما هي مفاتيح النجاح (KFU) التي تحدد النجاح والفشل في هذا العالم؟ 8. قدر الإمكان، قمت بإضافة جالوز من منظور احتمالات ربحها أكثر من المتوسط.
لتوثيق نتائج التحليل الاستراتيجي لدوفكيل، يمكنك استخدام نموذج خاص (تحليل السيرة الذاتية للمسؤولين الاستراتيجيين الخارجيين). مراحل ملء النموذج: 1. الإشارة إلى 5-10 احتمالات خارجية، 5-10 تهديدات خارجية؛ 2. حسب عامل الجلد الذي تم تحديده، يتم تقييم الأهمية من 0 إلى 1. اعتمادًا على تأثير هذا العامل على المنظمة:? = 1؛ 3. يتم تقييم عامل الجلد على مقياس مكون من 5 نقاط حسب استجابة المنظمة لهذا العامل؛ 4. يتم تحديد درجة عامل الجلد وتحديد الدرجة الإجمالية. التقييم العام هو للإشارة إلى مرحلة رد فعل المنظمة تجاه المسؤولين المهمين في دوفكيل.
طاولة ملخص العوامل الخارجية.

المسؤولون الاستراتيجيون الأجانب	دلالة	تقييم	التقييم مهم
إمكانية
1. الوضع الديموغرافي ودية	0,2	4	0,8
2. زيادة دخل السكان	0,1	5	0,5
3. الاستقرار الاقتصادي	0,05	1	0,05
4. ستظهر أسواق جديدة	0,05	2	0,1
5. تطوير التدابير المختلفة	0,1	2	0,2
هدد
1. تعزيز التنظيم السيادي	0,1	4	0,4
2. المنافسة القوية	0,1	4	0,4
3. ظهور تقنيات جديدة	0,15	3	0,45
4.مكانة عالمية قوية لزعيم العالم	0,05	1	0,05
5. الركود الجالوزفي	0,1	2	0,2
التقييم الإجمالي	1		3,15

في التطبيق، الدرجة 3.15 تعني أن استجابة المنظمة لمسؤولي دوفكيل في المنتصف، مما يترك أقصى درجة ممكنة عند 5.

2.3 مفهوم الهدف ومبادئ التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية.
التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية (التحليل الإداري، الرقابة الإدارية، التشخيص الإداري) – عملية تحليل شامل للموارد الداخلية للمنظمة تهدف بشكل مباشر إلى تقييم جوانب القوة والضعف، فضلا عن تحديد المشاكل الاستراتيجية. لدى التحليل الداخلي مشكلة شائعة: من ناحية، يقوم الهيكل الهيكلي للجلد بتجميع معلومات حول بعض عناصر الوسط الداخلي، ومن ناحية أخرى غالبًا ما تكون هناك رؤية شاملة للوسط الداخلي للمنظمة.
تتحدد الحاجة إلى تحليل النواة الداخلية من خلال العوامل التالية: 1. تحليل النواة الداخلية ضروري لتطوير استراتيجية المنظمة. 2.ضروري لتقييم ربحية المنظمة من وجهة نظر المستثمرين الخارجيين، وكذلك لتحديد مكانة المنظمة في التصنيفات الوطنية وغيرها؛ 3. يسمح لك بتحديد الاحتياطيات اللازمة لتطوير المنظمة.
قد تكشف نتائج التحليل الداخلي ما يلي: 1. ما إذا كانت المنظمة تبالغ في تقدير نفسها أو تقلل من تقديرها. 2. ما إذا كانت منظمة منافسيها تبالغ في تقديرها أو تقلل من تقديرها؛ 3. ما هي الفوائد التي تقدمها المنظمة للسوق، سواء كانت ذات أهمية كبيرة أو صغيرة؟
إحدى أصعب مشاكل التحليل الداخلي هي أهمية عدد المؤشرات التحليلية، حيث يقوم الأشخاص في أغلب الأحيان بتحليل تلك التي يسهل تحليلها ويتجاهلون كل شيء آخر.
مجموعة قياسية من الاتجاهات للتحليل الداخلي: التسويق والتمويل والتكنولوجيا والموظفين. نشاط الإدارة. التحليل الداخلي التلوي (أنواع مختارة من هذه التغذية): "ما مدى فعالية الاستراتيجية الحالية للمنظمة؟"، "ما هي نقاط القوة والضعف في المنظمة؟"، "هل أسعار ونفقات المنظمة تنافسية؟"، "ما مدى أهمية القلب التنافسي للمنظمة؟ "،" ما هي المشاكل الإستراتيجية التي تواجهها المنظمة؟ "

2.4. النقاط الحاسمة للوسط التنظيمي.
عند تحليل البيئة الخارجية والداخلية، من الضروري رؤية تلك العناصر الأكثر أهمية للتحليل بين تحليل الوسط. يتم تحديد هذه الحدود من خلال قوتها وشخصيتها نقاط حرجة. ويكمن عدد من النقاط الحاسمة ضمن أبعاد العوامل الرئيسية: أبعاد المنظمة التي تم تحليلها؛ تفاصيل المنظمة التي تم تحليلها؛ الإطار الزمني للتحليل؛ الأهداف المختارة للمنظمة. 1. يوضح الجدول توسع حجم المنظمة على عدد من النقاط الحرجة.
طاولة أهمية تحليل عناصر الجوهر التنظيمي للمنظمة على اختلاف أحجامها.

