اتخاذ القرار هو عملية التحليل والتنبؤ وتقييم الوضع واختيار واختيار الخيار البديل الأقصر لتحقيق الهدف.

أوتجي، عملية إتخاذ القرار- هذه هي عملية اختيار الشخص الذي يتخذ القرار، وهو الخيار الأكثر فعالية مع التعددية البدائل.

هذه العملية عبارة عن نشاط يعتمد على تكنولوجيا الإنتاج مع مجموعة متنوعة من الأساليب والميزات التقنية المختلفة، والتي تهدف إلى أعلى إدارة لحالة الإنتاج في شكل القولبة، ثم التنفيذ.تعليقات على كائن التحكم. في الجانب التنظيمي، هذه العملية عبارة عن مجموعة من الخطوات التي تحدث بشكل طبيعي واحدة تلو الأخرى في تسلسل منطقي وفي الوقت المناسب للمراحل، ومن بينها اتصالات مباشرة وعكسية. تتمثل المرحلة الجلدية في أنشطة عمل محددة تهدف إلى تطوير الحل وتنفيذه. عادة ما يُطلق على نظام الإجراءات هذا، المتكرر، اسم التكنولوجيا - عملية إنشاء الحلول وتنفيذها.

بغض النظر عن ذلك، فإن المدير مسؤول عن التعامل مع سلسلة كاملة من القرارات. بعض القرارات تشبه تلك التي تم اعتمادها في وقت سابق، وبعضها الآخر جديد تمامًا، وهو في غاية الأهمية لدرجة أنه يتطلب دراسة متأنية. يجب اتخاذ القرارات بشكل مستقل، ولكن فقط بالتفاعل مع الآخرين.

مراحل عملية اتخاذ قرار الثناء

قد تكون عمليات صنع القرار النموذجية التي يتم تنفيذها في مجالات مختلفة من النشاط معقدة للغاية، الأمر الذي يتطلب مخططًا "معياريًا" عالميًا لعملية صنع القرار يحدد أكبر مجموعة ممكنة من اتساق الإجراءات. لا ينبغي النظر إلى هذا المخطط باعتباره خوارزمية قاسية لتطوير واعتماد قرارات الإدارة، ولكن كمخطط منطقي وأكثر قبولًا لتصرفات المدير في مواقف المشكلات التي تنشأ غالبًا.

تتضمن عملية اتخاذ القرار النموذجية ما يلي:

• الصياغة المستقبلية للمشكلة؛
• تحديد أهداف القرار واختيار معايير الأمثلية المناسبة؛
• الحدود المكشوفة والمحددة؛
• تجميع قائمة البدائل وتحليلها الأولي مع طريقة استبعاد تلك التي من الواضح أنها غير فعالة؛
• جمع المعلومات الإدارية والتنبؤ بالتغيرات في معايير القرار في المستقبل؛
• صياغة أكثر دقة للمهمة؛
• تحليل واختيار طريقة لحل المشكلة وتطوير خوارزمية لحل المشكلة؛
• تطوير نموذج القرار الذي يسمح لنا بتقييم فعالية بديل الجلد؛
• تقييم البدائل واختيار الأكثر فعالية؛
• قبول القرار؛
• رفع القرار إلى الفيكونافيين؛
• القرار النهائي وتقييم النتيجة.

فهم المشكلة

تنشأ الحاجة إلى تطوير حل إداري عندما يتم التعرف على المشكلة. ولهذا السبب نعطي الاحترام للمشاكل.

يمكن تقديم اكتشاف المشكلة على أنه إزعاج خطير بين الوضع المتوقع والوضع الحقيقي.

هناك طريقتان لتحديد المشكلة.

عادة ما يتم أخذ المشكلة الأولى في الاعتبار عند عدم تحقيق الهدف.

وفي حالة أخرى، يُنظر إلى المشكلة على أنها مشكلة محتملة. ويعود الوعي بالمشكلة إلى الأهمية الحاسمة للإزعاج بين المعاني الأساسية والضرورية للتأثير. وهذا أمر بالغ الأهمية اعتمادًا على حالة الجلد المحددة والمظاهر النموذجية.

مؤشر المشكلة - الوصول إلى واحد أو أكثر من المعلمات لتأثير القيمة الحرجة. عندما ترى:

• الوعي بالمشكلة هو إثبات الحقيقة ويعتمد على مراقبة النشاط والتحقيق في فرص السوق. وتتحول المشكلة التي بلغت ذروتها إلى دافع لنشاط المنظمة ومديريها؛
• المشكلة الرئيسية هي الإجابة على السؤال: ما هو الفعال في المنظمة، ما هي أسباب ما يحدث، وما الذي يقف وراء كل ذلك. تسمح الصياغة ذات المستوى الأعلى للمشكلة للمدير بتصنيفها بين المشكلات الأخرى. بالإضافة إلى ذلك، من المهم أن يفهم جميع الأفراد المرتبطين بضعف القرارات الإدارية (بشكل لا لبس فيه) جوهر المشكلة.

يمكن استخدام العوامل التالية كأساس لتحديد أولوية المشكلة:

• إرث المشكلة؛
• تدفق المشاكل إلى المنظمة ؛
• مصطلحات المشكلة الأهم والتبادل في الساعة؛
• الدافع ورؤية قدرات محددة لدى المشاركين؛
• إمكانية تزايد المشاكل دون مشاركة الإدارة أو أثناء تطور مشاكل أخرى.

مراحل اتخاذ القرار

المرحلة 1. تشخيص المشكلة

يتضمن تشخيص المشكلة خمس مراحل.

المرحلة الأولىفي حالة تشخيص مشكلة معقدة، تحديد والتعرف على الأعراض أو المضاعفات أو الاحتمالات الواضحة.

أعراض المحور:

انخفاض الأرباح والأرباح والإنتاجية والتوافر والنفقات المفرطة والصراعات العددية وارتفاع مستويات التوظيف.

استدعاء عدد من الأعراض لتكمل بعضها البعض، على سبيل المثال، ارتفاع النفقات وانخفاض الدخل.

مرحلة أخرى- تحديد أسباب المشكلة.

ولهذا الغرض، من الضروري جمع وتحليل المعلومات الداخلية والخارجية (قبل التنظيم)، والتي يتم من خلالها استخدام كلا الطريقتين الرسميتين (وضع المنظمة - تحليل السوق، المتوسط ​​وهو - التحليل الحاسوبي للبيانات المالية، المقابلات، طلب الاستشاريين من إدارة الشركة تدريب الأطباء)، وغير رسمية (محادثات حول الوضع الذي تطور، احتياطات خاصة). الشريحة vikoristovat المعلومات ذات الصلة فقط، ثم. من المهم أن تقلق بشأن مشكلة معينة، أيها الأشخاص، في الوقت الحالي. نظرًا للاتصالات المعقدة والترابط الوثيق داخل المنظمة، غالبًا ما يكون من المهم تحديد المشكلة. عمل النواة في التسويق، على سبيل المثال، يدمج عمل النواة من العمل، والسادة من الإنتاج والبحث والتطوير، وأي شخص آخر في الشركة. قد يكون لدى منظمة عظيمة المئات من هذه الترابطات، لذا فإن تحديد المشكلة بشكل صحيح وتحديد الأهداف بناءً على تحليل المشكلة يعني نصف حلها، ولكن من المهم الالتزام بالحلول التنظيمية. ونتيجة لذلك، فإن تشخيص المشكلة نفسها غالبًا ما يصبح إجراءً لاستخلاص خطوات من حلول أخرى.

المرحلة الثالثة- حسب طبيعة المشكلة.

هذه هي واحدة من أهم مراحل تشخيص المشكلة، والتي من الضروري اختيار الأساليب الرئيسية لاستنتاجها.

