جولوفنا مزمن الوضع التنافسي للشركة. الوضع التنافسي للشركة؛ مبدأ التقييم الكمي

الوضع التنافسي للشركة. الوضع التنافسي للشركة؛ مبدأ التقييم الكمي

سيستمر دور المنتجات المصنعة في لعب دور في الميزة التنافسية والوضع التنافسي للشركة. تغيير الوضع السياسي والاقتصادي في المنطقة، والانتقال إلى اقتصاد السوق، وتغيير جميع الأساليب السابقة للإدارة. ويضيف السوق إلى جوهر المشروع "ميزة عدم اليقين الاستراتيجي". نحن وحدنا المسؤولون عن مراعاة القوانين التشريعية والتنظيمية التي تنظم قواعد ممارسة الأنشطة التجارية، فضلاً عن الوضع الذي يتطور في تلك السوق الأخرى، لاتخاذ القرارات الإستراتيجية الرئيسية طويلة المدى. في هذه الحالة، نتحمل المسؤولية الكاملة تجاه أنفسنا، وتجاه العمل الجماعي، وسنعاقب أمام القانون عن جميع العواقب الاقتصادية والقانونية والبيئية وغيرها من النتائج المترتبة على القرارات الاستراتيجية المتخذة.

تقوم الاستراتيجية الاقتصادية للشركة على ثلاثة افتراضات رئيسية:

مفهوم الموارد للشركة كنظام معلومات، الذي يميز إجمالي الموارد، إذن. قدرة الشركة على تحقيق الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى؛

نظريات الميزة التنافسية كأساس مفاهيمي لتكوين الأهداف الاستراتيجية العالمية والمحلية للشركة واقتصادياً ميزات فعالةمدى وصولهم؛

إن نظريات تكاليف المعاملات كمفهوم يسمح بتحديد أهداف استراتيجية بعيدة، وغير متبلورة في بعض الأحيان، تمنحها طابعًا ضمنيًا معبرًا عنه بوضوح.

الفكرة الرئيسية للمفهوم هي أن الاستراتيجية الاقتصادية للشركة هي تطوير الوسائل الأكثر اقتصادا لتحقيق أهداف الشركة، بحيث تتركز الوسائل التي تحفز جميع المشاركين في العملية الاقتصادية على لعب أدوارك في شركة مزدهرة.

المنافسة هي إحدى القوى الرئيسية التي تؤثر على دخول الشركة إلى سوق آخر. غالبًا ما يستخدم الاقتصاديون مصطلح "المنافسة" بمعانٍ مختلفة.

مسابقة- التوزيع بين الموزعين (البائعين) للسلع، والتوزيع غير المباشر - بين أي مواضيع اقتصادية أو سوقية؛ النضال من أجل أسواق السلع الأساسية للحصول على دخول وأرباح أعلى وغير ذلك من الفوائد.

تمثل المنافسة شكلاً حضاريًا وقانونيًا للنضال من أجل الملكية، وواحدة من أكثر الآليات فعالية لاختيار وتنظيم اقتصاد السوق، وأعظمها. طريقة فعالةالتنسيق المتبادل بين المشاركين في السوق الفرديين دون سيطرة مركزية على أنشطتهم.

التغذية الأساسية لتطوير استراتيجية الشركة: ما هو ضروري للتطوير من أجل الحصول على القيادة في النضال التنافسي، وإلا، على ما يبدو، كيفية ضمان القدرة التنافسية للشركة.

يتضمن مفهوم القدرة التنافسية للشركة مجموعة كبيرة من المؤشرات الاقتصادية التي تؤسس في البداية شركة في السوق (الوطني والعالمي).

ومع ازدياد المنافسة بين الشركات على السوق في شكل منافسة بين المنتجات نفسها، تزداد أهمية الصلاحيات التي تنتجها الشركة وتبيعها في السوق. على مستوى القدرة التنافسية للشركة، فإن التدفق الأكثر أهمية هو المستوى العلمي والتقني ومستوى تقنيات الإنتاج المتقدمة، وتطوير منتجات وتقنيات جديدة، وتطوير أساليب الأتمتة الحالية virobnitstva.

القدرة التنافسية تعزز إنتاجية الموارد المحلية. المبدأ عادل سواء على نفس الشركات المحلية أو على الاقتصاد المتساوي في المنطقة. وبناء على ذلك، يمكن التأكيد على أنه من أجل ضمان القدرة التنافسية، يجب على الشركات أن تعمل باستمرار على الأفضل والأفضل فيكوريستاني فعالالتي هي في النظام حاليا، فضلا عن تلك اللازمة لتوليد المستقبل من جميع أنواع الموارد.

ولا يمكن تحديد (تقييم) القدرة التنافسية لشركة ما إلا ضمن مجموعة من الشركات التي تنتمي إلى نفس المجموعة، أو الشركات التي تنتج سلعاً بديلة. ولا يمكن الكشف عن القدرة التنافسية إلا من خلال تسوية هذه الشركات فيما بينها، سواء على مستوى المنطقة أو على نطاق السوق الخفيفة. وبالتالي، فإن القدرة التنافسية للشركة مفهومة بوضوح: يمكن التعرف على نفس الشركة ضمن مجموعة Galuz الإقليمية، على سبيل المثال، على أنها قادرة على المنافسة، ولكن داخل السوق الخفيفة أو قطاعها - ليس كذلك. ومن الأهمية بمكان أن تقوم الشركات بتحليل نقاط القوة والضعف لديها من خلال تقييم الإمكانيات الحقيقية للمنافسة وتطوير الأساليب والتكاليف، التي يمكن للشركة من خلالها تعزيز القدرة التنافسية وضمان النجاح. في عملية البحث من خلال تقييم القدرة التنافسية لشركة ما، يتم استخدام مؤشرات رقمية مختلفة للإشارة إلى مستوى استقرار الشركة ومعدل إنتاج المنتجات التي قد تهيمن على السوق والسلامة. تستشعر الشركة أهدافًا متسقة ونتائج نهائية مستقرة. وأصعب ما في الأمر هو تقييم مستوى القدرة التنافسية، وهو ما يكشف طبيعة الميزة التنافسية لشركة ما على الشركات الأخرى. هناك الكثير من المشاكل هنا.

أولها يكمن في اختيار الأشياء الأساسية للتسوية، من أجل اختيار شركة رائدة في المنطقة وخارجها. مثل هذه الشركة الرائدة مسؤولة عن معاييرها الخاصة بحيث تكون المواءمة معها صحيحة. يمكن إضافة المعلمات التالية:

تعقيد خصائص المنتجات التي يتم إنتاجها لنفس الاحتياجات التي يتم تلبيتها بمساعدتها؛

تنوع قطاعات السوق التي تستهدفها المنتجات التي يتم إنتاجها؛

ظلمة المرحلة دورة الحياة، التي تعمل بها الشركة.

يمكن تقييم الميزة التنافسية لشركة واحدة على أخرى إلى الحد الذي تلبي فيه الشركتان احتياجات المستهلكين المتطابقة التي تكمن في قطاعات السوق الخاصة بكل منهما. في هذه الحالة، تقع الشركات تقريبًا في هذه المراحل ذاتها من دورة الحياة.

تنشأ مشكلة أخرى في اختيار معايير إنتاجية موارد الشركة. تنتج إنتاجية الموارد الثانوية أكبر عائد، وأكبر نتيجة، لكل وحدة من إجمالي الموارد التي تمتلكها الشركة. إذا كان نشاط الشركة مرتبطا بالأرباح المستردة، وتم تقييم إجمالي الموارد بالقرشات، فيمكن تقييم الإنتاجية من خلال مؤشر ربحية الإنتاج، ثم الأرباح المأخوذة من نفس الفترة، قبل الموارد التي تم إنفاقها خلال سيتم تقييم هذه الفترة على أنها مضيعة للإنتاج.

إن الميزة التنافسية، مثل إنتاجية الموارد المتاحة، يجب أن يتم تقييمها، كقاعدة عامة، خلال أقصر فترة يمكن خلالها تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

المشكلة الثالثة تكمن في إمكانية تجزئة السوق، خاصة خارج حدودها. يمكن أن يؤدي عدم الاتساق، والذي يرجع أيضًا إلى عدم الوصول إلى المعلومات حول أنشطة المنافسين، إلى قيام الشركة بالإدلاء ببيانات غير صحيحة حول وضعها الحالي.