حجم التنظيم	أهمية عالية للتحليل	متوسط ​​أهمية التحليل	أهمية منخفضة للتحليل
عظيم جدًا (TNK)		______	______
فيليكي (الشركة الرائدة في السوق الوطنية)	الوسط الداخلي. المزيد من الأرضية الوسطى الروبوتية. زغلني وسط.	______	______
وسط		زاغالني سيريدوفيشي	______
صغير	الوسط الداخلي. المزيد من الأرضية الوسطى الروبوتية.	______	زاغالني سيريدوفيشي
صغير جدًا	الوسط الداخلي. المزيد من الأرضية الوسطى الروبوتية.	______	زاغالني سيريدوفيشي

2. يظهر في التطبيق تطبيق تفاصيل المنظمة التي تم تحليلها على النقاط الحرجة.
طاولة أهمية المسؤولين في تنظيم الملامح المختلفة.

المسؤولون عن الطبقة الوسطى في العالم	أهمية العامل بالنسبة لمشغل الهاتف	أهمية العوامل لشركة نافتا كبيرة
الناتج القومي الإجمالي ممزق	سيريدني	فيسوكا
حجم الاستثمارات الرأسمالية السيادية	أطول معبد	فيسوكا
التغيرات التكنولوجية	أطول معبد	أقل من المتوسط
التغيرات الاجتماعية	فيسوكا	فيسوكا
الازدحام في وسط اللامكان	قليل	فيسوكا
السترات السياسية	قليل	فيسوكا

3. يركز إطار الساعة الزمنية للتحليل على النقاط الحرجة في مرحلة مبكرة: في فترة ساعة قصيرة، يكون عدد النقاط الحرجة التي تم تحليلها أصغر، وأقل في فترة طويلة.
4. مع تطور المنظمة يزداد عدد النقاط الحرجة، ومع تطور المنظمة يزيد عدد النقاط الحرجة، ومع تطور المنظمة يقل عدد النقاط الحرجة.

2.5. تكوين قاعدة بيانات للمنظمات الداخلية والخارجية وأساس المعلومات للتحليل الاستراتيجي.
عند تحليل البيئة الخارجية والداخلية، يمكن استخدام تقنيات إنشاء قاعدة البيانات التالية:
1. مسح الوسط، والبحث عن المعلومات التي تكونت بالفعل والتي تنبثق من الاسترجاع؛ 2. مراقبة البيئة ومواكبة تدفق المعلومات الجديدة. 3. التنبؤ بعصر منتصف العمر، وهي محاولة لخلق معلومات حول الحالة المستقبلية لعصر منتصف العمر.
جمع المعلومات يعمل ضمن 3 أنواع من أنظمة التقاط المعلومات: 1.نظامي، وهو مصمم للتعامل مع المواقف الخاصة، مثل الأزمات العقلية، وعادة ما يركز على اللحظة، للمعرفة بطريقة جديدة مشابهة لما هو عليه اليوم؛ 2. الأنظمة العادية (الدورية). ويتميز بإلقاء نظرة دورية، في أغلب الأحيان، على الأرض. في هذه الأنظمة، يعد الجانب الرجعي مهمًا أيضًا؛ 3. نظام للمراقبة المستمرة يراقب بشكل مستمر العناصر الهامة للبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذه الأنظمة موجهة بشكل كبير نحو المستقبل.
معلومات Dzherela عن وسط المنظمة. الخارجية مرئية (الصحف والمجلات التجارية؛ الشؤون المهنية؛ أخبار الأعمال وساعات السوق؛ الكتب؛ الزملاء والخبراء؛ موظفو الشركة؛ المجموعات الإحصائية؛ المواد الإعلانية؛ الإنترنت؛ معلومات حول الأبحاث التي تم إجراؤها بالفعل) والداخلية (الأخبار الداخلية؛ الإحصائيات) مذكرات الإنتاج والمبيعات الإضافية والمديرين والموظفين الرئيسيين في المنظمة والمشاركين الخارجيين في المنظمة (الاستشاريين) والتراكمات في المنظمة وأدلة الانتخابات الشعبية ومصادر المعلومات.

2.6. نظام المؤشرات المتوازنة.
يتم تجميع SPD لتحليل تنفيذ الاستراتيجية. في كثير من الأحيان، لا تكمن المشكلة الحقيقية في الاستراتيجية السيئة، بل في التنفيذ السيئ. فقط 50% من كبار المديرين التنفيذيين، و20% من مديري المستوى المتوسط، و10% من المتخصصين العاديين يركزون على استراتيجيتهم الخاصة في عملهم. عند تنفيذ الإستراتيجية، من المهم إعلام الجلد بمؤشرات الغناء التي تتوافق مع أقرانك. تم تجزئة مفهوم SSP في عام 1992. مؤلفو المفهوم: كوبلان، نورثان. الفكرة الرئيسية لمفهوم BSC: كنظام من المؤشرات لتزويد المديرين بالمعلومات اللازمة للتحكم في تنفيذ الإستراتيجية. يحتاج المديرون إلى نظام المؤشرات المالية وغير المالية. تم تطوير BSC من خلال التشاور والتصحيح و"نقل" المؤشرات المالية، والتي توفر معلومات كافية قبل الموافقة على قرار الإدارة. في إطار BSC، يتم تحليل مجموعات المؤشرات التالية: التمويل والعملاء والعمليات الداخلية في المنظمة والابتكار وتطوير الموظفين.
لتطوير SSP، استخدم vikory الخرائط الاستراتيجية- رسم بياني أو صغير يوضح الإستراتيجية من حيث مجموعة الروابط السببية بين الأهداف الإستراتيجية للمنظمة وعوامل النجاح الرئيسية لتحقيق الهدف ومجموعة من المؤشرات لتقييم مدى فعالية الإنجاز Nya meti.