المشكلة ذات طبيعة وظيفية، كما تتجلى، ومن الواضح أنها يمكن أن تكون مرتبطة بالوظائف التنظيمية المتساوية نظام الاهتزاز، ثم. ما هي الحلول الأكثر احتمالا:

• حول وقت الانتقال إلى إصدار المنتجات والخدمات الجديدة؛
• للتغيرات في قطاع السوق.
• عند تغيير الموقف والشخصية فيما يتعلق بأصحاب العمل والمنافسين ونظام التقسيم؛
• لتغيير أشكال السلطة؛
• عند تغيير سلطة جالوزيف والتغييرات الأخرى التي تؤثر على أسس عمل النظام التنظيمي الافتراضي.

هذه هي المشاكل الأكثر تعقيدًا واستهلاكًا للموارد والتي ستتطلب إعادة تنظيم وتغيير النظام التنظيمي والإنتاجي بأكمله. عند تغيير الوظائف، من الضروري تغيير هيكل وقيم المعلمات.

مشكلة الطابع البنيوي للشخصية، هي البوتي فيرين لسربنتين النظام المنظم النابض بالحياة، الياكو هو أكثر الثعبان من الوظائف، الجعة غير ممكنة لنوبة أرقام الثعبان . قد تنجم الحاجة إلى تغييرات هيكلية عن:

• لتغيير استراتيجية التسويق.
• تقسيم منتج جديد مماثل للمنتج الذي تم طرحه؛
• الانتقال إلى نوع جديد من الاتفاقيات التعاقدية مع الشركاء الحاليين (العرض والتأجير والتخصيم وما إلى ذلك).

المشكلة ذات طبيعة حدودية، حيث يمكن حلها عن طريق تغيير معلمات النظام الفيروسي التنظيمي.

من الممكن الحكم على ما إذا كانت المشكلة خارجية أو داخلية بطبيعتها بناءً على كيفية تجنب مجموعة المضايقات الحرجة للمعلمات. إذا تم تجنب الإزعاج الأكثر خطورة في معلمات الإخراج، وظلت معلمات الإدخال عند القاعدة، فإن المشكلة ذات طبيعة داخلية. بمجرد وجود إزعاج خطير لكل من معلمات الإدخال والإخراج، فمن المحتمل أن تكون المشكلة بسبب أسباب خارجية وقد تكشف عن أسباب داخلية.

من الضروري أن نتذكر أنه كقاعدة عامة، يتطلب تغيير الوظيفة المزيد من الموارد، وليس تغيير البنية، وتغيير البنية يتطلب المزيد من الموارد، وليس تغيير المعلمات.

المرحلة 2. صياغة الحدود والمعايير لاتخاذ القرار

من المهم جدًا صياغة بدائل القرار بشكل صحيح واختيار الأفضل - وهي الحدود المهمة وصياغة المعايير لاتخاذ القرار.

تختلف الحدود وتعتمد على الموقف والنوى المحددة.

يمكنك رؤية مثل هذه التبادلات المخفية:

• تبادل عدم اليقين (عدم كفاية الموارد)؛
• نقص الموظفين (نقص العمال الذين لديهم المؤهلات والأدلة اللازمة)؛
• التبادل المالي (عدم القدرة على شراء الموارد بأسعار معقولة)؛
• تبادل التقدم العلمي والتكنولوجي (الحاجة إلى تكنولوجيا غير مجزأة بعد)؛
• قيود السوق (المنافسة الشديدة)؛
• الحدود القانونية والأخلاقية والأخلاقية (القوانين وقواعد السلوك الأخلاقية والأخلاقية) ؛
• لقد أصبح التبادل أكثر أهمية.

كقاعدة عامة، بالنسبة للمؤسسات الكبيرة، هناك قيود أقل، ولكن بالنسبة للمؤسسات الصغيرة هناك العديد من الصعوبات.

علاوة على ذلك، تحتاج النواة إلى تحديد المعايير التي يتم من خلالها تقييم الخيارات البديلة للاختيار. قد تكون هناك زيادة في البدائل في العالم. قد تشمل هذه المعايير لإبرام اتفاقية مع مؤسسة تجارية ما يلي:

• جودة المنتج؛
• سعر بالجملة؛
• مصطلحات فيكونية؛
• صورة المؤسسة
• خدمات إضافية.

ومن المهم أيضًا إعطاء الأولوية للمعيار الذي يقع منه اختيار القرار.

المرحلة 3. قيمة البدائل

من الناحية المثالية، تريد تحديد جميع الخيارات الممكنة لحل المشكلة. صياغة "مجال البدائل". ومع ذلك، من الناحية العملية، نادرًا ما يكون لدى أخصائي السيراميك المعرفة الكافية لصياغة وتقييم بديل للبشرة، لذلك عادةً ما يقتصر عدد من الخيارات على عدد من البدائل، مثل ما يبدو أنه الأكثر ملاءمة.

ولهذا الغرض غالبا ما تستخدم طريقة التحليل المورفولوجي (باستخدام الخرائط المورفولوجية). يتطلب التحليل الشامل للمشاكل المهمة تطوير عدد من البدائل القابلة للتطبيق.

المرحلة 4 تقييم البدائل

بعد الانتهاء من مناقشة خيارات الحل، فإن الخطوة التالية هي تقييم البديل الجلدي. يتضمن تقييم البدائل تقييم أوجه القصور والعواقب المحتملة للاختيار. ونظرًا لحتمية العواقب السلبية المرتبطة بأي بديل، فمن الممكن أن يتم حل جميع القرارات الإدارية المهمة من أجل التسوية.

ومن أجل معادلة القرار، يتم وضع معايير اتخاذ القرار في مرحلة صياغة المعايير. قد تختلف معايير الاختيار بشكل كبير، في حين أن البعض الآخر قد يكون له خصائص واضحة. إذا لم يكن من الممكن تلبية أي بديل بمعيار واحد أو أكثر، فلا يمكن اعتباره واقعيًا.

يجب تقديم جميع الحلول في النموذج الأصلي. بازانو، طالما أنه هو الشكل الذي يتم به التعبير عن الميتا. من أجل التنفيذ الناجح لقرار الإدارة، من الضروري أيضًا تطوير العقول التالية:

• ضمان الحافز الكافي للفيكونيين؛
• لتجنب احتمال نشوب صراع مذنب بين الفيكونافيين الرومان بسبب القرار المتخذ، مما أدى إلى خطر الأذى.

إحدى النقاط المهمة في تقييم القرار هي أهمية تأثير الجلد على بشرتهم، وهو ما يتوافق مع نوايانا. يتضمن Kerivnik موثوقية التقييم، مع مراعاة مستوى الأهمية والمخاطر. سيتم حل أهم جوانب المشكلة في عقول التفاهة وسيتم أخذ الريزيكا بعين الاعتبار في الدراسات المستقبلية.

المرحلة 5. اختر البدائل

وبما أن المراحل المتقدمة من تطور القرارات الإدارية يتم تحديدها بعناية، فإن الحلول البديلة مهمة والتقييمات مهمة، ثم يقوم المدير باختيار البديل ذو التقييمات والنتائج الأكثر ملاءمة. في كثير من الأحيان، في مواجهة المشاكل المعقدة، لا بد من تقديم حلول وسط.

لسوء الحظ، ليس من الممكن دائمًا إيجاد الحل الأمثل من خلال زواج الوقت، واستحالة الحصول على جميع المعلومات الضرورية وجميع البدائل، لذلك يختار المدير تلك الحلول، التي من الواضح أنها الأكثر متعة، والتي لا يكون فيها الأمر كذلك. واجب، ولكن الأفضل على الإطلاق.

المرحلة 6. تنفيذ الحل

ولا تظهر القيمة الحقيقية للقرار إلا بعد تنفيذه. ل قرار ناجحالمشاكل التي تتجاوز البديل المختار، من الضروري تنظيم وتحفيز الفيكونافيين بشكل فعال في عملية تنفيذ الحل.