كما أنه للحصول على نتائج صحيحة لتقييم مستوى الميزة التنافسية، يلزم وجود ثلاثة مستودعات للإمكانات الإستراتيجية للشركة.

من خلال استراتيجية تنافسية متطورة، من الضروري، من ناحية، تحديد الجوانب القوية والضعيفة للشركات بشكل أفضل، وموقعها في الاقتصاد، ومن ناحية أخرى، هيكل الصناعة نفسها والاقتصاد الوطني. الذي يجمع القوى التي كانت هي المنافسة الأصلية في هذا البلد والمنطقة.

تم الكشف على أساس تحليل التطور الاستراتيجي للشركة، ونوضح أولاً اتجاه الأنشطة من تقوية الضعيفة وتعزيز المراكز التنافسية القوية للشركات. ترتبط أجزاء الإمكانات الإستراتيجية للمستودع ارتباطًا وثيقًا بجميع أنواع موارد الشركة، حيث يسمح توسيع الموارد الأخرى فيما يتعلق بالآخرين بتنفيذ الأهداف الإستراتيجية المحددة.

وبالتالي فإن الميزة التنافسية للشركة ترجع إلى خفض التكاليف وتمايز المنتجات. الميزة التنافسية من أي نوع (خفض التكاليف وتمييز المنتجات) تعطي كفاءة عالية في استخدام موارد الشركة، وليس المنافسين.

تعتمد مدى فعالية الاستراتيجيات التنافسية للشركة على ثلاثة عوامل رئيسية:

ü هيكل الإمكانات الاستراتيجية.

ü إمكانيات توسيع موارد الشركات.

ь ملامح (هيكل) جالوسيا والاقتصاد الوطني ككل.

من أهم الأهداف الإدارة الاستراتيجية- التوزيع الرشيد لموارد الشركة بين العناصر ذات الإمكانات الاستراتيجية. ومن الضروري تحديد مكان توجيه الموارد بشكل أكثر فعالية لضمان مستوى عالٍ من الميزة التنافسية.

وتتأثر الميزة التنافسية بخصائص الشركة، وأساس قاعدة الشركة في الاقتصاد الوطني.

وهذا يعني أن الشركة مذنبة بتغيير رأي السوق:

سأقوم، على أساس فعالية أنشطتي، بصياغة هيكل الإمكانات الاستراتيجية؛

ترشيد توفير عناصر الإمكانات الاستراتيجية بالموارد المطلوبة؛

التكيف مع عقول الاقتصاد الوطني للمنطقة.

هناك فهم آخر مفاده أن القدرة التنافسية للشركة تتعزز من خلال مزاياها التنافسية - الوضع التنافسي للشركة.

قد يتميز الوضع التنافسي للشركة بالتغيرات في إنجازات الشركة والمستويات الأخرى من الميزة التنافسية. وتدل على هذه الأسباب، من ناحية، الإمكانات الاستراتيجية للشركة، ومن ناحية أخرى، التدفق التراكمي لمحددات "الماس الوطني" إلى أذهان السوق الحالية.

ويمكن التأكد من الوضع التنافسي للشركة من خلال:

إذا تم تطوير عناصر الإمكانات الاستراتيجية بشكل كاف، فسيتم تزويد الشركات بمجموعة كاملة من الموارد من جميع أنواع "الأموال" لتراكم المناصب القيادية؛

إنهم ودودون للغاية وفي كل شيء، Vikorystvuyutsya شركة Dovkill، حتى إنشاء ودعم المستوى العالي من الميزة التنافسية للشركة.

وبالتالي، يتم تحديد مستوى الميزة التنافسية للشركة من خلال وضعها التنافسي.

المشكلة الرئيسية لشركة ذات وضع تنافسي كبير هي مشكلة تقييم مستوى كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية للشركة وعقول الشركة لخلق ودعم الميزة التنافسية للشركة على مستوى عالٍ. بعد حل هذه المشكلة، يمكننا التحدث عن مستوى الوضع التنافسي كعالم من التغييرات الكافية في العقول لإنشاء ودعم الوضع التنافسي للشركة.

مثل هذه الأشياء تخطيط استراتيجي- ضمان المرونة والابتكار في الأنشطة التجارية اللازمة لتحقيق الأهداف الأساسية التي تتغير.

تخطيط استراتيجي- إحدى أدوات تعزيز السلوك المقبول. في إطار التخطيط الاستراتيجي، توجد المهام الرئيسية التالية: توزيع الموارد المشتركة، والتكيف مع المتوسط الحالي، والتنسيق الداخلي، وتشكيل ثقافة تنظيمية استراتيجية.

إستراتيجية- هذا هو الاتجاه الرئيسي للنشاط، والذي قد ينعكس في الخطة المصممة لضمان المهمة الحالية - الهدف الرئيسي للمنظمة وتحقيق الأهداف الأخرى.

وبخلاف ذلك، فإن الاستراتيجية الفعالة من حيث التكلفة ستحقق الأهداف بفعالية الأساليب الاقتصاديةوبطرقنا الخاصة.

على مستوى المؤسسات المحلية، نشأت مشكلة الكفاءة الاقتصادية فقط عندما كان من الضروري تقييم تفوق حل تقني وتنظيمي محلي واحد (اختيار عنصر التصميم، والعملية التكنولوجية، ونوع المادة، وما إلى ذلك). وتم تحديد الأهداف الإستراتيجية لاعتماد "الحرق" كـ "خطة قانون". لذلك، لم تكن هناك حاجة لتقييم أهمية تحقيق هذه الأهداف وغيرها من الأهداف طويلة المدى - فقد كانت الهيئة الإدارية الأكثر أهمية.

في أذهان السوق، فإن ركود "النهج الشعبي" في اختيار الأهداف الاستراتيجية القصيرة وطرق تحقيقها في شركات متساوية يستهلكه بأي معنى، شظايا حاكم عملية الإنتاج، الذي خلق الشركة، هي مصلحة محفوظة لبقاء (ازدهار) الشركة. ومع أخذ ذلك في الاعتبار، فمن الطبيعي أنه ليس من الممكن البقاء في أذهان المنافسة في أذهان المستهلكين غير الراضين والمشترين المحتملين لسلعهم وخدماتهم.

وفي الوقت نفسه، من خلال جمع منطقة استراتيجية أخرى تابعة للحكومة لتلبية احتياجات الأشخاص المستقلين في السوق الذين يدخلون قبلها، يجب على رجل الأعمال حماية مصالح جميع الشركاء المحتملين العديدين لشركته. في بعض الأحيان قد يتم تمثيل هذا التعدد من خلال مجموعة كاملة من حكم الناس، أو من خلال الصناعة، أو من خلال مجموعة اجتماعية كبيرة من المشترين الأفراد. حسنًا، مع الثناء على تلك القرارات الإستراتيجية الأخرى، فإننا ننظر إلى تلك القرارات الإستراتيجية الأخرى ميتاالطبيعة الإستراتيجية لشركته، تقع على عاتق رجل الأعمال مسؤولية التقييم حتى لا يظهر اختياره سلبًا لأغراض أخرى تعكس مصالح المشاركين الآخرين في السوق ويمكن أن تجلب لك فوائد استراتيجية واحتمالات تأثير الغناء.

ينتقل اختيار المعلومات مباشرة إلى المجموعة الكاملة للموارد التي تمتلكها الشركة. وبما أن هذه الموارد يتم تبادلها دائمًا، فإن رائد الأعمال مسؤول عن تحقيق أهداف معينة لضمان أكبر إنتاجية لهذه الموارد من أجل ضمان الميزة التنافسية للشركة.

اختيار استراتيجية استراتيجية من أجل إجراء اتصالات مع البدائل , ثم بتقييم ما يجب التضحية به من أجل تحقيق هذا الهدف.

ومع ذلك، إذا أخذت في الاعتبار أن الموارد يتم تخصيصها بشكل مباشر للوصول إليها، فسيكون لها تأثير متساوٍ، من حيث الحجم، على بقاء الشركة (الاقتصاد الوطني أو الاقتصاد الوطني بشكل عام) من حيث الحجم. منظور طويل الأمد.

وبالتالي، تقوم الاستراتيجية الاقتصادية بتطوير قواعد وأساليب لتحقيق فعال اقتصاديًا لمقاييس وأهداف استراتيجية مماثلة تؤثر على الوضع التنافسي للشركة. إن الارتباط المتبادل بين هذه الأهداف الإستراتيجية المحلية مع الوقت والموارد يجعل من الممكن تحقيق الهدف العالمي للاستراتيجية الاقتصادية - خلق ودعم الميزة التنافسية للشركة.