صغير بعقب البطاقة الاستراتيجية

إحدى النقاط المهمة في BSC هي قوتها. ويرى مؤلفو BSC العدد الأمثل من 20 إلى 25 مؤشرًا، مقسمة إلى 4 مجالات، على النحو التالي: التمويل – 5 مؤشرات، العملاء – 5 مؤشرات، العمليات الداخلية في المنظمة – 8-10 مؤشرات، موظفو التطوير – 5 المظاهرات. بالنسبة للتشخيص التشغيلي السريع، يعد تنفيذ الإستراتيجية باستخدام أنظمة BSC أمرًا ضروريًا. يجب أن لا يزيد العدد الإجمالي للمؤشرات عن 10. وإذا كانت الشركة في إطار BSC تدير بـ 3 مؤشرات فقط (الرضا عن زملاء العمل، الرضا عن الموظفين، زيادة الدخل) ووضع مؤشرين (رضا المشترين، تطوير الأداء) منتجات جديدة). مثال لتحليل هدف استراتيجي من مثال هدف محدد: زيادة ولاء العملاء.

صغير ترابط الأهداف وعوامل النجاح والعمليات ومؤشرات الفعالية.

الموضوع 3. طرق التحليل الاستراتيجي.
3.1. تحليل SWOT، طريقة تحديد التهديدات والقدرات؛
3.2. التحليل العاملي؛
3.3. تحليل الفجوات؛
3.4. مخطط "إيشيكاوا"؛

3.1. تحليل SWOT، طريقة تحديد التهديدات والقدرات.
ظهر تحليل SWOT في عام 1963 من أجل الربط المنطقي بين نتائج التحليل الخارجي والداخلي. سأزيل اسمي من الطريقة كلمات انجليزية: القوة (القوة)، نقاط الضعف (الضعف)، الفرص (الاحتمال)، التهديدات (التهديد). أثناء تحليل SWOT يتم تشكيل 4 قوائم: للوسط الداخلي هناك قوائم نقاط القوة والضعف؛ وفقا للعالم الحديث، قوائم التهديدات والاحتمالات. يتم تنفيذ أبسط شكل من أشكال تحليل SWOT باستخدام مصفوفة تحليل SWOT الكلاسيكية.
طاولة. مصفوفة كلاسيكية لتحليل SWOT.

الوسط الداخلي نقاط القوة نقاط الضعف 1. 1. 2. 2. 3. 3. الوسط الخارجي إمكانية هدد 1. 1. 2. 2. 3. 3.

في عام 1982، تم إجراء تغيير على نوع مصفوفة تحليل SWOT، والتي أظهرت أنه من الضروري الجمع بين نقاط القوة والضعف الداخلية لشركتك مع التهديدات والفرص التي توفرها البيئة الخارجية.
طاولة. مصفوفة SWOT.

زوفنيشنيا الأربعاء داخلي الأربعاء	إمكانية	هدد
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
نقاط القوة	الحقل "Siv"	حقل "سيو"
1.
2.
3.
نقاط الضعف	الحقل "SlV"	الحقل "SLU"
1.
2.
3.

ينقل حقل "SiV" تفاصيل استراتيجية تحسين نقاط القوة في المنظمة من أجل الحفاظ على قدرات الموظف. ينقل مجال "SLV" تطوير استراتيجية لمعالجة نقاط الضعف الواضحة التي تحترم القدرات المنتصرة. ينقل حقل "SiU" تطوير استراتيجية لتحديد الجوانب القوية للقضاء على التهديدات. ينقل مجال "SLU" تطوير استراتيجية للتغلب على نقاط الضعف وتحييد التهديدات.
لمزيد من التعمق في تحليل SWOT، يتم استخدام طريقة تحديد التهديدات والفرص التي تكمن في الأولويات المحددة. لتنفيذ تحديد المواقع سيكون هناك مصفوفتان: الاحتمالات والتهديدات.
طاولة. مصفوفة الاحتمالات.

تحتوي الحقول BC، VU، SS على إمكانيات ذات أهمية كبيرة للمنظمة، وهي بالضرورة بحاجة إلى أن تكون منتصرة. يمكن استخدام الحقول SR وSU وVM لعدد كافٍ من الموارد. الحقول NU، SM، NM لا تستحق الاحترام عمليًا.
طاولة. مصفوفة التهديد

تهديدات VR، VK، SR تصبح أكثر خطورة على المنظمة وتفرض واجبات إلزامية وغير مواتية. يهدد HP، SK، VT، والتي يجب الاهتمام بها أولاً. تهديد الكمبيوتر الشخصي، ST. تتطلب الغواصات دراسة محترمة وواضحة. التهديدات NT، NL، SL، والتي تخضع للمراقبة المستمرة. لا ينبغي أن يكون البيرة مسؤولاً عن هذا التعليم الإلزامي.
ملف تعريف قابل للطي في المنتصف.توصف هذه الطريقة بأنها استمرار لتحليل SWOT. تسمح لنا هذه الطريقة بتقييم الأهمية الأساسية لتنظيم المسؤولين الحكوميين المحيطين.
طاولة. قالب الملف الشخصي الأوسط.