المرحلة 7. تحول الارتباط (التحكم في القرار النهائي)

بعد بدء سريان القرار، من الضروري تركيب بوابة للتحكم والتأكد من توافق النتائج الفعلية مع تلك المخطط لها خلال فترة الثناء على القرار. في هذه المرحلة هناك حاجة لتقييم وتقييم نتيجة الحل وعرض النتائج الفعلية من تلك التي من المحتمل إزالتها. رابط العودة هو المعلومات الضرورية حول ما تم الحصول عليه قبل وأثناء العملية وبعد تنفيذ القرار. يسمح فون للخزاف بتسريع الإجراءات دون التسبب في أي ضرر كبير.

في كل منظمة، فإن ممارسة تطوير واتخاذ القرارات الإدارية لها خصوصيتها الخاصة، والتي تحددها طبيعة وخصوصية النشاط، وهيكله، ونظام الاتصال الرسمي، والثقافة الداخلية. ومع ذلك، فإن ما وراء الكواليس، وهو ما يميز أي عملية اتخاذ قرار، هو أساس تقنية التطوير واتخاذ القرار الذي يتم تطويره في أي منظمة.

أساليب تطوير واتخاذ القرارات الإدارية

الأساليب المستخدمة في مرحلة تشخيص المشكلة هي صياغة المعايير وتحديدها.

وفي مرحلة تشخيص المشكلة سيتم تحديد صياغة المعايير والحدود على النحو التالي:

• طريقة التحليل الظرفي.
• طريقة النمذجة

يمكن أن تساعد طريقة تحليل الموقف في تحليل الموقف، وتحديد المسؤولين الذين يشاركون في تطوير الوضع.

تحليل الموقف- هذه تقنيات معقدة لإعداد وقبول وتنفيذ قرارات الإدارة، والتي تعتمد على تحليل الوضع الإداري المحيط.

الموقف - من خلال فهم العوامل الداخلية والخارجية، والأحوال، والعقول، والقوى الفاعلة، مما يتيح لنا اتخاذ قرارات استراتيجية وتكتيكية متسقة، مما يعني نشاط المنظمة، وكذلك ضمان سلامة عدم وجود حاجة لتوقع الأزمات المظاهر.

الاستعداد قبل تحليل الوضع

يبدأ الإعداد بفهم واضح للموقف والقرار.

إن تحديد المهمة بشكل صحيح هو نصف النجاح، لذا فإن جميع الفاشيين، الذين طُلب منهم المشاركة في تحليل الموقف، فهموا بوضوح ومع ذلك الغرض من التحليل والمهمة التي تقف أمامهم.

للتأكد من أن تحليل الوضع يتم تنفيذه بدقة، التقنيات الحالية، يتم الآن إنشاء مجموعة تحليلية خاصة.

إحدى المهام الرئيسية للمجموعة التحليلية هي التحديد الواضح لمهمة تحليل الموقف للمحاسبين المطلوب منهم المشاركة فيه. في هذه الحالة، يمكن صياغة أهداف تحليل الموقف وإعداد الخيارات البديلة وإصدار توصيات لاتخاذ قرارات الإدارة الإستراتيجية والتكتيكية بوضوح.

يتم تنفيذ الأهداف المهمة وتحديد المهام لتحليل الموقف من قبل المجموعة التحليلية مع الشخص الذي يتخذ القرارات (DM).

ويستمر إعداد المعلومات حول الوضع والمسؤولين الداخليين والخارجيين والمشاكل ذات الصلة التي تؤثر على تطور الوضع.

هناك وصف جزئي للوضع في شكل نتيجة تحليلية.

تحليل المعلومات

يبدأ تحليل المعلومات الموجودة حول الموقف عند اتخاذ القرار بالبحث عن نظائرها المحتملة. يتم تقديم معلومات حول نظائرها في عدد من المواقف القياسية.

يتميز الوضع القياسي بحقيقة وجود الكثير من المعلومات حوله، بغض النظر عن القرارات التي تم الإشادة بها، وما هي النتائج وما هي القرارات التي أدت إلى الهدف المحدد.

إذا كان الوضع يقع ضمن فئة المعايير، فمن الواضح أن الإجراء مطلوب. نظرا لأن الوضع لا توجد مواقف قياسية مماثلة، فإن جميع المعلومات، إلى جانب المعلومات حول المواقف غير القياسية المماثلة، والتي كانت صغيرة من قبل، يتم نقلها بواسطة روبية محللين خبراء.

ونتيجة لذلك، يتم إعداد مراجعة تحليلية للمشاركين في المراجعة الجماعية لتحديد القرارات الإستراتيجية والتكتيكية.

دعونا ننظر حولنا:

1. القرارات الإستراتيجية والتكتيكية التي يتم اتخاذها مبكرًا في تحليل المواقف والمواقف المشابهة؛
2. آليات تحديد القرارات المختلفة.
3. تم تحديد السيطرة على Vikonannym؛
4. الإشراف على تنفيذها؛
5. مدى فعالية القرارات المتخذة سابقاً؛
6. فعالية vikonannya بهم.

علاوة على ذلك، يتم تضمين هذه المعلومات في جميع مراحل تطوير القرارات الإستراتيجية والتكتيكية.

تحليل الموقف

إحدى المهام الرئيسية لهذه المرحلة هي إجراء تحليل للمشاكل الرئيسية للوضع، بما في ذلك تقييم:

• الجوانب الضعيفة والقوية
• نبيزبيك وريزيكيف
• آفاق تطور الوضع بين المشاكل التي تم تحليلها.

نتيجة هذا التحليل هي تحديد أوضح للمشكلات المرتبطة بالوضع الذي تطور.

إن مهمة تحليل الموقف مهمة، لأنه نتيجة لذلك يسعى صانع القرار إلى أن يكون أكثر وضوحًا وأكثر وعيًا بالموقف، ومن الضروري اتخاذ قرارات إدارية مهمة.

وتكتمل مرحلة تحليل الوضع من خلال تقييم استقرار الوضع قبل التغيرات المحتملة في البيئة الخارجية والداخلية، قبل أحدث التغييرات في المؤشرات التي تميز ديناميكيات الوضع.

استكشاف سيناريوهات التطور المحتمل للوضع

يبدأ تطوير السيناريوهات بالوصف المكاني وتدفق أحدث السيناريوهات لتطور الموقف.

غالبًا ما يتم استخدام طريقة الهجوم الدماغي هنا.

يشكل التدفق الكبير لأحدث السيناريوهات في تطور الوضع الاتجاه الرئيسي للعمل التحليلي. تسمح الأشكال الأكثر اتساعًا للسيناريوهات بتشكيل تدفق المسؤولين الرئيسيين الذين سيتكاملون مع تطور الوضع.

وبعد النتائج التي تم الحصول عليها، يتم إجراء فحص لتحديد العيوب والمخاطر الرئيسية ونقاط القوة وآفاق تطور الوضع.

وتنتهي هذه المرحلة بتقييم مدى استقرار الوضع لوضع سيناريوهات بديلة لتطوره.

تقييم الوضع

بعد تحديد السيناريوهات الأكثر ترجيحًا للتطور المحتمل للوضع، وتحديد المخاوف والمخاطر الرئيسية ونقاط القوة والآفاق، يقدم الخبراء تقييمًا من حيث إمكانية تحقيق الأهداف التي يجب أن تواجهها المنظمة.

بالتوازي مع تقييم السيناريوهات الأكثر احتمالا لتطور الوضع، يتم نقل هذه المرحلة إلى توليد اقتراح لتطوير خيارات بديلة للقرارات الاستراتيجية والتكتيكية في الوضع الذي تم تحليله.

معالجة البيانات وتقييم نتائج الامتحانات

نحن نتجاوز أهم العواقب إذا كان من الضروري معالجة البيانات من نتائج تقييمات الخبراء الجماعية:

• معلومات الهيكلة؛
• رفض وتنظيم المعلومات؛
• تشكيل نظام التقييم؛
• تطوير توقعات الخبراء للوضع؛
• تطوير سيناريوهات التنمية البديلة؛
• توليد خيارات بديلة للقرارات الاستراتيجية والتكتيكية؛
• التقييم المتساوي للخيارات البديلة للقرارات الإستراتيجية والتكتيكية.