الاستراتيجية الاقتصادية تشبه التغذية نفسها كأي نظام اقتصادي:

ماذا وكم يهتز؟

كيف وبأي طرق يهتز؟

لمن ومتى يجب أن أعمل؟

من أجل ضمان قيمة غذائية متسقة، يجب أن تعتمد الإستراتيجية الاقتصادية للشركة القواعد والممارسات التالية:

1) البحث في عقول الميزة التنافسية التي تتشكل من محددات "الماس" الوطني في الوسط وخارجه، وتحديد أفضل الشركات؛

2) مراقبة السوق للسلع والخدمات المحتملة التي تمثل غالبية الشركات، واختيار تلك المناطق الإستراتيجية الحكومية التي تتمتع بأفضل الآفاق لضمان القوة الحالية للشركة، بحيث يكون من الممكن إعادة توجيه الشركة العمل ضمن وجهات النظر الاقتصادية والسياسية والقانونية والاجتماعية والثقافية والعلمية والتقنية والبيئية الأكثر ملاءمة في المناطق؛

3) تشكيل مجموعة منتجات للشركة تلبي على أفضل وجه الاحتياجات الفردية والعالمية الحالية للمشترين المحتملين في وسط البلاد وخارجها، وسوف تضمن على هذا الأساس القضاء المنهجي على الدخل الاقتصادي، الدخل الذي يسمح بتنفيذ برامج التطوير المتقدمة؛

4) تقسيم الموارد الإضافية المتاحة للشركة المرخص لها والموارد الإضافية التي تلقتها بين مجالات النشاط المختلفة، مما يضمن أقصى قدر من الإنتاجية (الربحية) لاستخدام هذه الموارد؛

5) التفاعل مع أسواق عوامل الإنتاج، والأوراق القيمة، وأسواق العملات، مما سيضمن دعمًا فعالاً من حيث التكلفة للإمكانات الاستراتيجية للشركة في السوق، وهو ما يكفي للميزة التنافسية لفولوديمير في جميع الأوقات مراحل دورة الحياة؛

6) تشكيل سياسة تسعير فعالة من أجل إنشاء مستقر للشركات على المدى الطويل في قطاعات السوق التقليدية والمتطورة حديثًا؛

7) الكشف المبكر عن اتجاهات الأزمات مثل ما بين حدود الاقتصاد الوطني ووسط الشركة، وتجنب استحالة (إفلاس) الشركة.

إن القواعد والأساليب المتطورة للتنفيذ الفعال لمجالات النشاط هذه، والاستراتيجية الاقتصادية للشركة، وتشكيل ملف تعريف الأعمال طوال فترة التشغيل بأكملها قد تركز على السعي لتحقيق الميزة التنافسية، وتجنب الإفلاس، وضمان الرخاء التافه. في العالم الذي يتغير تدريجياً. وكما يتضح من قائمة جوانب الاستراتيجية الاقتصادية، فإن الاتجاهات الرئيسية لنشاط الشركة في القرارات الاستراتيجية المختارة هي:

جمع ومعالجة الالتزامات الهامة، والتي تختلف حسب طبيعة المعلومات؛

إجراء مفاوضات مع مجموعات كبيرة من المستثمرين الاستراتيجيين وموردي الموارد المحتملين والعملاء والمساعدين وغيرهم من جماهير الاتصال؛

مراقبة أسواق السلع والخدمات وعوامل الإنتاج؛

علم الفيروسات في قوة القرارات الاستراتيجية.

وبالتالي، فإن تطوير الخيارات واختيار الإستراتيجية الاقتصادية الأفضل هو، في جوهره، عملية تشكيل محفظة (مجموعة) من معاملات السوق الإستراتيجية، بما في ذلك المصالح المختلفة، والمصالح مع العديد من الشركاء، والتي تكون الشركة مسؤولة عن إبقاء الأمور فيها. منظور لضمان استمرار الازدهار. يرتبط إنشاء مثل هذه المحفظة بالتكاليف الصارمة

أليس، ما الذي نتحدث عنه عن توسيع محفظة المعاملات الاستراتيجية الأساسية طويلة الأجل، لأن النفقات المرتبطة بشيء واحد فقط كبيرة جدًا! أوزي، الحجم مصاريف التحويلاتومع تطور الاستراتيجية الاقتصادية، هناك عنصر قد يكون له تأثير أولي على مباشرة هذه الاستراتيجية.

لذا فإن جوهر الإستراتيجية الاقتصادية هو:

أولا وقبل كل شيء، فإن اختيار مثل هذه الأساليب لتحديد الأهداف الاستراتيجية من شأنه أن يؤدي إلى خفض تكاليف المعاملات؛

وبطريقة أخرى، فإن اختيار مثل هذه الأهداف، التي سيؤدي تحقيقها إلى خفض إجمالي التكاليف المالية وتكاليف المعاملات؛

ثالثا، اختيار الأهداف التي يضمن تحقيقها أكبر زيادة في مستوى الوضع التنافسي للشركة من خلال تعزيز التدفق التراكمي للإمكانات الاستراتيجية للشركة ومحددات "الماس الوطني".

ويكمن حجم تكاليف المعاملات الاستراتيجية إلى حد كبير في مرحلة عدم الاستقرار "دوكيل"، التي يجب أن تعمل فيها عقول الشركة في المستقبل. وتتميز مرحلة عدم الاستقرار التي يمر بها الطفل بطريقتها الخاصة بأهمية الأحداث الجارية، ومعدل التغير المتغير، وإمكانية نقل المستقبل. كلما زاد عدم استقرار البيئة الحالية، زادت صعوبة اتخاذ قرارات استراتيجية مناسبة، وكلما زادت كمية المعلومات التي يجب جمعها ومعالجتها، زادت الحاجة إلى تطوير الاتصالات من أجل تقييم الوضع بشكل صحيح. في هذه المنطقة الإستراتيجية أو غيرها من المناطق الحكومية، يجب معالجة المزيد من الخيارات للمعاملات الإستراتيجية.

التوجيه الرئيسي لاستراتيجية خفض التكاليف هو تأمين ميزة تنافسية من خلال خفض التكاليف. وقد يعود ذلك إلى نطاق التكاثر الفعال، والتأثير القوي لدورة الحياة، وغيرها مما يقلل من هدر الفرص وكفاءة الفرص، فضلا عن السوق الذي يتميز بالحساسية لسعر الشراء.

وقد تكون الاستراتيجية مدفوعة بتحقيق منتجات منخفضة الجودة والتراكم على هذا الأساس للقيادة في "الحلقة المركزية" للصراع التنافسي.

بالنسبة للقطعة، من المهم أن تنفق الكثير من المال. ويسمى استهلاك عوامل الاهتزاز المستخدمة في الإنتاج وتنفيذ الأنشطة باستهلاك الإنتاج. تركز شركة الجلد على تحليل النفايات وديناميكيات علاقتها بمستوى سعر المنتج. هناك طريقتان لتقدير التكاليف: المحاسبة والاقتصادية.

ويستفيد المحاسبون من حقيقة أن الشركات تقضي أي فترة تكون فيها الموارد متساوية، وتختار بيع السلع والخدمات خلال هذه الفترة. وقد سجل المسؤولون الماليون في الشركات نفقات "واضحة" فعلية، مثل النفقات الصغيرة لدفع تكاليف استخدام الموارد الخالية من حقوق الملكية. تعمل المدخرات الاحتياطية، بالإضافة إلى المدخرات "الصريحة"، على تأمين النفقات "الضمنية" (على سبيل المثال: الحساب البنكي من رأس المال المودع).

بغض النظر عن الشركة، فمن المستحيل الحصول على أقصى ربح مقابل الحد الأدنى من الاستثمار. ومن الطبيعي أن يتغير الحد الأدنى للالتزام من إجمالي النفقات تدريجياً تبعاً لالتزام الإنتاج. تستجيب مستودعات الحماية والنفقات الإجمالية بشكل مختلف للتغيرات في التزامات الإنتاج (دفع رواتب موظفي الخدمة وعمال الإنتاج). لذلك، يتم تقسيم إجمالي النفقات إلى "دائمة" (الاستهلاك، والتأمين، والإعلان، ومدفوعات القروض، ودفع رواتب موظفي الخدمة) و"متغيرة" (نفقات المواد الخام، والمواد، ودفع العمال الصناعيين، وما إلى ذلك). تختلف النفقات بما يتناسب مع إنتاج المنتجات.