خوارزمية لطي ملف تعريف الوسط: 1. تقييم أهمية العامل الأوسط للغالوسا على مقياس تدريجي: 3-أهمية كبيرة، 2-متوسطة، 1-ضعيفة؛ 2. تقييم تدفق عامل الوساطة في المنظمة على مقياس: 3- أقوى، 2- أقل. 1-ضعيف، 0 يوم؛ 3. تصنيف المباشرة على المقياس: +1-إيجابي؛ -1-سلبي؛ 4. يتم نقل تقييمات الخبراء الثلاثة جميعها ..... ويتم الحصول على تقييم متكامل يوضح مدى أهمية العامل بالنسبة للمنظمة.

3.2. التحليل العاملي.
التحليل العاملي – تحليل شامل ومنهجي تأثير العوامل المختلفة على قيمة المؤشرات الفعالة. يمكنك استكشاف طريقة تقييم فعالية عمل معين؛ على سبيل المثال، أهمية هذه الخاصية بالذات. فيديالتحليل العاملي: 1. تحديد وتحليل العوامل العشوائية. تحليل العوامل الحاسمة هو دراسة تدفق العوامل التي تكون ارتباطاتها بالمؤشر الفعال ذات طبيعة وظيفية، بحيث تظهر علاقة السبب المباشر والوراثة. يفحص التحليل العشوائي العوامل المرتبطة بنتائج المؤشر - غير المتسقة والمتغيرة والمترابطة. 2. تحليل العوامل المباشرة والتحويلية. بالنسبة للتحليل العاملي المباشر، يتم إجراء البحث بطريقة استنتاجية (من الرسمي إلى الصادق). للعكس - طريقة الحث (من الجزء إلى المؤخرة). 3. تحليل العوامل الإحصائية والديناميكية. تحليل احصائيسوف يظل راكدًا حتى فجر التاريخ، ويفحص التحليل الديناميكي العلاقة بين السبب والوراثة في الديناميكيات. 4. التحليل العاملي الاسترجاعي (التاريخي) والمستقبلي (التنبؤي). ويدرس تحليل العوامل بأثر رجعي التغيرات في المؤشرات خلال الفترة الماضية، ويراقب التحليل المستقبلي الديناميكيات الهامة للعوامل في الفترة الحالية. تطبيق تحليل العوامل المتساوية للقدرة التنافسية (القوة التنافسية).
طاولة. تحليل العوامل المتساوية للقدرة التنافسية.

معيار التسوية (العوامل الرئيسية في المعادلة)	فاجا	تم تحليل المنظمة	تنافسي
			1	2
الإنفاق الأسبوعي	0,20	5 (1,00)	7 (1,40)	6 (1,20)
مصطلحات فيكوناني	0,15	8 (1,20)	8 (1,20)	6 (0,90)
أمر ياكست فيكونانيا	0,15	7 (1,05)	8 (1,20)	8 (1,20)
مؤهلات الموظفين	0,15	8 (1,20)	9 (1,35)	7 (0,70)
الوضع المالي	0,10	6 (0,60)	8 (0,80)	7 (0,35)
السمعة/الصورة	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
الاحتمالات الفيروسية	0,05	5 (0,25)	7 (0,35)	6 (0,30)
التوسع في التقنيات الجديدة	0,05	8 (0,40)	8 (0,40)	6 (0,30)
بحث علمي	0,05	9 (0,45)	8 (0,40)	6 (0,30)
تطوير العلاقات الدولية	0,05	7 (0,35)	6 (0,30)	5 (0,25)
التقييم النهائي مهم	1,00	6,90	7,80	6,55

لتحليل عامل متساوٍ للقدرة التنافسية، يتم استخدام الخوارزمية التالية: 1. مزيج من 6-10 معايير تسوية (العوامل الرئيسية في نجاح Galusia)؛ 2. يتم تعيين عامل الجلد قيمة الغدة النخامية (أهمية)، بحيث? دوريفنيوفالا 1؛ 3. يتم إجراء تقييم للمنظمات التي تم تحليلها ومنافسيها الرئيسيين على مقياس مكون من 10 نقاط؛ 4. يتم حساب التصنيفات المهمة بضرب التصنيفات بأهميتها؛ 5. يتم تحديد التقييمات النهائية للقدرة التنافسية للمنظمة كمجموع لأهم التقييمات.