عند معالجة البيانات، يتم استخدام النتائج، وكذلك نتائج تقييم الاختبارات، في إعداد المواد لمتخذ القرار (DM) حول تحليل الموقف.

إعداد المواد التحليلية بناءً على نتائج تحليل الموقف

هذه هي المرحلة النهائية. لا أحد لديه الحقيبة لجميع أعماله. وتكمن المهمة الأساسية لهذه المرحلة في إعداد المواد التحليلية لتقديم التوصيات من مختلف الاتجاهات، وفي حد ذاتها:

• اتخاذ القرارات الاستراتيجية والتكتيكية عند تحليل الموقف؛
• آليات سحرهم؛
• لقد قررت السيطرة على Vikonanny؛
• دعم التقدم المحرز في تنفيذ القرارات المتخذة؛
• تحليل النتائج، والذي يتضمن تقييم مدى فعالية القرارات المتخذة وتنفيذها.

الطرق التي يجب استخدامها في مرحلة تحديد البدائل

ومن الضروري في هذه المرحلة تحديد كافة الخيارات الممكنة للمشكلة الحالية، وصياغة ما يسمى بمجال البدائل.

وعلى مستوى مشاكل القوة الصاعدة، هكذا ينبغي أن تكون الأمور.

في المستويات الأدنى، تظهر الممارسة أن صانعي الخزف ليس لديهم المعرفة الكافية لصياغة وتقييم بديل للبشرة، لذلك عادة ما يكون لديهم عدد من خيارات العلاج أي البدائل التي تبدو أكثر ملاءمة.

وتحقيقا لهذه الغاية، يتم النظر في الطرق التالية لتوليد البدائل:

• طريقة الهجوم على الدماغ
• التحليل الصرفي
• طرق الارتباط والقياس.
• طرق الرقابة الغذائية والدفتر الجماعي
• طريقة المصفوفة
• سينيكتكس

طريقة الهجوم الدماغي لتوليد البدائل

تعتمد طريقة الهجوم الدماغي على التأثير النفسي للاهتزاز الفكري.

يتم تشجيع المجموعات المكونة من 5-8 أشخاص على تطوير الأفكار والمقترحات لتحقيق المهمة المطروحة. والنتيجة هي أفكار N. إذا كانت المجموعة ملتزمة بحل المشكلات بشكل جماعي، فسوف تظهر أفكار N * K. أثناء جلسة النوبة الدماغية، يحدث رد فعل لانزوغ، عندما تؤدي فكرة واحدة إلى ظهور عدد من الأفكار الأخرى التي تؤدي إلى اضطراب فكري.

طريقة الهجوم الدماغي لتفعيل البحث خيارات مختلفةقررت اختيار الأفضل منهم. يتم استخدامه على نطاق واسع في ممارسة الإدارة لتوليد أكبر عدد ممكن من الأفكار الأصلية في فترة زمنية قصيرة. 30-40 هفيلين.

في نوبة الدماغ، تنقسم المجموعة إلى مولدين ونقاد. يحدد المولدون معظم الأفكار، ويقوم النقاد بتقييم الأفكار. يتم تسجيل جميع الأفكار التي تم إنشاؤها في مجلد أو الناقل الصوتي.

قواعد إجراء نوبة دماغية:

• اجعل فكرتك قصيرة (أقل من ساعة واحدة)
• محتويات المرحلة الأولى من النقد، كلمة مكتوبة
• إمكانية تطوير فكرة تم تحديدها سابقًا؛
• إمكانية تسجيل الأفكار على جهاز صوتي.

التحليل الصرفي

طريقة الدنمارك، التفكك عام 1942. يستكشف عالم الفيزياء الفلكية الأمريكي تسفيكي طريقة توسيع المجال بحثًا عن خيارات للمشكلة الحالية. ينقل تصنيفًا تفصيليًا للأشياء ويسمح، مع تنظيم النموذج المورفولوجي (مصفوفة ثنائية المتغير)، باستخلاص حلول جديدة، ومجموعات قابلة للطي من عناصر النموذج المورفولوجي (المصفوفات) i). المراحل الرئيسية للتحليل:

1. أهمية خصائص الكائن.
2. تحديد أنواع مختلفة من مهام التنفيذ؛
3. تشكيل النموذج المورفولوجي كمصفوفة، حيث يتم من الوضع الرأسي اختيار مجموعة جميع المهام التي يجب إنجازها من أجل تحقيق العلامة المحددة. أفقياً، يتم إعطاء حل للمهمة (نقطة واحدة) من الحل؛
4. اختيار مجموعة من عناصر المصفوفة، ويتكون الحل الجديد من دمج عناصر مأخوذة من كل صف من صفوف المصفوفة؛
5. التحليل لتحديد مدى توافق العناصر مع بعضها البعض في المجموعة المختارة. وفي حالة الجنون، يتم إيقاف المجموعة عن الأنظار
6. يتم تقييم الخيارات الأخرى ومقارنتها بالمعايير المحددة. تم تحديد الخيار الأقصر.

طرق الارتباط والقياس

تنقل هذه الأساليب تنشيط العقل الترابطي للشخص.

تتضمن هذه الطرق طريقة الكائنات البؤرية وطريقة توليد الارتباطات العشوائية.

طريقة العدسات البؤرية تضع العلامة المنقولة على الجسم محل الدراسة والذي يقع في بؤرة النقل.

والنتيجة هي عدد منخفض من خيارات القرار غير المرضية.

طريقة لتوليد الجمعيات العرضية

تنقل الطريقة وجود قائمتين. قائمة الكائنات وقائمة الرموز. ومن هذه القوائم يتم تشكيل قائمة ثالثة – قائمة الروابط بين الأشياء والرموز. يتم تشكيل مجموعات سريعة الزوال من الأشياء والعلامات، ونتيجة لذلك، يتم تشكيل الجمعيات العرضية.

السيطرة على طريقة الغذاء

تهدف هذه الطريقة إلى التنشيط النفسي للعملية الإبداعية. جوهر الطريقة هو تحقيق الهدف الأعلى بمساعدة التغذية الإضافية. يمكن استخدام الطريقة في العمل الفردي وفي المناقشة الجماعية للمشاكل، على سبيل المثال، مع هجوم الدماغ.

طريقة المفكرة التعاونية

تسمح هذه الطريقة بالتطوير المستقل للأفكار من قبل كل عضو في مجموعة العمل مع تقييم جماعي وعملية تطوير الحل.

ينزع عامل العناية بالبشرة المفكرة ويكتب فيها. أرز زغالنيهإن جوهر المشكلة والبيانات المقدمة يسمحان لنا بتوجيه أنفسنا منها. على مدار شهر، يكتب كل مشارك في دفتر الملاحظات الأفكار التي تنشأ وتنشأ من المشكلة قيد النظر، ويقيمها ويحدد كيف يمكنهم حل المشكلة الأكثر خطورة. في الوقت نفسه، تتم صياغة التحقيقات الأكثر مباشرة. بالإضافة إلى ذلك، يتم إصلاح الأفكار بحيث لا تتزامن هذه المشكلات، وإلا فإن التطورات التي قد تبدو ضرورية لإيجاد حل متبقي.

طريقة المصفوفة

وتكتسب هذه الطريقة مجموعة واسعة من اللغات في فرنسا. كما هو الحال في الطريقة المورفولوجية للتوليف، نهدف هنا إلى استكشاف جميع الخيارات الممكنة التي تنبثق من قوانين النظام المورفولوجي بشكل منهجي، واختيار واستخراج مجال الحلول الممكنة.

p align="justify"> لا توفر طريقة تحليل المصفوفة، كقاعدة عامة، حلولاً كاملة وتعمل على تنظيم المواد الواضحة وتحديد النقاط المرجعية لمزيد من التحقيق. باستخدام هذه الطريقة، فإن الجمع بين الخصائص يجعل من الممكن صياغة ارتباطات أعمق وطرح المشكلات التي لم يتم ذكرها من قبل.