سيتعين على كل شركة دائمًا أن تواجه تحديًا: ما هو الالتزام بإنتاج المنتجات وطرحها في السوق؟ تكمن المشكلة في الهدر الهامشي للمنتجات التي يتم إنتاجها. يتم حساب النفقات الحدودية كنفقات إضافية للموارد لكل وحدة تغير في حجم الإنتاج.

وبالنظر إلى أولئك المحرومين من النفقات الثابتة بسبب عملية الإنتاج، فمن الواضح أن مستوى وديناميكيات النفقات الحدودية يتم تحديدها من خلال مستوى النفقات المتغيرة.

أوجه القصور "بنيوية"، لدرجة أنه من الصعب دمج أن الراوند يتغير بشكل متزامن في جميع شركات جالوسيا، و"وظيفي"، خاملاً بسبب ذكاء الشركات في إنتاج هذا المنتج. تنخفض النفقات الوظيفية نفسها مع تقدم إتقان الشركة.

يمكن أن تعتمد استراتيجية الشركة على تكاليف منخفضة مقارنة بمنافسيها، إلا أن التكاليف المنخفضة في حد ذاتها لا يمكن أن تحقق ذاتها، لأنها يمكن أن تضر بالمنتج الذي تروج له الشركة من خلال إضعاف القدرة التنافسية. وقد ينجم الباقي عن التكاليف التي يقدرها المشتري: الصورة والتمثيل، والتسليم السريع، وتوافر قطع الغيار، والموثوقية، خدمة تقنيةإلخ.

المزايا الرئيسية للمزارع منخفض التكلفة بسبب قوى المنافسة الرئيسية:

تنافس.إن الشركة التي قد يكون إنتاجها منخفض الحجم هي في أقصر موقف، وتتنافس على سعر أساسي غير آمن بالنسبة للمنافسين الآخرين، وقد تكون قادرة على حماية نفسها في أذهان حرب الأسعار التي تدور رحاها. أداة حقيقية لانخفاض الأسعار كوسيلة لاكتناز أجزاء من السوق (بما في ذلك اكتناز المشترين الآخرين) ولمهاجمة الشركات الناجحة للغاية، فضلا عن الحصول على أرباح أعلى من المتوسط (من خلال زيادة حجم المبيعات) في الأسواق التي تتميز بالمنافسة السعرية.

المشترين. يمكن للشركات ذات تكاليف الإنتاج المنخفضة في كثير من الأحيان الاستفادة بين الأرباح من الإمكانات الاقتصادية للمشترين، في حين نادرا ما تتاجر الشركات المتبقية بالسعر المساو لمعدل البقاء للشركات الأخرى الأكثر فعالية.

ما بعد الملاحقون.في بعض الحالات، يمكن حماية الشركات التي حققت تكاليف منخفضة بشكل أكثر موثوقية بسبب الضغط الاقتصادي للعملاء، نظرًا لأن كفاءتها مهمة، مما يسمح لها بالضغط على الأسعار على الأسعار المهمة بشكل خاص ورؤية فيترات.

المنافسين المحتملينوفي حين أن هناك تهديدات من منافسين جدد، فإن المنتجات ذات الجودة المنخفضة قد تتمتع بمكانة تنافسية أكثر بروزاً، في حين ستكون تكاليفها أقل، الأمر الذي سيشكل عائقاً أمام الدخول إلى الصناعة، وسيوفر قدراً أكبر من الأمان. تخفيض الأسعار بأسلوب حماية السوق من المنافسين الجدد

الاستبدالات.بالإضافة إلى المنتجات البديلة، تتمتع الشركات ذات التكاليف المنخفضة أيضًا بعقول رائدة فيما يتعلق بسياسات الأسعار المنخفضة، والتي يتم تنفيذها من أجل الحماية من إضافة بدائل رخيصة.

وبالتالي، فإن التكاليف المنخفضة تعني أنه يمكنك زيادة قدرتك التنافسية. من الضروري أن تؤدي الاجتماعية المنخفضة إلى نتائج:

ليس من السهل تقليد هذه الطريقة لتحقيق الريادة في الأسعار؛

حتى لا يصبح المنافسون غير قادرين على الانخراط في المنافسة غير السعرية؛

بحيث تحرم مصالح المشترين من التغيرات المستمرة والمستمرة في أسعار البضائع.

تحمي الإستراتيجية منخفضة التكلفة جميع قوى المنافسة الخمس. وبما أن جميع القوى التنافسية تنشط في السوق وتحاول الشركات سلب الأرباح الاقتصادية العادية، فإن القائد سينفق أرباحًا إضافية ويمكنه استخدامها، على سبيل المثال، لإضافة المزيد من القيمة إلى منتجه، بحيث يضع استراتيجية لتحقيق الأداء الأمثل. الإنفاق (يجب أن تكون لديك معرفة جيدة بالتصنيع وأن تكون مسوقًا جيدًا حتى تعرف ما يريده رفاقك).

لا تتحقق الفوائد من خلال تحقيق منتجات منخفضة التكلفة إلا إذا كانت النفقات الإجمالية (التراكمية) تغطي جميع النفقات المرتبطة بإنتاج وترويج السلع حتى نهاية المعاملة، أي أقل من نفس النفقات ومن المنافسين.

هناك طريقتان مهمتان للحصول على المزايا العسكرية:

العوامل المختلفة التي قد تسبب زيادة (نقصان) في التكاليف.

يتم تنظيم عملية تكوين الفترات التراكمية عن طريق التمايز والحماية في جميع مراحل التوليد.

عظيم، ولكن مرة أخرى له ما يبرره من حيث القدرة التنافسية للمنتج، يمكن للشركة أن تسلب المزايا إذا وجدت أي طرق أخرى لخفض التكاليف.

نعيد ترتيب الطرق الرئيسية لإزالة المزايا:

التعرض لسلع إضافية، لتقديم منتجات (خدمات) مماثلة وأبسط، دون متعجرف؛

أتمتة العمليات الأساسية التي تنطوي على الكثير من الهدر؛

ابحث عن طريقة لشراء الجبن الرخيص؛

بيع منتجات الحصاد الذاتي دون وسطاء؛

نقل الإنتاج بالقرب من الموظفين والمقيمين؛

تعزيز التكامل الرأسي؛

تجنب الإنتاج الضخم من خلال التركيز على مجموعة محدودة من المنتجات.

المنافسون ليسوا ملزمين، لكنهم قد يتوقعون دفع تكاليف إضافية عند طرح منتجاتهم في السوق. يمكن أن تنشأ أهمية إنفاق الأموال من مختلف الشركات المصنعة لعدد من الأسباب، مثل:

التقلب في أسعار المواد الخام والمكونات والطاقة وأنواع الموارد الأخرى التي يتم إزالتها من العملاء؛

الأهمية في تطوير التقنيات والمؤسسات والملكية؛

الفرق في التدفقات الداخلية من خلال نطاق الإنتاج الفعال والأحجام المختلفة للمؤسسات، وتأثيرات دورة الحياة، والفرق في الدفع المتساوي للأسعار، وقيمة الطاقة، وما إلى ذلك؛

أهمية الشركات التنافسية فيما يتعلق بمعدل التضخم وأسعار الصرف.

أهمية نقل العقول وتوافر القنوات في الشعبة.

من السهل إرسال أموالك إلى الروبوت إلى القاعدة. Vikorist النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والشباب، الذين لديهم قاعدة معرفية قوية في وظائفهم الجديدة، أكثر امتنانًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر أهداف المنظمة وتقييم وتحليل المنظمة. إجراء تحليل SWOT وتحديد نقاط القوة والضعف والفرص وعوامل التهديد. تقييم الوضع التنافسي للشركة في سوق معين والنظر إلى الخريطة التنافسية.

عمل الدورة، إضافة 2012/04/11

أنواع المزايا التنافسية للمنظمة وخصائص استراتيجية إنجازاتها. تحليل الممارسة الحالية لتحقيق المزايا التنافسية لشركة ذات مسؤولية محدودة "Arena S". الاستراتيجيات المبتكرة كمصدر لضمان الميزة التنافسية.