3.3. تحليل الفجوات.
تحليل GAP أو تحليل النمو هو واحد من طرق فعالةالتحليل الاستراتيجي. التعريف: تحديد "الفجوة" الأساسية بين أهداف الشركة والقدرة على تحقيق تلك الأهداف. وكيف أن "الانفجار" هو كيفية تذكره.
يتضمن تحليل "الانفجارات" المراحل التالية: 1. تحديد المصلحة الرئيسية المستهدفة للمنظمة (زيادة المبيعات، الحصص السوقية، الأرباح، إلخ)؛ 2. فهم الإمكانيات الحقيقية للمنظمة من منظور الوضع الحالي والمستقبلي للبيئة الحالية، بحيث يتم تحديد مستوى المؤشر المستهدف الذي يمكن للمنظمة تحقيقه في المستقبل، إذ لن يتغير شيء مع إمكاناتها ، وحرمان كل شيء منه؛ 3. تحديد مؤشرات محددة للخطة الإستراتيجية، تتوافق مع المصلحة المستهدفة للشركة، وهي مرحلة مستقبل المنظمة. 4. تحديد الفرق بين مؤشرات الخطة الاستراتيجية (الأساس) والإمكانات الحقيقية (المرحلة الحقيقية)، بحيث يتم في هذه المرحلة تشخيص وجود «الانفجار». 5. تطوير البرامج الخاصة وأساليب العمل والتحديث اللازم لكشف “الانفجارات”.

صغير تحليل "الانفجارات"

3.4. رسم تخطيطي "إيشيكاوا".
أثناء التحليل، من الضروري تحديد المشكلة وتحديد أسبابها الأساسية. على الرغم من أنه ليس من الصعب تحديد المشاكل، إلا أن محور أسبابها معقد للغاية. يمكن أن يساعدك مخطط "إيشيكاوا"، حيث ستكون منتصرًا في العمل الجماعي، خاصة في ساعة العصف الذهني. ومن خلال رسم تخطيطي يشبه الهيكل العظمي للسمكة، يتصرفون بالترتيب التالي: 1. الحق في كتابة المشكلة، مما يعزز النجاح؛ 2. في نهاية "الفرش" أشر إلى مجموعة الأسباب القابلة للتحليل؛ 3. تحت تورم الجلد يشار إلى أسباب محددة تندرج ضمن هذه المجموعة أو مجموعة أخرى من الأسباب.

صغير مخطط المؤخرة "إيشيكاوا"

ومن المفيد أن يعتمد مخطط "إيشيكاوا" على تقنية التحليل "لماذا؟". مبدأ التحليل "لماذا؟" لمن يحتاج إلى وضع الطعام على الفور "لماذا؟". على سبيل المثال، "لماذا يوجد سبب لإلقاء اللوم على مشكلة معينة؟" يمكن تطبيق هذه التغذية على عدد من الأسباب الجلدية المختلفة ويتم شرح الروابط الداخلية لهذه الأسباب.

3.5. تحليل ABC وتحليل XYZ.
يعتمد أسلوب التحليل ABC على مبدأ باريتو (20%-80%) حيث أن 20% من عدد العناصر في كل حالة يعطي 80% من النتيجة. فمثلاً في التجارة: 20% من اسم السلعة يعطي 80% من الربح. مع مراعاة مبدأ باريتو في تحليل ABC، يتم تقسيم الكائنات إلى 3 مجموعات. إن أغراض المجموعة (أ) عديدة، ولكنها أكثر أهمية. تحتل كائنات المجموعة ب موقعًا متوسطًا وتحظى باحترام أقل. كائنات المجموعة C، كقاعدة عامة، عديدة وترتبط بصفوف أخرى. روزبوديلأشياء خلف مجموعات ABC، الخيارات المقدمة في جدول القسمة ليست واضحة تمامًا.
طاولة التقسيم البصري للكائنات إلى مجموعات A، B، C (من أصغر الكائنات إلى أكبرها)

طاولة التقسيم البصري للكائنات للمجموعات A، B، C (من أكبر الكائنات إلى الأقصر)

خطوات تحليل ABC: 1. الأشياء المهمة للتحليل (العملاء، العملاء، المنتجات، وما إلى ذلك)؛ 2. قيمة المعلمة التي سيتم من خلالها إجراء تحليل الكائن (حجم المبيعات بالروبل؛ عدد وحدات المبيعات لكل وحدة، عدد المعاملات لكل وحدة، وما إلى ذلك)؛ 3. تخصيص أجزاء من الأشياء في العرض الفعال (أجزاء من البضائع المباعة في البيع النهائي)؛
طاولة فرز الأشياء للمنتجات المتكررة في بيع المنتجات

اسم المنتج
المنتج 1	2100	4,83
المنتج 2	800	1,83
……..	…..	…..
المنتج 50	60	0,1
معاً	43500	1,00

4.فرز كائنات التحليل حسب ترتيب تغيير قيم المعلمات (في حالة التغيير في عدد البضائع المباعة).
طاولة فرز الأشياء حسب ترتيب تغيير جزء من البضائع من المبيعات خارج الموقع.

	اسم المنتج	التزام البيع للبضائع بالألف. فرك.	حصة البضائع في المبيعات الكاملة،٪	حصة البضائع بأقل عدد من السلع حسب الكمية المتزايدة،٪	حصة البضائع من مبيعات المنتجات كنتيجة استحقاق،٪
1.	المنتج 34	8700	20	2	20
2.	المنتج 18	4350	10	4	30
…..	…..			…..	…..
50.	المنتج 41			100	100
معاً	-	43500	100	-	-

5. قسّم الكائنات إلى مجموعات أ، ب، ج وأدخل النتائج في جدول.
قسّم الكائنات إلى مجموعات A وB وC.