سينيكتكس

هذه طريقة معقدة لتحفيز النشاط الإبداعي، والتي تستخدم مبادئ الهجوم الدماغي وطريقة القياس والارتباط.

كلمة "Synectics" في حد ذاتها هي كلمة جديدة تعني اتحاد العناصر المختلفة.

تعتمد الطريقة على البحث عن الحل اللازم مع إضافة القصور الذاتي النفسي الذي يشجع الممارس على حل المشكلة بالطريقة التقليدية. تتيح لك Synectics تجاوز أي طريقة تفكير محددة وتوسع بشكل كبير نطاق البحث عن أفكار جديدة من خلال الكشف عن ما لا يراه الأساسيون.

تُستخدم طريقة Synectics على نطاق واسع في القياس الخاص (التعاطف). تعتاد أفكار الناس على صورة النظام الذي تم تحليله، ويحاولون التعرف عليه وتحليل الخطأ. وهذا يساعد على تجميع الإصدارات الجديدة من الأنظمة.

يتم استخدام Synectics بنجاح عند التعامل مع المشكلات المعقدة بشكل خاص، وكذلك لاختبار جدوى الأفكار المختلفة.

الأساليب المستخدمة في مرحلة تقييم البدائل

بعد الانتهاء من مناقشة خيارات الحل، فإن الخطوة التالية هي تقييم البديل الجلدي. يتضمن تقييم الحل المزايا والعيوب والعواقب الجلدية المحتملة لها.

لتحسين مستوى القرار، استخدم الطرق التالية:

• تقييم المعايير الغنية؛
• تقييم الخبراء

تتيح هذه الطرق إجراء معادلة البدائل بناءً على معايير محددة مسبقًا (في مرحلة صياغة المعايير وتحديدها). لتحديد الفوائد المحتملة لاعتماد بدائل البشرة، يتم استخدام الطرق التالية على نطاق واسع:

• التنبؤ بالبحث عن طريق الصوت؛
• التنبؤ المعياري

دعونا نلقي نظرة على التقرير الخاص بالميزات والتغيرات في أساليب التأمين الزائد.

طرق تقييم المعايير الغنية للبدائل

عند تطوير قرارات الإدارة، من المهم إجراء تقييم صحيح للوضع الحالي والحلول البديلة من أجل اختيار الحل الأكثر فعالية الذي يلبي أهداف المنظمة.

المنظمة، الشخص الذي يتخذ القرارات، بعد اتخاذ القرار، يحدد الأهداف لتحقيقها. يجب أن تستوفي علامة الجلد معيارًا يمكن استخدامه لتقييم مرحلة وصول العلامة.

لذلك، على سبيل المثال، منذ التأكد من اللزوجة العالية للفيروس الناتج عن الإنتاج، يمكن أن تعمل فحولة الفيروس كمعيار متكامل، وفي دور المعايير الخاصة - المؤشرات التي تميز الجدوى الوظيفية والفيروسات ( اقتصادية وبيئية ومريحة، وكذلك مؤشرات الموثوقية والسلامة). من الطبيعي، بعد أن قمنا بتقييم أهمية المعايير الخاصة لشيء ما، يمكننا، بموثوقية أكبر، تقييم جودة الكائن ككل.

يُطلق على معيار واحد آخر يُستخدم لتقييم موضوع الخبرة اسم المعيار العددي، وتسمى مجموعة المعايير التي تميز موضوع الخبرة معيارًا متجهًا

قوة معايير تقييم البدائل

تقع مجموعة المعايير لأغراض تقييم موضوع الفحص على عاتق عدد من السلطات التي ستساعد في تصحيح هذا الوضع:

• الاكتمال - يجب أن تضمن المعايير المتضمنة في المجموعة تقييماً مناسباً لموضوع الفحص وتقييم مستوى تحقيق الهدف الذي يواجه متخذ القرار، حيث تم تخصيص مجموعة المعايير لذلك. بمعنى آخر، قد تحتوي مجموعة المعايير على معايير تميز جميع الجوانب الرئيسية للتقييم. بعد أن أخذنا أهمية تقييمات الخبير على أساس المعايير المدرجة في المجموعة، فإننا غير قادرين على تقييم موضوع الفحص؛
• الصلاحية (قابلية التشغيل) - معايير الذنب مفهومة بوضوح من قبل الخبراء والأفراد، الذين يتخذون القرارات ويقبلون القرارات الفعالة. وصف الجوانب الرئيسية للموقف الذي تم تحليله ويكون متاحًا لإجراء تقييمات لها؛
• المرونة - من الأسهل للخبير أو صانع القرار العمل مع عدد صغير من المعايير (وفقًا لتقييم بعض المؤلفين، قد لا تزيد المعايير عن 7)، لذلك يتم تحليل الموقف بطريقة من الضروري التقييم إذا كنت تستخدم عددًا كبيرًا جدًا من المعايير، فسنقوم بتقسيمها إلى مجموعات أكثر تفصيلاً من الإلمام بالعمل لمدة ساعة واحدة معهم؛
• عدم التفوق - من أجل تجنب الازدواجية عند تقييم الوضع الذي تم تحليله، فإن معايير الذنب ستكون فوق الحدود. وتبين أن الغطرسة تنشأ من النظر الفوري لكل من المعايير التي تميز تحقيق النتائج ووسائل تحقيقها، والنظر الفوري لكل من مؤشرات مدخلات النظام ومؤشرات المخرجات؛ الحد الأدنى من البعد - مجموعة من المعايير لتقييم الوضع الذي تم تحليله لتشمل بشكل كامل تلك المعايير، والتي بدونها يكون مثل هذا التقييم مستحيلا. ويهدف هذا المبدأ أيضًا إلى ضمان إجراء تقييم المعايير الغنية دون أن يكون مرهقًا للغاية.

طرق تقييم الخبراء

بالنسبة لمجموعة واسعة من المشاكل غير الرسمية (في المجالات السياسية والأيديولوجية والاقتصادية والاجتماعية والعسكرية وغيرها من مجالات النشاط البشري)، تكون إجراءات الخبراء هي الأكثر فعالية، وفي بعض الحالات قد تظهر بطريقة واحدة في تنوعها.

تعتمد طريقة تقييم الخبراء على متخصص (خبير) مؤهل تأهيلا عاليا يعتمد على إجراء عقلاني للتحليل البديهي والمنطقي للموضوع. تقييم كيلكيسنويوأخذ عينات من النتائج.

نطاق أساليب تقييم الخبراء واسع جدًا.

المشاكل النموذجية التي تحددها طرق تقييم الخبراء هي:

• التدفق المشترك للتطورات المحتملة في مختلف مجالات أنشطة المنظمة خلال فترة زمنية قصيرة؛
• تحديد الأهداف ومهمة إدارة ترتيبها حسب مستوى الأهمية (الترتيب في شجرة الأهداف)؛
• تحديد الخيارات البديلة يربط المهمة بتقييم ميزتها؛
• التوزيع البديل للموارد لأعلى مهمة مع تقييم مصلحتها، وما إلى ذلك.

عند تحديد دورك في عملية إدارة الخبراء، هناك وظيفتان رئيسيتان:

• صياغة كائنات الفحص (المواقف البديلة، والأهداف، والحلول، وما إلى ذلك)؛
• إجراء تعديل خصائص الكائنات المشكلة (موثوقية مبدأ العمل، ومعاملات أهمية الأهداف، والتغلب على القرار، وما إلى ذلك).