عمل الدبلوم إضافة 27/10/2015

جوهر ومبادئ الإدارة الاستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية والداخلية لشركة سياحية والمؤشرات المالية لأنشطتها. تطوير استراتيجية لتشكيل المزايا التنافسية للشركة وتطوير الكفاءة وتحسينها.

عمل الدبلوم إضافة 13/10/2010

مفهوم الإمكانات التنافسية وطرق تقييمها وقياسها. تحليل الاتجاهات في البيئة الداخلية والخارجية لشركة ذات مسؤولية محدودة MFK "Credit 911". تشخيص جودة الخدمة. شرح التوصيات لتطوير القدرة التنافسية للشركة واختيار استراتيجية الشركة.

عمل الدبلوم إضافة 22/08/2017

وصف الاستراتيجيات التنافسية الرئيسية لتطوير الأعمال. تحليل الموقف في السوق، والنزوح العالمي، وقوة التفوق، والموارد الاستراتيجية للأعمال التجارية المحلية وتحديد المزايا التنافسية المستمرة لتشكيل استراتيجية نمو الشركة.

دورة العمل، إضافة 21/10/2010

فهم وجوهر وتصنيف المزايا التنافسية للشركات. الوصول المباشر لاستراتيجيات الأعمال. تحليل القدرة التنافسية لمؤسسة BAT "Milk of Buryatia". سياسة ياكوستي كميزة تنافسية. تخفيض الرسوم اللاذعة.

دورة العمل، إضافة 12/12/2013

مميزات شركة الدعاية والإعلان والطباعة "موريل". تحليل الدقة الكلية والجزئية ونقاط القوة والضعف وتحديد الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة. تقييم المزايا التنافسية. اختيار طرق تنفيذ استراتيجية العمل.

العمل بالطبع، إضافة 20/08/2010

فهم الوضع التنافسي للشركة (المؤسسة)

KCB = (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co،

deIf - عدد شركات HF الاستراتيجية؛ Ik هي النقطة الحرجة في السيرة الذاتية، والتي تقع بين المكاسب والخسائر؛ Io هي نقطة EF المثالية، بعد أي زيادة في EF تؤدي إلى انخفاض الدخل؛ Sf، إذن - من الواضح أن الاستراتيجية المثلى للشركة؛ ؛Cf,Co - القدرات الواضحة والمثالية للشركة.

إذا كان KSF = 1، فيمكن للشركة أن تضمن لنفسها مكانة قوية وستكون واحدة من أكثر الشركات فعالية. إذا أراد أحد المستودعات KSF = 0، فإن الشركة لا ترفض الأرباح. جرب التدرجات التالية من CSF:

00,50,8
دعونا نحلل مقترحات أنسوف من وجهتي نظر. بادئ ذي بدء، الشركة ليس لديها CSF. وهذا ممكن في ثلاث حالات: عندما تشير المرافق الصحية الاستراتيجية إلى نقطة حرجة؛ إذا كانت هذه هي استراتيجية الشركة؛ إذا كانت الشركة ليس لديها أي قدرات.

وبعبارة أخرى، كيفية دمج العوامل الخارجية في CSF، فيما يتعلق بشخصية الشركة. تقدير CSF نفسه، بناءً على صيغة أنسوف، لا يشمل التأمين. بالإضافة إلى ذلك، فإننا لا نرى التأثير الكامل على الميزة التنافسية للشركة (CPF) لجميع عوامل دوفكيل، والتي أطلق عليها بورتر محددات الماس الوطني.

ويبدو من الأفضل الجمع بين موقفي المؤلفين على أساس، أولاً، التمييز بين CSF وCPF، وبطريقة أخرى، على أساس تحديد طرق تقييم كليهما، وثالثاً، أهمية مستوى CPF. CPF وCSF.

يجب أن يتميز الوضع التنافسي للشركة بالتغيرات التي حققتها الشركة عند ذلك المستوى أو المستوى الآخر من الميزة التنافسية.
تتم الإشارة إلى هذه التغييرات في الرأي، من ناحية، من خلال الإمكانات الإستراتيجية للشركة (SPF)، ومن ناحية أخرى، من خلال التدفق التراكمي لمحددات "الماس الوطني" على أذهان هذه المنطقة.

بمعنى آخر، CSF مسؤول عن توريد:
- 1. تطوير عناصر الإمكانات الإستراتيجية.
- 2. كن ودودًا وفي عالم ما حازمًا على عقل Dovkill.
المشكلة الرئيسية لـ CSF المعينة هي مشكلة تقييم مستوى كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية للشركة وعقول Dovkill للإنشاء والدعم على مستوى عالٍ من CPF. بعد حل هذه المشكلة، يمكننا التحدث عن مستوى إطار الشراكة التعاونية باعتباره مستوى كفاية التغييرات في الأفكار لإنشاء ودعم مستوى ثابت من إطار الشراكة التعاونية.

يتم تحديد القيم المتساوية للمعلمات الفعلية والضرورية للموارد من خلال مؤشرات نوع المؤشرات الفعلية اللازمة لعنصر الجلد للإمكانات الاستراتيجية، مما يقلل إلى التقييم العام لـ SS بالمعنى المحدد لقوة عنصر الجلد.

يأتي النهج المتبع في تقييم مستوى كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية من الإمكانية المحتملة للقيمة المخصصة لمعلمات الموارد. يمكن عمل Podolat باتباع القواعد التالية:
- 1. الإمكانات الإستراتيجية للشركة هي نظام من العناصر المترابطة، والذي يكون قويًا قدر الإمكان حتى تتكامل جميع أنماط الأنظمة؛
- 2. النفقات المتعلقة بتزويد عنصر الجلد بموارد SPF، والقيمة البديلة لهذه الموارد، بحيث تتحقق قيمة هذه الفرص البديلة، مثل تلك التي تصادف، من خلال توجيه الموارد إلى عنصر واحد وليس عنصر آخر بنفس الحد الأقصى لقيمة إجمالي عامل الحماية من الشمس (SPF)، ثم باستخدام طريقة إنشاء التغييرات الذهنية الأكثر ملاءمة للوصول إلى الحد الأقصى لمرحلة الجلد لمستوى LCCP لـ CPF؛
- 3. تعظيم محتوى الزيت، إجمالي SPF - عملية تحقيق كفاءة باريتو، بحيث يكون هناك توزيع للموارد بين عناصر SPF، في حالة استحالة تقليل قيمة اللون لعنصر SPF واحد، دون تغيير أخبار القيمة آخر؛
- 4. يتم تقييم مستوى كفاية تطوير SPF مع تنسيق الموارد البينية، والذي يتم تحديده حسب مرحلة الجلد لـ GCPF، على أساس تلقي القيمة القصوى لإجمالي SPF، بحيث يكون اللون متبادلًا مجتمعة لدي كل العناصر. وبخلاف ذلك، فإن الحد الأقصى للون هو تأثير محدد لسلامة (ظهور) النظام، وهو إجمالي عامل الحماية من الشمس (SPF).

القسم 7 تقييم الوضع التنافسي للشركة

يصف الوضع التنافسي للشركة (CSF) التغيير العقلي الذي حققته الشركة ومستوى آخر من الميزة التنافسية، أي الهدف الرئيسي للصراع التنافسي على السوق.

عندما تغير رأيك، تظهر:

الإمكانات الإستراتيجية للشركة (أو المسؤولين الداخليين عن القدرة التنافسية للشركة)؛
التدفق التراكمي للعوامل الخارجية للبيئة التسويقية (المحددات) على عقول تحقيق أعلى مستوى من الميزة التنافسية.

يشير KSF إلى مستوى الميزة التنافسية للشركة (المشار إليها فيما يلي باسم KPF):

Y KPF = و (KSF)

تتمثل المهمة الرئيسية لـ CSF المعين في تقييم مستوى كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية للشركة (SPF) وعقول البيئة التسويقية الحالية لدعم المستوى العالي لـ CPF. لمن يفعل الويكونيون مثل هذه الأشياء:

خلف العنصر الخارجي للإمكانات الإستراتيجية توجد موارد مهمة يمكن أن تضمن تحقيق أهداف الشركة في هذه المرحلة (المراحل) أو غيرها من دورة حياة CPF. وتشير القيم المتساوية للمتغيرات الفعلية والضرورية للموارد إلى تشابه المعلمات الفعلية اللازمة لعنصر الجلد من الإمكانات الاستراتيجية، وهو ما يربط التقييم الخارجي بأهمية عنصر الجلد.
وقد يدل ذلك على مستوى كفاية العقول التي تتكون منها العناصر. يكمن التعقيد في حقيقة أن عقل دوفكيل يتميز بديناميكية عالية. إن السيولة المتبقية التي من المتوقع أن تتغير بها التغييرات لا يتم نقلها عمليا، فمن المستحيل مراقبة التغييرات بشكل مطرد والتنبؤ بإمكانية اللحاق بلحظات ظهورها. واستنادًا إلى معالجة المعلومات المستخرجة، يمكن للخبير تحديد مدى تقبل العقول الحالية للشركة لتحقيق الحد الأقصى لقيمة مستوى CPF في مرحلة أو أخرى من دورة حياتها.