تحليل XYZ.الفكرة الرئيسية تكمن في تجميع الأشياء على مستوى التماثل والثبات (مع مراعاة معامل الاختلاف). كلما كانت أهداف التحليل أكثر استقرارًا وتشابهًا، كان من الأسهل التنبؤ بها والتخطيط لها. أدرك أن موضوع التحليل المحدد مدرج في المجموعة X وY وZ وأن هناك معامل تباين:ن. المجموعة العاشرة: 0؟ <10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10 ؟ن <20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25% ؟ن؟ . صيغة لانهيار معامل الاختلاف:

x i - قيم المعلمات للكائن الذي تم تقييمه للفترة i؛ - متوسط ​​قيمة المعلمات الخاصة بموضوع التحليل الذي يتم تقييمه؛ ن – عدد الفترات.
مراحل تحليل XYZ: 1. تحديد كائنات التحليل (العملاء، العملاء، المنتجات، إلخ)؛ 2. تحديد المعلمة التي يتم من خلالها تحليل الكائن (نسبة مبيعات الشركة، عدد الوحدات)؛ 3. الفرق بين الفترة وطول الفترة التي يتم خلالها التحليل (يوم، عقد، شهر، ربع، فترة، نهر). تعتبر طريقة التحليل هذه منطقية لأن عدد فترات التحليل أكبر من 3. وكلما زاد عدد فترات التحليل، كانت النتيجة أكثر دلالة. 4. تحديد معامل الاختلاف في الجلد لموضوع التحليل.
طاولة مثال على معامل الاختلاف المعين

اسم المنتج	تحقيق، ألف. فرك.						تشتت	متوسط ​​التباين التربيعي (جذر التشتت)	معامل الاختلاف
	للنهر	متوسط ​​لكل ربع	للربع
			1	2	3	4
المنتج 1	2100	525	450	500	550	600	3125	55,9	10,6
المنتج 2	800	200	180	220	170	230	650	25,5	12,8
…..	…..
المنتج 50	60	15	10	20	13	17	14,5	3,8	25,4

5. فرز كائنات التحليل حسب القيمة المتزايدة لمعامل التباين والمجموعات المحددة X، Y، Z.
طاولة فرز كائنات التحليل حسب القيمة المتزايدة لمعامل الاختلاف والمجموعات المخصصة X، Y، Z.

رقم الصف في القائمة المرتبة	اسم المنتج	معامل الاختلاف	مجموعات المنتجات
1.	المنتج 19	2,4	X
2.	المنتج 48	2,8	X
…..
50.	المنتج 7	28,2	ز

مقارنة نتائج تحليل ABC وتحليل XYZ (مصفوفة ABC-XYZ).

فأس	AY	من الألف إلى الياء
بي اكس	بواسطة	بي زد
تجربة العملاء	C.Y.	تشيكوسلوفاكيا

الموضوع 4. التحليل الاستراتيجي لدوفكيل
4.1. الأنواع الرئيسية للتوجه الحديث وأساليب الاستجابة للتغيرات في البيئة الحديثة؛
4.2. تحليل الدقة الكلية للمنظمة باستخدام تحليل STEP؛
4.3. مباشرة إلى التحليل الاستراتيجي لجالوزيف؛
4.4. روخوف سيل يغيرك غالوسي؛
4.5. نموذج 5 لقوى المنافسة؛
4.6. تحليل التمايز التنافسي من موقف المشترين وخريطة المجموعات الاستراتيجية؛
4.7. تحليل الظروف المعيشية.
4.8. التعرف على مراحل تحليل السيناريو.

4.1. الأنواع الرئيسية للتوجه الحديث وطرق الاستجابة للتغيرات في البيئة الحديثة.
يمكن رؤية الأنواع الرئيسية التالية من الحدة الخارجية: 1) الوسط الخارجي المتغير - يتم ملاحظة علامات هذه الحدة باستمرار في جميع أنواع التغييرات؛ 2) ساحرة الحدة - علامة على هذه الحدة هي المنافسة الشرسة، وسيكون النضال من أجل المنافسين والأسواق؛ 3) الحدة المتنوعة – نفس حدة القوة في الأعمال التجارية العالمية التي توجد في نفس الوقت في البلدان الغنية ذات الثقافات المتنوعة ومتعة الرفاق؛ 4) وسط معقد تقنيًا – في مثل هذا الوسط يكون العامل الأكثر أهمية هو ظهور الابتكار، على سبيل المثال، في مثل هذا الوسط تطور الإلكترونيات والاتصالات السلكية واللاسلكية وما إلى ذلك.
الطرق الرئيسية للاستجابة للتغيرات في القوى العاملة: 1. أسلوب الإدارة التفاعلي - هذه طريقة لتغيير أساليب الإدارة بعد تنفيذ أي تغييرات خارجية؛ 2. توسيع نطاق النشاط (التنويع) توسيع نطاق النشاط يسمح لك بتغيير المخاطر التجارية عند تغيير عوامل dovkilla؛ 3. تحسين الهيكل التنظيمي لقسم إدارة دائرته. 4. الإدارة الإستراتيجية الشاملة – تشمل جميع الأساليب الأكثر شيوعًا.