الطرق التي سيتم استخدامها في مرحلة الاختيار وتنفيذ الحل وتقييم النتيجة

بعد تقييم بديل الجلد، تكون النواة مسؤولة عن اختيار أحد البدائل لمزيد من التنفيذ. ويمكن اختتام هذه المرحلة بهدف معادلة التقديرات التي تم الحصول عليها للبدائل مع أو بدون استخدام التكنولوجيا الحاسوبية. وكقاعدة عامة، يتم اختيار البديل الذي حصل على أعلى الدرجات للمعايير المحددة.

بعد الاختيار المتبقي للبديل، من المتوقع الموافقة على قرار الإدارة وتأكيده عن طريق الأنشطة التنظيمية والإدارية الأساسية (الإعداد، وتوقيع الأمر، وإبلاغه إلى الفيكونافيين).

بعد إبلاغ أمر الفيكونافيين، يبدأ تنفيذ القرار. تأكيد جميع المواعيد حسب ترتيب الدخول بواسطة التأشيرات الرسمية. يتم التحكم في جميع مراحل تنفيذ القرار من خلال مراقبة الجودة، وبعد تنفيذ القرار يتم تقييم النتائج وتحليل العمل المنجز ووضع توصيات لمزيد من أنشطة الإدارة. في مرحلة التقييم وتحليل النتائج يمكن استخدام الطرق التالية لتحليل القرارات الإدارية:

• طريقة التحليل الوظيفي للفارتيس.
• طريقة تبديلات لانزوغ؛
• طريقة تحليل السبب والميراث وما إلى ذلك.

دعونا نلقي نظرة على قائمة الأساليب الواردة في التقرير.

طريقة التحليل الوظيفي للفارتيس

هناك ركود في المجال الفني، وفي الوقت نفسه، هناك حاجة إلى مهام الإدارة العليا لتشكيل الهياكل التنظيمية، وتنظيم العمل للموظفين، وتعزيز عمل الأقسام الفرعية. هذه طريقة عالمية لاختيار الحل الذي يسمح لك بتحسين تكاليف الوظيفة المحددة للكائن دون ضرر، وتساعد أيضًا في تطوير توصيات لمزيد من التحسين للكائن.

الجوهر الأساسي للطريقة هو تقديم الكائن من حيث مجمل الوظائف (النماذج الوظيفية) والتغذية العالية، وجميع الوظائف ضرورية وظيفيا، والتي يمكن استخدامها أو اكتسابها دون الإضرار بالعظام.

لقد أثبتت هذه الطريقة نفسها جيدًا في الممارسة الإدارية للتطوير واتخاذ القرارات: فهي تتمتع بقيمة عملية عالية في مجال الهياكل التنظيمية العملية للإدارة، بما في ذلك تحليل وظائف الفيكونافيين (التطبيقات المحددة × الوظائف، المحايدة، السلبية وما إلى ذلك) واختيار النوع الأمثل للوظيفة من نفقات تنفيذها

طريقة الاستبدال لانزوجيان

يتم استخدام الطريقة لتطوير المشكلة وحلها عندما تكون المشكلة ذات طبيعة وظيفية واضحة. في هذه الحالة، يجب التعبير عن الوظيفة في طريقة عرض إما الإنشاء، أو الفصل الخاص لبعض شاشات العرض عن غيرها، أو المجموع.

يكمن جوهر الطريقة في الاستبدال اللاحق للقيم المخططة لأحد العوامل بحيث تظل العوامل الأخرى دون تغيير. يتم تحديد مستوى التأثير على وظيفة عامل أو آخر من خلال آخر التطورات في التطوير i من j-th. علاوة على ذلك، بالنسبة للتطوير الأول، يتم التخطيط لجميع القيم، وبالنسبة للتطوير المتبقي، فهي فعلية.

طريقة تحليل الميراث السببي

يواجه المدير في العمل باستمرار مظاهر أسباب وآثار عناصر غير معروفة في عملية إلقاء اللوم وتطور المواقف الإشكالية. في معظم هذه الحالات، قد يكون أسلوب التحليل السببي مفيدًا.

إذا تم اكتشاف وراثة غير مناسبة، يمكن للمدير اختيار أحد الإجراءات الثلاثة:

• ضع في الميراث.
• اربح ساعة وتخلص من ميراثك فيما بعد.
• التكيف مع الوضع الجديد.

إذا كان المدير يهتم بضرورة تصحيح الوضع، فيمكنه الرد على الموقف على النحو التالي:

• والسبب واضح أن التغذية تكمن فقط في اختيار النشاط المناسب؛
• السبب غير مفهوم، لذلك لا بد من تحليل المشكلة لحلها؛
• ربما أصبح السبب واضحًا هو الحاجة إلى بدء العمل (خيار الاختبار والرحمة).

الطي الرأسي في الروبوت ذو الرماح الوراثية سببيًا يرجع إلى اللحظة التي يتم فيها ضغط الأثر.

وهكذا قمنا بإلقاء نظرة على المجموعات الرئيسية من الأساليب التي يمكن استخدامها في مراحل مختلفة من تطوير وتقييم قرارات الإدارة. ومع ذلك، من المهم أن يكون لها طابع عالمي ويمكن الخلط بينها في مراحل عديدة من عملية صنع القرار اعتمادًا على خصوصيات حالة جلدية معينة.

يمكن تحسين عملية اتخاذ القرارات الإدارية بمساعدة أساليب الخبراء.

ونتيجة لذلك، فإن عملية التحسين مكلفة، وتصبح المهام الإستراتيجية والتكتيكية راكدة تمامًا. قد تعتمد البيانات التشغيلية على ركود الأساليب الإرشادية البسيطة كقاعدة عامة.

عدد الجميع طرق محددةالمنطقة رائعة جدًا، حيث أن هناك الكثير من المشاكل، وفي معظمها تم تفكيكها. سيتم وصف الأكثر شمولا أدناه.

أفكار لجنة التحكيم. تعتمد هذه الطريقة على الأفكار العامة والمتوسطة للخبراء في المجالات ذات الصلة. والشكل غير الرسمي لهذا هو "العصف الذهني"، حيث يحاول المشاركون على الفور توليد المزيد من الأفكار. ولا يتم تقييمها إلا بعد اكتمال عملية توليد الأفكار. قد يستغرق هذا الكثير من الوقت، ولكنه غالبًا ما يؤدي إلى نتائج مخيبة للآمال، خاصة إذا كانت المنظمة بحاجة إلى أفكار وبدائل جديدة.

الفكر الجماعي للzbutoviks. غالبًا ما يقوم وكلاء المبيعات الماهرون بتسليم أحدث المشروبات بأعجوبة. الرائحة الكريهة معروفة جيدًا للأصدقاء ويمكن اعتبارها احترامًا لتاريخهم الحديث، ولكن قد يكون من الممكن إنشاء نموذج مماثل. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما "يستشعر" وكيل المبيعات الجيد السوق في غضون ساعة واحدة، في الواقع، بشكل أكثر دقة، النماذج الأقل.

نموذج التعافي المهني. تعتمد التوقعات على نتائج استبيان عملاء المنظمة. ويطلب منهم تقييم الاحتياجات الحالية للمستقبل، وخلق فوائد جديدة. بعد جمع جميع البيانات التي تم جمعها بهذه الطريقة وإجراء تعديلات على قوائم التقليل، مع معرفة جيدة، يمكن لـ kerivnik في أغلب الأحيان نقل إجمالي العرض بدقة.

طريقة تقييمات الخبراء. هذه الطريقة هي إجراء يسمح لمجموعة من الخبراء بالمضي قدماً في نفس الوقت. سيقوم الخبراء بإبلاغ مصدر الطاقة إلى محرك الأقراص لهذه المشكلة. يجب عليك أيضًا كتابة أفكارك أمامها. ثم يرفض خبير الجلد النتائج التي توصل إليها الخبراء الآخرون، ويطلب منه إعادة النظر في توقعاته، وإذا لم يخجل من توقعات الآخرين، يطلب منه توضيح سبب ذلك. يتم تكرار الإجراء ثلاث مرات في كل مرة، حتى يتوصل الخبراء إلى نتيجة واحدة.