وهكذا فإن مستوى CSF يكمن في مستوى (كفاءة باريتو) SPF وطبيعة ومرحلة تطور عقول الطبقة الوسطى الخارجية.

Y KSF = f (SPF، D HP)

تتبع مبادئ تقييم kolkisny لمستوى CSF في الوقت الحاضر ما يلي:

يمكن التمييز بين التقييمات حسب مراحل دورة حياة إطار الشراكة التعاوني؛
التقييمات هي المسؤولة عن أهمية الجلد المحدد في تكوين عقول CPF؛
التقييمات مسؤولة عن تحديد هيكل SPF من خلال عناصره وأنواعه ومستوى توافر الموارد وفقًا لمبدأ كفاءة باريتو؛
تسمح لنا المؤشرات التقييمية بتحليل تدفق كلا الجانبين من البيئة التسويقية الداخلية والخارجية (المؤشرات الخاصة)، بالإضافة إلى التدفق الإجمالي لهذه العقول على إحداث تغييرات ذهنية على المستوى التابع لـ CPF (لقب العرض العادي ).

في هذه الحالة، لا يمكن حساب تقييمات جميع العقول لإنشاء أفضل CPF إحصائيا، فهي، كقاعدة عامة، تعتمد على الأفكار الذاتية للخبراء.

لصياغة التقييمات الحالية للعقول لـ CPF (ثم مؤشرات CSF)، والتي تم تحديدها بواسطة المجالات الخارجية والداخلية:

أ) يتم تقييم العقل الذي يتكون من التدفق التراكمي للمحددات من خلال المؤشرات التالية:

; ,

دي - مؤشرات التدفق التراكمي للمحددات للكل ولل المرحلة ض ZHTSKPF، من الواضح؛ نسبة عدد العوامل المفضلة إلى العدد الإجمالي للعوامل التي يتكون منها محدد gth في المرحلة z من JCCPF؛ a g z هو معامل أهمية محدد g-og للمرحلة z-og من LCCPF.

ب) يتم تقييم العقول التي تتشكل من خلال الإمكانات الإستراتيجية للشركة من خلال المؤشرات

; ;

; ,

de - مؤشر لتقييم عنصر i-og للإمكانات الاستراتيجية للشركة لمراسلة مورد j-og للشركة مع الفوائد التي تتوافق مع أهداف الشركة في المرحلة z من HCPF؛ - معامل أهمية عنصر i-og للإمكانات الاستراتيجية في المرحلة z من إطار JCPF؛ - معامل موثوقية المورد j للشركة لدعم أهداف الشركة في المرحلة z من JCCPF؛ SPF، SPF z، SP iz - مؤشرات لنوع الإمكانات الإستراتيجية لأغراض الشركات من تشكيل CPF لـ LCCF بأكمله، المرحلة z من LCCF، عنصر i-og للإمكانات الإستراتيجية لـ من الواضح أن المرحلة z من LCCF، والنوع j من موارد الشركة للمرحلة z للإسكان والخدمات المجتمعية، ونوع j-og من موارد الشركة للإسكان والخدمات المجتمعية بالكامل.

; ;

التقييمات الأولية لـ CSF ستكون:

أ) للمرحلة Z من JCCPF 1

ب) طوال دورة حياة KSF

يتم استخدام تقييم قصير لمستوى CSF لمزيد من التحليل لأسباب التناقض الأكبر بين القيم الفعلية والضرورية لمعلمات TPF، ويتم تحديد مستوى التأثير الإيجابي (أو السلبي) للعوامل الخارجية على المستوى ب- CPF والتطوير يعتمد على مثل هذا التحليل للأهداف الأكثر إلحاحاً للتطوير الاستراتيجي للشركة.

وتتلخص نتائج تقييم مستوى السائل الدماغي النخاعي في جداول تحليلية، بالإضافة إلى تحليل مستوى السائل الدماغي النخاعي بالمستويات الحالية:

أهمية العناية بالبشرة في مرحلة دورة حياة CPF لعناصر SPF حسب الموارد، سواء من خلال عنصر الجلد ذو الإمكانات الإستراتيجية أو نوع الجلد من المورد (الجدول أ)؛
أهمية مستوى CSF، الذي يتكون من الإمكانات الإستراتيجية للشركة كنوع من الموارد الجلدية، ومرحلة الجلد (المرحلة) من دورة حياة CPF، والإمكانات الإستراتيجية للشركة من خلال المنتج (الجدول ب) ;
المستوى الكبير من CSF، والذي يتكون من محددات، مثل محدد الجلد، ومرحلة الجلد من دورة حياة CPF، ودورة حياة CPF العامة، وبشكل عام (الجدول C)؛
مستوى كبير من CSF، والذي يتكون من التدفق التراكمي للعوامل الداخلية والخارجية (الجدول د)

الجدول أ

تقييم CSF، الذي يتكون من الإمكانات الإستراتيجية للشركة في مرحلة _______________________ من LCSF

عناصر الإمكانات الاستراتيجية	أنواع موارد الشركة (ي)		تقدير بودسومكوف حسب العنصر
عناصر الإمكانات الاستراتيجية	اِصطِلاحِيّ	التكنولوجية


1. مدى ملاءمتها لتحليل الاقتصاد الكلي للوضع في المنطقة وفيما بينها.
2. مسؤولية تحديد الاحتياجات والاحتياجات والطلبات الحالية للشركاء المحتملين في الوقت المناسب.
...
16. مسؤولية ضمان التطوير والتنفيذ الفعال للبرامج الفنية والتقنية الإستراتيجية التنمية الاجتماعيةالشركات
التقييم النهائي للموارد

الجدول ب

يتم إجراء تقييم لـ CSF، والذي يتكون من الإمكانات الإستراتيجية للشركة

	أنواع موارد الشركة (ي)		بيدسومكوفا
مراحل ZHTSKPF	اِصطِلاحِيّ	التكنولوجية		التقييم حسب مرحلة دورة الحياة


1. زاروجينيا
2. النمو المتسارع
3. زيادة النمو
4. النضج
5. الركود
تقييم بودسومكوف لنوع المورد

الجدول ج

تقييم CSF المتكون من محددات “الماس الوطني”

محددات "الماس الوطني"(ز)	المرحلة (etapi) ZhTsKPF (z)				بيدسومكوفا
	اِصطِلاحِيّ	التكنولوجية		تقييم للمجمع السكني بأكمله


1. معلمات العامل
2. استراتيجية الشركات وهيكلها وبنيتها الفوقية
3. المعلمات المنبثقة
4. الإجهاد ودعم جالوس
التقييم النهائي للموارد			3. زيادة النمو
4. النضج
5. الركود
التقييم النهائي لمجال صب KSF

ومن ثم، وبتحليل البيانات الواردة في الجدول (أ)، يمكننا التعرف على أنواع التغذية التالية:

ما هو عنصر الإمكانات الإستراتيجية للشركة الذي سيتطلب أقصى قدر من توفير هذا المورد أو أي مورد آخر لهذه المرحلة أو تلك من دورة حياة CPF؟
من خلال إضافة أي عنصر من عناصر الإمكانات الإستراتيجية يمكنه بشكل أكثر فعالية (من وجهة نظر كفاءة باريتو) الاستفادة من الإمكانات الإستراتيجية الكاملة للشركة؟
ما نوع المورد الذي سيتطلب توسعًا متقدمًا؟
ما هو نوع الموارد الأفضل للتوسع من أجل تحسين كفاءة عمليات الشركة؟
لأي عنصر من عناصر الإمكانات الاستراتيجية يكون من الأكثر فعالية توسيع هذا المورد أو ذاك؟