4.2. تحليل الدقة الكلية للمنظمة باستخدام تحليل STEP.
يتضمن تحليل البيئة الكلية ما يلي: 1. تحديد علامات التغيرات المستقبلية المحتملة. 2. توقعات الركود البيئي الكلي في المستقبل. تطوير اتجاهات محددة والهياكل الكلية.
عند تحليل البيئة الكلية، من الضروري تحديد العمومية، حيث أن النتائج ستصبح قديمة قريباً. للتعامل مع هذه المشكلة، من الضروري: أ) تنفيذ الكرات الكبيرة على أساس دون انقطاع؛ ب) تحديث المعلومات بشكل مطرد وتحسين تقنية التحليل.
عادة ما يتم تحليل المحيط الكبير في 4 اتجاهات رئيسية، ويسمى تحليلها عادة STEP (PEST) - التحليل: العوامل السياسية والقانونية؛ المسؤولين الاقتصاديين؛ العوامل الاجتماعية والثقافية. المسؤولين التكنولوجيين.
العوامل السياسية والقانونية - العوامل التي تخضع للسيطرة المباشرة والتدفق من جانب الدولة. وتأخذ السلطة مصيرها من مثل هذه الإخفاقات: أ) التنظيم التشريعي والمعياري؛ ب) السياسة الاقتصادية (تنظم السلطة الإمدادات الغذائية والإعانات الحكومية)؛ ج) النشاط الاقتصادي السيادي (يمكن للدولة أن تعمل كحاكم أو تدير الأراضي الوطنية)؛ د) السياسة الدولية (دور الدولة في التجارة الدولية، وتدفق أسعار الصرف وما إلى ذلك)
ويجب اتخاذ جميع الخطوات اللازمة لإنشاء أنواع الرقابة التالية: 1. السيطرة على العمليات التضخمية. 2. ضمان النمو الاقتصادي. 3.السيطرة على معدل البطالة. 4.السيطرة على الاحتكارات؛ 5. توفير الخدمات الضرورية اجتماعياً؛ 6. السيطرة على عرقلة دوفكيلا. 7.حماية حقوق المقيمين؛ 8. تنظيم العقول أمر عملي.
المسؤولين الاقتصاديين - العوامل المرتبطة بالتغيرات في الاقتصاد الكلي وتأثيرها على المنظمة. ويرتبط تدفق المسؤولين الاقتصاديين بالسياسة المالية والسياسة النقدية.
سياسة ثابتة – غرض تنظيم الاقتصاد الوطني من خلال إدارة دخل الدولة ومواردها.
سياسة الائتمان والقرش - تنظيم الاقتصاد الوطني من خلال تغيير المؤشرات الاقتصادية الرئيسية: معدل النمو الاقتصادي؛ مستوى الدخل الاقتصادي مستوى الإنتاجية مستوى الراتب معدل التضخم؛ بطالة الراوند سعر الصرف بعد ذلك.
العوامل الاجتماعية والثقافية – وهي تشمل الثقافة الاجتماعية والديموغرافية.
الثقافة الاجتماعية - القيم، القيم التي تدل على تصرفات وسلوكيات الناس. تغرس الثقافة الاجتماعية السلوك الأسرع والأولويات السكانية والأهمية الاجتماعية للأعمال التجارية وما إلى ذلك.
التركيبة السكانية - علم ضخم يتناول حجم وتكوين التركيبة السكانية للمنطقة. أهم الخصائص الديموغرافية: القرن؛ إضاءة؛ دخل؛ مكان العيش أيضا.
النهج التكنولوجيةالمسؤولون الذين يمثلون التغييرات التي تحدث في السلع والخدمات والتقنيات والمعلومات والاتصالات والنقل والمعرفة. يمكن تعريف ما يلي على أنه تقنيات جديدة: التجارية - يمكن أن يكون استبدال التقنيات القديمة وقتًا محبطًا؛ إن نقل نتائج التكنولوجيات الجديدة أمر صعب لأنه ليس مهما بالنسبة للسوق الحالية بقدر أهمية إنشاء أسواق جديدة.
طاولة. تطبيق تحليل STEP.

سياسة	اقتصاديات
فيبوري رئيس الاتحاد الروسي انتخاب مجلس الدوما في الاتحاد الروسي تغيير تشريعات الاتحاد الروسي التدفق السيادي في جالوسي	سمة أساسية للوضع الاقتصاديتضخم اقتصادي معدل إعادة التمويل سعر العملة الوطنية سياسة التصدير والاستيراد لمنتجات المنظمة التي تم تحليلها
مجتمع	تكنولوجيا
التغييرات في القيم الأساسية تغيير نمط حياتك التغيرات الديموغرافية التغيير في هيكل الدخل تشغيله وإصلاحه	سياسة الدولة في مجال الابتكاربراءات اختراع جديدة الاتجاهات الهامة في قطاع NDT منتجات جديدة