وضع توصيات عملية لتعزيز عملية اتخاذ القرارات الإدارية

بالنسبة للمؤسسات التي يقل عدد موظفيها عن 100 موظف، يمكن استخدام التكنولوجيا القائمة على المبادرة لتطوير واعتماد القرارات الإدارية.

كما قلنا سابقًا، تعمل شركة "Leader" ذات المسؤولية المحدودة في سوق تجارة الجملة والتوزيع ومع إنشاء مهمة المنظمة وتوسيع خط الإنتاج، من الضروري الحصول على جميع الوظائف التي سنتخذ قرارًا بإتقان منتج جديد ووضعه في منتصف أعمالنا ونقله إلى طفل آخر.

عند تطوير منتج جديد، تحتاج الشركة إلى تطوير التكنولوجيا من أجل اتخاذ قرارات حول كيفية تنظيم تسليم المنتج وبيعه. لتطوير التكنولوجيا نستخدم خوارزمية لتطوير التكنولوجيا واتخاذ القرارات الإدارية التي تستهدف الطفل 2.

صغير 2 - خوارزمية تطوير التكنولوجيا واعتماد SD

أولاً، دعونا نلقي نظرة على عملية التطوير باستخدام تكنولوجيا إضافية تستهدف المبادرة لتطوير واتخاذ القرارات الإدارية. تعتمد هذه التقنية على نوع المهمة الخاصة بتطوير واعتماد القرارات الإدارية، دون تخصيص ميزات وطرق خاصة لتنفيذها.

إنه مؤمن لمبادرة و viconavian المهنية، سواء كان مديرا أو ممارسا محددا. تنقل التكنولوجيا معالجة السيراميك دون التحكم النهائي والمهام ذات الصلة، وكذلك المصطلحات دون آلية محددة للوصول. لهذه التكنولوجيا، تتوفر الخصائص التالية:

· يتم تقسيم قرارات الإدارة لموظفي المؤسسة، الذين يزيد عددهم قليلاً عن 100 شخص، بحيث لا تؤدي حالات الفشل المحتملة إلى خسائر فادحة للمؤسسة؛

· لا يشترط أن تزيد ساعة الوفاة عن شهر من يوم الوفاة، وذلك أيضاً للقضاء على الفائض؛

· وجود مستوى عالٍ من الاحترافية لدى الموظفين وثقة كبيرة في الجميع.

· تطوير منتجات أو خدمات أو معلومات أو معرفة جديدة؛

· وجود علاقات غير رسمية مستمرة بين أعضاء الفريق، لسرعة الحصول على المساعدة في عملية الفوز.

وهكذا أشادت إدارة الشركة بقرار طرح منتج جديد. زفدانيا:

· تقديم علامة تجارية جديدة إلى سوق قائمة بالفعل؛

· ضمان توريد السلع في المتاجر والمطاعم المحلية.

· خلق أفكار إيجابية حول منتج جديد.

تكنولوجيا Vikorist والمبادرات المستهدفة، يبدو أن التزام الشركة بتقديم هذا التعريف للمديرين لا يشير إلى رتبة المهمة الوصفية التي قد يتم تعيينها لـ Vikonana. في مثل هذه الحالة، تقتصر تصرفات المدير على إكمال المهام المعينة.

نحن نمثل الوضع. نحن بحاجة إلى البدء في التعامل مع شبكة كبيرة من المتاجر. ولهذا الغرض، يقوم المدير بشكل مستقل بتطوير خطة عمل وتنفيذها. لنفترض أن لدينا طريقتين:

1. الدخول في مفاوضات وجهاً لوجه مع قدر معين من عدم اليقين الذي يصعب تحقيقه. وخلال المفاوضات اختاروا خيار المصالحة الذي سيحل مظالم الطرفين.

2. اتصالات محتملة مع شركات صديقة وشريكة لديها بالفعل عقود رسمية لتوزيع بيرة جديدة عليها، لأننا في مثل هذه الحالة ننفق جزءًا من دخلنا، وهو السعر الذي نبيع به البيرة ليس مباشرة إلى المتجر، ولكن من خلال الموزع أقل، ولكن يتم التخلص من وجود البيرة في حدود المتاجر، وهو هدفنا النهائي.

لقد اخترنا الخيار الأول ونحن على استعداد لبدء المفاوضات بشكل مستقل مع إدارة المتاجر. ومن أجل ذلك نقوم بإعداد عرض تجاري متقدم، ونقوم بإعداد وصف للمنتج بناءً على الصلاحيات المخصصة له والميزات الفريدة، ونقوم بإعداد التعبيرات.

بمجرد نجاح عملية التفاوض، بعد أن أبرمنا الصفقة، نبدأ في الانخراط في مراقبة التغذية في المفاوضات بين الطرفين. أنشطة Vikorist ممكنة للتسويق، ونحن مسؤولون عن تطوير المنتج ونشره ومراقبة السكان الأحياء. لزيادة حجم المبيعات، يتم تنفيذ حملات إعلانية لتقديم المنتج إلى سوق أكبر وأكثر نشاطًا. لإدارة مهاراته المهنية، يقوم المدير بنمذجة الوضع بشكل مستقل ويبحث عن طرق للتحسين.

يقصد بالمدير المسؤول عن تنفيذ القرار المعتمد في هذه الشركة:

· شروط ومعايير الحل النهائي، مع اختيار التقنيات الهادفة للمبادرة، هذه الساعة محاطة بشهر؛

· الموارد اللازمة لتكلفة تنفيذ أي مشروع.

· نتيجة القرار ترجع بالكامل إلى الأهداف التي حددتها الجهات.

الصفحة 8

يدخل …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. يعد أسلوب النمذجة من أهم الطرق المباشرة لتفعيل العقل الإداري ……………………………………………………………………………………………

1.2. أسلوب تقييمات الخبراء في الأنشطة الإدارية كوسيلة لتفعيل التفكير الإداري ………………………………………………….6

…………………..8

2.1. عملية وتفاصيل عملية اتخاذ القرارات الإدارية في المنظمة …………………………………………………………………………………………… .8

2.2. سيتم تحديد نشاط kerivnik مع زيادة الكفاءة ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

فيسنوفوك ……………………………………………………………………...11

………………………12

يدخل

تكمن أهمية هذه الأعمال في أن أهمية النوع الاستراتيجي للإدارة تتزايد بالتزامن مع تزايد عدد الأنظمة الهرمية، وذلك بسبب زيادة تعقيد وتعقيد المشاكل التي يواجهها التسلسل الهرمي في أنظمة الإدارة الهرمية، إن مشاكل الأنظمة الهرمية الفائقة للثروة والحضارة أكبر من حيث النطاق والحجم والنزاهة.

لقد كشف التطور الأخير للمنهجية في روسيا عن إمكانية الوصول إلى مستوى جديد بوضوح من التحليل وتصميم الاستراتيجيات الاجتماعية والتقنية والاجتماعية والثقافية والاجتماعية. أنظمة سياسيةمهما كان المقياس. سيعتمد هذا حتماً على البحث العلمي، وتصميم نماذج الألعاب التكنولوجية والتطورات التربوية، وجوهر الاستشارات وآفاق الدخول إلى مستوى جديد تمامًا من الأداء وتطوير التسلسلات الهرمية للإدارة، بما في ذلك التحكم في الطاقة.

وموضوع البحث الإضافي هو عملية تفعيل العقل الإداري في مرحلة التطوير الإداري.

موضوع مراقبة الإدارة كعملية وفكر إداري.

ميتا روبوت - خاصية الزجالنيأساليب تفعيل عقل القرار الإداري الإبداعي.

وبناء على ذلك يمكننا صياغة المهام التالية:

1. النظر في أساليب النمذجة وتقييمات الخبراء باعتبارها الاتجاهات والوسائل الرئيسية لتفعيل التفكير الإداري.