من خلال تحليل البيانات في الجدول (ب)، يمكنك العثور على إجابات للمستلزمات التالية:

ما هي مرحلة دورة حياة CPF التي تتمتع بأكبر قدر من أمن الموارد؟
ما نوع الموارد المستخدمة لتعزيز الإمكانات الاستراتيجية للشركة؟
ما هي أفضل طريقة لتوزيع هذه الموارد وغيرها في مراحل دورة حياة إطار الشراكة الإستراتيجية؟

تسمح لك البيانات الموجودة في الجدول C بتوفير المعلومات التالية:

ما هي المحددات التي تشكل العقول الأكثر ملاءمة لإنشاء ودعم في مرحلة أو أخرى من دورة حياة الميزة التنافسية للشركة؟
في أي مراحل من دورة حياة إطار الشراكة التعاوني يتم استخدام المحددات لتكوين العقول الأكثر تعاطفا لإنشاء ودعم إطار الشراكة التعاوني؟
ما هو التدفق التراكمي لجميع العوامل المحددة للوضع التنافسي للشركة؟

ومن خلال تحليل البيانات الواردة في الجدول (د)، يمكنك تحديد أنواع التغذية التالية:

ما هي نسبة الوضع التنافسي للشركة إلى مرحلة الجلد في دورة حياة CPF؟
كيفية غرس راوند CSF في الجلد لدى مسؤولي CPF الداخليين والخارجيين؟
من هم المسؤولون (الإمكانات الإستراتيجية للشركة ومحدداتها) التي يجب علينا أولا توجيه نشاط إدارة الشركة لتعزيز مكانتها التنافسية؟

وبالتالي، فإن التقييم الشامل لـ CSF يسمح بالبحث المباشر عن أقصر الخيارات الممكنة والدعم في جميع مراحل دورة حياة CPF للتغييرات الإيجابية في الرأي لتحقيق مستوى عالٍ من الميزة التنافسية للشركة. يمكن استخدام التقييمات المقترحة لتصنيف المراكز التنافسية للشركات. ولهذا الغرض، من الممكن المضي قدمًا بسرعة في التدرجات التي حددها I. أنسوف:

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.

زميست

مقدمة …………………………………………………………………….3
1. مفهوم الوضع التنافسي للشركة …………………………………….5
2. تقييم مستوى الوضع التنافسي للشركة ……………………………..8
الخلاصة …………………………………………………………….14
المراجع ………………………………………………………………………………… 15

يدخل

أهمية البحث هي أن الأمر الأكثر وضوحًا هو أن السمة المميزة الرئيسية للأنظمة الجديدة لإدارة الشركات الداخلية هي التوجه طويل المدى، وإجراء البحوث الأساسية، وتنويع العمليات، والنشاط الابتكاري، والحد الأقصى من تعزيز النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية وتقليص الرتب في جهاز الإدارة وترقية العمال ودفع أجورهم على أساس نتائج حقيقية هي الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في جهاز الإدارة.
إن العامل الأكثر أهمية في تحقيق مستوى عالٍ من القدرة التنافسية، كما هو الحال في العديد من الدراسات، هو تركيز الإنتاج، والذي سرعان ما سيتسارع الاتجاه حتى قيام الصناعات العملاقة.
من أجل التركيز، يتم تحديد مستوى القدرة التنافسية من خلال عوامل مثل تطوير أنواع جديدة من المنتجات وتحفيز تكوين احتياجات جديدة. وترتبط بها اتجاهات النمو المستمر في الإنفاق على البحث والتطوير والإعلان والتسويق.
سيكون من المثير للاهتمام تحليل الخطوات المحددة التي اتخذها القادة الصناعيون والفنيون للقوى رفيعة المستوى من أجل إحداث اختراق في "الصراع على القيادة".
وذلك لضمان التحديث التدريجي لمجموعة المنتجات التي يتم إنتاجها، والتطوير السلس والاستيعاب السريع للمتغيرات الجديدة من الفيروسات وزيادة فورية في إنتاجية الإنتاج، وزيادة الكفاءة والحيوية، وخفض جميع أنواع التكاليف و نفقات. يتم إيلاء اهتمام خاص لضمان زيادة ثابتة في صلاحية وموثوقية الفيروسات الجديدة بسبب التخفيض الفوري في أسعار الأنواع الجديدة من المنتجات. تهدف الدورة إلى زيادة الإنتاج والإنتاج الإبداعي ونشاط الموظفين مع التركيز على تقليل عدد العاملين في الإنتاج والإدارة. كل هذا يعني عملياً إطلاق عدد كبير من الجراثيم الجديدة، التي ستستفيد من زيادة تدفق المياه، بأسعار ستكون أقل من أسعار المنافسين، ومن الواضح أن خصائص الأداء والموثوقية هي الأكثر أهمية. على مدى السنوات العشر إلى الخمس عشرة القادمة، وجدت العديد من الشركات الكبرى بالفعل أن "العصا السحرية"، والتي، في رأيهم، ستسمح لهم بتزويد العقول بسرعة لزيادة حادة في مستوى القدرة التنافسية. ولإكمال هذه المهمة، يجب إكمال مجموعة كاملة من الأساليب الفنية والتنظيمية والإدارية. وقد يحدد تنفيذها مسار العمل بأكمله خلال فترة مرئية.
قد تكون النتيجة النهائية هي إنشاء جيل جديد من أنظمة الاهتزاز، وهو ما يشبه نظام ما يسمى بابتكار الناقل. يتمثل جوهر هذا النهج في استهداف المؤسسات، أولاً، إلى الترويج المستمر لإنتاج فيروسات جديدة ومتقدمة؛ وبعبارة أخرى، التخفيض السريع لجميع أنواع النفقات لإنتاج المنتجات؛ ثالثًا، تحسين الخصائص الواضحة والقابلة للحياة بأسعار أقل للمنتجات التي يتم إنتاجها.
موضوع التحقيق هو الوضع التنافسي للشركة.
موضوع التحقيق هو تشكيل تقييم للوضع التنافسي للشركة.
الروبوتات الفوقية – تميز شكل تقييم الوضع التنافسي للشركة.
زفدانيا:
-النظر إلى الوضع التنافسي للشركة؛
- توصيف تقييم مستوى الوضع التنافسي للشركة