4.3. مباشرة إلى التحليل الاستراتيجي لجالوزيف.
في بعض الأحيان يعتبر مفهوم جالوس مرادفا، ولكن ليس كذلك. جالوسي يهتز البضائع، وهو مجال القضايا. والأسواق مدعومة بالبضائع والخدم. هناك مجموعة كاملة من المؤسسات التي تنتج السلع والخدمات التي تحل محل بعضها البعض. Galuz هي مجموعة من المؤسسات التي تنتج منتجات مخرجات مطابقة للتعريف، وقد يكون لديها عمليات إنتاج مماثلة وقنوات مماثلة.
أهداف تحليل جالوس الاستراتيجي: 1. تقييم تراكم جالوس. 2. تطوير ديناميكيات تطوير جالوس. 3. البحث عن الاحتمالات والتهديدات والشكوك الإستراتيجية لغالوسي؛ 4. أهمية المسؤولين الرئيسيين في نجاح غالوسيا؛ 5. تحديد موقع منظمة معينة في جالوسيا.
الاتجاهات الرئيسية لتحليل جالوز الاستراتيجي:
1) obsyag galuzī الحقيقي، ثم إجمالي إلزامي لإنتاج منتجات جميع المؤسسات في تعبير vartisnomu بطول نهر واحد؛
2) معدل نمو الجالوسا ومراحل دورة الحياة. ينعكس معدل النمو في تحليل ديناميكيات التغيير في الحياة الحقيقية للجالوسا على العديد من الصخور المتبقية، ومن الجدير معرفة في أي مرحلة من دورة الحياة يبدأ الجالوسا في النمو: الكوز مرتفع؛ النمو السويدي؛ بداية النضج والتشبع. ركود؛ انخفاض
3) هيكل وحجم المنافسة في غالوسيا، حيث يتم تحليل نموذج قوى المنافسة الخمس، والذي سيتم النظر فيه بشكل أكبر؛
4) هيكل الفترات الهالوزية، في تحليلك، من الضروري تحديد بنية الفترات المميزة للمؤسسة النموذجية للهالوزية، لذلك من الضروري تحديد متوسط ​​بنية الفترات المميزة للفترات الهالوزية.
وأيضاً، في إطار هذا التحليل المباشر، لا بد من فهم ما هو موجود في "جريمة الأدلة" في غالوسا. منحنى الحقيقة هو أحد النماذج الإستراتيجية التي تم تفكيكها في عام 1926 من قبل جندي عسكري أمريكي. وينص هذا النموذج على أنه في كل مرة، إذا تم تحديد التزام الإنتاج، فإن الإنفاق على منتج واحد سوف يتغير بنسبة 20٪. المنحنى راكد تمامًا في مجال إنتاج المواد.

ماليونوك. كريفا دوسفيدو
يتم تحقيق انخفاض التكاليف بسبب زيادة تكاليف الإنتاج بسبب تدفق المسؤولين المتقدمين: أ) تأثير وفورات الحجم، مع التقسيم الإضافي للتكاليف الثابتة لعدد كبير من وحدات الإنتاج؛ ب) البدء بطريقة فعالة لتنظيم الإنتاج.
5) سوف تنشأ المشاكل الرئيسية للنظام. نقوم هنا بتحليل القنوات التي سيستخدمها المستهلكون والخيارات البديلة المتاحة للمنتج.
6) تحليل الاتجاهات الرئيسية في تطوير الجالوسيا في المستقبل. تحليل التوقعات الحالية لتطوير الجالوسيا في المستقبل.
7) تحديد العوامل الرئيسية (الحاسمة) للنجاح في جالوسي (جامعة الملك فيصل). جامعة الملك فيصل – بشكل عام، تخضع جميع المؤسسات للتغيير، مما يؤدي تنفيذه إلى إمكانية إغراق المنظمات التنافسية.
رأس Zazvichay لجالوسي 3-4 KFU.
طاولة. تطبيق KFU deyakih galuzey.

هناك نوعان من CFU: 1. الاحتياجات الإستراتيجية. إنهم أنفسهم لا يقدمون الفوائد المرجوة، وإلا فإن وجودهم يضعف موقف المنظمة. 2. القوى الإستراتيجية، يسمح المسؤولون برؤية النجاح من المنافسين المنخفضين. قبل جامعة الملك فيصل هناك: عوامل تعتمد على التكنولوجيا والإنتاج؛ المصانع التي تعتمد على التسويق؛ المصانع التي تحتاج إلى إعطاء مهارات الإدارة المهنية.
8) تقييم الجاذبية الخلوية للغالوسا. جاذبية الجالوسا مؤكدة ولكنها ليست مطلقة. يمكن للمنظمة التي تحتل موقعًا جيدًا فوق السوق المربحة أن تؤمن أرباحًا عالية.

4.4. قوى التغيير المدمرة في جالوزيا.
والقوى المدمرة تقدم الدليل على السؤال: «كيف يمكن أن ندعو إلى التغيير في الوضع الذي تطور». يتضمن تحليل القوى الأرضية مرحلتين: أهمية القوى الأرضية نفسها؛ أهم خطوة في إخني هي التدفق على الجالوز.
القوى الرئيسية للتغيير في جالوسيا: 1. اتجاهات ما قبل الخط في التنمية الاقتصادية لجالوسيا. وترتبط هذه القوة بالزيادات والنقصان في إنتاج الجالوسا؛ 2. التغييرات في المستودعات وطرق توريد البضائع. 3. ظهور منتجات جديدة في جالوسيا؛ 4. التغيرات التكنولوجية في جالوسا. 5. التغييرات في الأنشطة التسويقية. 6. دخول أو خروج الشركات الكبرى؛ 7. زيادة المعرفة (أعلم، لكنني لن أقول أي شيء) من جالوزي؛ 8. تغيير هياكل الفيترات في جالوسي. 9. التغيرات في العوامل السياسية والاجتماعية للبيئة الكلية. 10. تغيير التفاهات والرزق في الجلوزي.
إلخ...................