1. فهم الوضع التنافسي للشركة

أنا. يفسر أنسوف مفهوم الوضع التنافسي كنوع من عولمة وضع الشركة فوق السوق. تفسير ط. إن منهج أنسوف الاقتصادي قريب من مفهوم الميزة التنافسية في تفسير بورتر، في حين أن كلاهما يحترم الحاجة إلى النظر في العلاقة بين الإنتاجية الفعلية والأساسية للموارد الخام للشركة. لا يحدد Prote Porter مؤشر الإنتاجية. أنا. يعرف أنسوف هذا المؤشر بأنه ربحية الاستثمارات الرأسمالية الاستراتيجية، والتي تتدرج إلى مستوى الأمثل لاستراتيجية الشركة ومستوى المراسلات مع إمكانات الشركة مع الاستراتيجية المثلى. وعلى هذا الأساس اليومي. يقترح Ansoff صيغة لتقسيم مؤشرات CSF:
KCB = (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co،
deIf - عدد شركات HF الاستراتيجية؛ Ik هي النقطة الحرجة في السيرة الذاتية، والتي تقع بين المكاسب والخسائر؛ Io هي نقطة EF المثالية، بعد أي زيادة في EF تؤدي إلى انخفاض الدخل؛ Sf، إذن - من الواضح أن الاستراتيجية المثلى للشركة؛ ؛Cf,Co - القدرات الواضحة والمثالية للشركة.
إذا كان KSF = 1، فيمكن للشركة أن تضمن لنفسها مكانة قوية وستكون واحدة من أكثر الشركات فعالية. إذا أراد أحد المستودعات KSF = 0، فإن الشركة لا ترفض الأرباح. جرب التدرجات التالية من CSF:
0<КСФ<0,4 – слабая позиция;
0,5<КСФ<0,7 – средняя позиция;
0,8<КСФ<1 – сильная позиция.
دعونا نحلل مقترحات أنسوف من وجهتي نظر. أولًا، في هذه الحالة، الشركة ليس لديها CSF. وهذا ممكن في ثلاث حالات: عندما تشير المرافق الصحية الاستراتيجية إلى نقطة حرجة؛ إذا كانت هذه هي استراتيجية الشركة؛ إذا كانت الشركة ليس لديها أي قدرات.
وبعبارة أخرى، كيفية دمج العوامل الخارجية في CSF، فيما يتعلق بشخصية الشركة. تقدير CSF نفسه، بناءً على صيغة أنسوف، لا يشمل التأمين. بالإضافة إلى ذلك، فإننا لا نرى التأثير الكامل على الميزة التنافسية للشركة (CPF) لجميع عوامل دوفكيل، والتي أطلق عليها بورتر محددات الماس الوطني.
ويبدو من الأفضل الجمع بين موقفي المؤلفين على أساس، أولاً، التمييز بين CSF وCPF، وبطريقة أخرى، على أساس تحديد طرق تقييم كليهما، وثالثاً، أهمية مستوى CPF. CPF وCSF.
يجب أن يتميز الوضع التنافسي للشركة بالتغيرات التي حققتها الشركة عند ذلك المستوى أو المستوى الآخر من الميزة التنافسية.
تتم الإشارة إلى هذه التغييرات في الرأي، من ناحية، من خلال الإمكانات الإستراتيجية للشركة (SPF)، ومن ناحية أخرى، من خلال التدفق التراكمي لمحددات "الماس الوطني" على أذهان هذه المنطقة.
بمعنى آخر، CSF مسؤول عن توريد:
1. تطوير عناصر الإمكانات الإستراتيجية.
2. كن ودودًا وفي عالم ما حازمًا على عقل Dovkill.
المشكلة الرئيسية لـ CSF المعينة هي مشكلة تقييم مستوى كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية للشركة وعقول Dovkill للإنشاء والدعم على مستوى عالٍ من CPF. بعد حل هذه المشكلة، يمكننا التحدث عن مستوى إطار الشراكة التعاونية باعتباره مستوى كفاية التغييرات في الأفكار لإنشاء ودعم مستوى ثابت من إطار الشراكة التعاونية.
يتم تحديد القيم المتساوية للمعلمات الفعلية والضرورية للموارد من خلال مؤشرات نوع المؤشرات الفعلية اللازمة لعنصر الجلد للإمكانات الاستراتيجية، مما يقلل إلى التقييم العام لـ SS بالمعنى المحدد لقوة عنصر الجلد.
يأتي النهج المتبع في تقييم مستوى كفاية تطوير الإمكانات الإستراتيجية من الإمكانية المحتملة للقيمة المخصصة لمعلمات الموارد. يمكن عمل Podolat باتباع القواعد التالية:

الإمكانات الاستراتيجية للشركة هي نظام من العناصر المترابطة، وهو ما يرجع إلى تكامل جميع قوانين الأنظمة؛

النفقات المتعلقة بتزويد عنصر الجلد بموارد SPF، والقيمة البديلة لهذه الموارد، بحيث تتحقق قيمة هذه الفرص البديلة، مثل تلك التي حدث، من خلال توجيه الموارد إلى عنصر واحد وليس عنصر آخر بالطريقة تعظيم وقيمة إجمالي عامل الحماية من الشمس (SPF)، بحيث تصل أكبر التغييرات الودية الممكنة للعقل إلى أقصى مرحلة جلدية لمستوى LCCP من CPF؛

تعظيم محتوى الزيت، إجمالي SPF - عملية تحقيق كفاءة باريتو، بحيث يكون هذا التوزيع للموارد بين عناصر SPF، حيث تكون استحالة تعدد محتوى الزيت مرغوبًا لعنصر SPF واحد، دون تغيير محتوى الزيت نشوغو؛

يتم تقييم مستوى كفاية تطوير عامل الحماية من الشمس (SPF) مع تنسيق الموارد البينية، مما يؤثر على مرحلة الجلد الخاصة بـ GCPF، على أساس الحصول على القيمة القصوى لإجمالي عامل الحماية من الشمس (SPF)، بحيث يتم إنشاء اللون معًا ذ جميع العناصر. وبخلاف ذلك، فإن الحد الأقصى للون هو تأثير محدد لسلامة (ظهور) النظام، وهو إجمالي عامل الحماية من الشمس (SPF).

2. تقييم الوضع التنافسي للشركة

تسمح لنا الأحكام النظرية المقدمة في البداية بصياغة المبادئ التالية للتقييم الكمي لمستوى CSF:

يمكن التمييز بين التقييمات حسب مراحل دورة الحياة؛

التقييمات هي المسؤولة عن أهمية محدد الجلد لـ "الماس الوطني" في العقول المقولبة للحزب الشيوعي الصيني؛

التقييمات مسؤولة عن إرساء هيكل أرضية الحماية الاجتماعية على عناصرها وأنواعها ومستوى توافر الموارد وفقًا لمبدأ باريتو - الكفاءة؛

تسمح لنا المؤشرات التقييمية بتحليل تدفق كلا الجانبين من البيئة الداخلية والخارجية، وكذلك التدفق الإجمالي لجميع العقول في عملية تغيير رأي تشكيلة حزب الشعب الكمبودي.

قد يكون التقييم الخارجي تقريبًا متوسط البيانات الخاصة. وتنشأ مشكلة فيما يتعلق بهذا، وهو ما يوضح جوهر الظاهرة التي يتم تقييمها بشكل أفضل.
إذا كان تقييم أي ظاهرة يكمن حصرا في التصورات الذاتية، فإن الوسط الهندسي للقيم التي يجب تجنبها سيكون أكثر فائدة لتحديد المعنى الحقيقي.
بناءً على ما سبق، من الممكن بناء مؤشرات التقييم الحالية للعقول الخاصة بإطار الشراكة الإستراتيجية، والتي صاغها المجالان الخارجي والداخلي:
1. يتم تقييم العقول التي يتشكلها التدفق التراكمي لمحددات "الألماس الوطني" من خلال العروض
- مؤشر التدفق التراكمي للمحددات لكامل مرحلة LCCP هو جذر المرحلة الخامسة من إنشاء مؤشرات التدفق التراكمي للمحددات للمرحلة z
- مؤشر التدفق التراكمي للمحددات للمرحلة z إلى جذر المرحلة الرابعة مع إضافة نسبة العدد المناسب إلى إجمالي عدد العوامل إلى معامل أهمية المحدد للمرحلة من LCCP.
2. يتم تقييم العقول التي تتشكل من خلال الإمكانات الإستراتيجية للشركة من خلال المؤشرات
- SPF يشبه جذر الخطوة الخامسة من إنشاء SPFz، حيث يشبه SPFz الجذر التربيعي لمربع الخطوة 16 من دلالات نوع الإمكانات الإستراتيجية لأغراض الشركات من تكوين CPF I - عنصر الإستراتيجي ذو الإمكانات الكبيرة.
التقييمات الأولية لـ CSF ستكون:

للمرحلة z من ZhTsKPF KSFz dorіvnyuє root z tvoru SPFz ta Dz؛

خلال فترة دورة الحياة، CSF يساوي الزيادة في SPF على D.

يتم استخدام تقييم قصير لمستوى CSF لمزيد من التحليل لأسباب التناقض الأكبر بين القيم الفعلية والضرورية لمعلمات CPF، وتحديد مرحلة التدفق الإيجابي والسلبي للعوامل الخارجية على حتى CPF تم تطويره على أساس هذا التحليل للأهداف الأكثر إلحاحًا للتطوير الاستراتيجي للشركة.
وبالتالي، فإن التقييم الشامل لـ CSF يسمح بغرض توجيه البحث عن أقصر الخيارات، وإنشاء ودعم جميع مراحل LCSF للتغيرات الذهنية الملائمة لتحقيق مستوى عالٍ من القدرة التنافسية للشركة. يمكن استخدام التقييمات المقترحة لتصنيف المراكز التنافسية للشركات.
يصف الوضع التنافسي للشركة (CSF) التغيير العقلي الذي حققته الشركة ومستوى آخر من الميزة التنافسية، أي الهدف الرئيسي للصراع التنافسي على السوق.
عندما تغير رأيك، تظهر:

الإمكانات الإستراتيجية للشركة (أو المسؤولين الداخليين عن القدرة التنافسية للشركة)؛

التدفق التراكمي للعوامل الخارجية للبيئة التسويقية (محددات "الماس الوطني") في ذهن تحقيق أعلى مستوى من الميزة التنافسية.

يشير KSF إلى مستوى الميزة التنافسية للشركة (المشار إليها فيما يلي باسم KPF):
Y KPF
إلخ...................