2. تحليل عملية الإشادة بقرارات الإدارة.

تضمن العمل مواد من الدوريات، وموارد الإنترنت، بالإضافة إلى أعمال علمية من مؤلفين حاليين: Anisimova O.S.، Bolshakova O.S.، Kulagova I.A.، Durdenko V.A. تا في.

1. أخذ القرارات الإدارية بعين الاعتبار وتفعيل التفكير الإداري

1.1. يعتبر أسلوب النمذجة هو الطريقة الرئيسية لتفعيل التفكير الإداري

باعتبارها الطريق الرئيسي المباشر لتحسين عملية اتخاذ القرارات الإدارية، فإن تعزيز قدراتهم يتبع تنشيط نمذجة قرارات الإدارة.

تسمى فئة النماذج الاقتصادية والرياضية (ما قبل سليدنيتسكي) بالنماذج غير الرسمية. مثل هذه النماذج، التي تعتمد على معلومات (موضوعية) موثقة، يمكن استبدالها بمعلومات ذاتية مرفوضة بأحدث الأساليب.

لنمذجة قرارات الإدارة، يتم استخدام أنواع أخرى من النماذج. إن أهم ميزات نموذج "الخطة" هي أن هذه المجموعة من النماذج تنقل أساس نظام عمل، حيث يمكن تطوير شكل ملاحظة معينة، الأمر الأول للعمل من أجل تحقيق ذلك ، الموارد اللازمة لذلك. في الخطة المبتكرة (المشروع)، يتم تنفيذ مجموعة من أهداف الاستراتيجية المعتمدة، ويتم نقل التكيف مع التغييرات في المجموعة، مما يضمن التمايز في مساحة السوق، ويشكل جميع الإعدادات لوظائف المنظمة. في الخطة التشغيلية (خطة العمل)، بين المنشآت المستهدفة، يتم تقسيم خطة الحكومة الإقليمية المعاملات الماليةمن جميع أجزاء المنظمة.

وهكذا فإن التخطيط الاستراتيجي والابتكاري (النمذجة) يهدف في المقام الأول إلى زيادة فعالية أنشطة المنظمة، مع التركيز على عقول البيئة الخارجية (مساحة السوق)، وتشغيليا (حمام خطة العمل) على المركز الداخلي للمنظمة.

قبل مجموعة نماذج "الخطة"، يجب عليك تضمين خطة لإدارة مكافحة الأزمات (الخارجية)، والتي يتم توسيعها وتنفيذها أثناء إجراءات الإفلاس. وفي حالة الأطباء، فإن الإفلاس، والذي غالبا ما يكون ظاهرة في اقتصاد السوق، في التصنيف يعتبر نموذج "خطة إدارة مكافحة الأزمات" مستقلا.

نموذج "التنبؤ" (الخطة الإرشادية) يعكس نظام الإدارة الحالي في المستقبل. هذا النوع من النماذج هو الأداة الأخيرة. وبهذه المساعدة، من الممكن توسيع المعلومات حول المستوى المحتمل للمنظمة المعنية. يقف هذا النوع من النماذج على المستوى الاستراتيجي لإدارة المنظمة. يعتمد تطوير نموذج التنبؤ على العناصر المختلفة للنظام الاقتصادي المحدد: الساعة، الفاصل الزمني، الهدف، تقييم الهدف، إمكانية الوصول إلى الهدف، عالم المدينة، مساحة أهم الأهداف، الموارد، الاتساق دعم الهدف، تسلسل الإجراءات، طرق الوصول إلى الأهداف، الموقف من البيئة الخارجية.

يشبه نموذج "البرنامج" الخطة في العديد من النواحي. الميزة الرئيسية للخطة هي أن البرنامج يعيد الفيكونافيين الموجودين مرة أخرى، ويتم تخصيص الباقي لتنفيذ البرامج. في هذا الجانب البرنامج قريب من التوقعات. البرنامج ليس مجرد نموذج لتحديد الأهداف، بل هو أيضًا نموذج لإنشاء هيكل إداري تنظيمي، ربما جديد، قد يحقق الهدف المحدد.

تشكل النماذج الاقتصادية والرياضية فئة أخرى من نماذج المحاكاة. ويمكن تصنيفها في تصنيف تكمن أهميته في التصنيف المجمع تحت علامات النماذج الاقتصادية والرياضية وعلامات التصنيف المقابلة لتجميع النماذج.

وبالتالي، فإن النمذجة تجعل من الممكن تعزيز فعالية قرارات الإدارة المتخذة وعملية إدارة الحرائق.

1. أسلوب تقييمات الخبراء في الأنشطة الإدارية كوسيلة لتفعيل التفكير الإداري

العديد من المسؤولين الذين يحددون وينفذون اختيار القرار، بطبيعتهم، لا يصلحون لتوصيف قوي، في حين يصعب طرد الآخرين. إطلاق حافة غير مرصوفة بالحصى من الأساليب المتخصصة، واهتزاز الإدارة على فنيي المستودعات، والمباني المنظمة، وعمليات Ekonoliychnye (dosliejeennia للعملية، وخبراء نفس.).

يتم استخدام طرق مراقبة العمليات لتطوير الحلول المثلى، وهو أمر مهم لمثل هذه المشاكل الإدارية: تخطيط الإنتاج على نطاق واسع؛ تنظيم عمليات الإنتاج في المؤسسات؛ التقدم المادي والتقني؛ منظمة النقل.

يعتمد تحسين الحل على التحقيق المستمر للتقديرات العددية لعوامل مثل باستخدام الطرق الأوليةمن المستحيل التقييم

تتوقف طرق تقييمات الخبراء في الحالات التي تكون فيها المهمة غير قابلة تمامًا أو في كثير من الأحيان لإضفاء الطابع الرسمي ولا يمكن تحديدها باستخدام الأساليب الرياضية التقليدية.

الفحص هو دراسة الاحتياجات الخاصة المعقدة في مرحلة تطوير القرارات الإدارية من قبل الأفراد الذين يستخدمون المعرفة الخاصة، كما يتضح من طريقة إزالة القرائن والأفكار والتوصيات والتقييمات. في سياق تحقيقات الخبراء، يتبع الخبير التطورات الجديدة في العلوم والتكنولوجيا.

تكمن مهمة الخبير في حقيقة أن المعرفة الفيكورية والخاصة ببعضها البعض، والأدلة والحدس الماضيين، تضع قوانين سرية وأنماط خاصة لتطوير عمليات إدارية محددة. هدفنا هو ضمان تحسينها.

يتم إعداد تقرير الخبراء في شكل وثيقة تسجل التقدم المحرز في التحقيق في تلك الوثيقة. تقديم البيانات: من، أين، إذا، فيما يتعلق بمن ينظم الامتحان.

الاستخدام الأكثر فعالية لأساليب تقييم الخبراء هو على أعلى مستوى في مجال إدارة الإنتاج.

1. تحليل العمليات والأنظمة والظواهر والمواقف المعقدة التي تتميز بخصائص غير رسمية واضحة للغاية.
2. التنبؤ باتجاهات تطور الجهاز التناسلي وتفاعل البيئة الخارجية معه.
3. المهم هو التصنيف بناءً على معيار معين لأكبر عدد من العوامل التي تؤثر على عمل وتطوير نظام التصنيع.
4. تعزيز فعالية الأساليب الرياضية الإحصائية وغيرها من الأساليب الرسمية لإجراء تقييم أكثر دقة وتقدير لبعض الجوانب والعوامل الواضحة التي لا يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها.
5. تحسينات في موثوقية تقييم وظائف الهدف، والتي تظهر طابعًا واضحًا ومثيرًا للشفقة في طريق الأفكار المتوسطة للمزيفين ذوي المؤهلات العالية.
6. تحديد وتقييم المعايير الواضحة والمعقدة اللازمة لاختيار القرارات الإدارية.
7. يتم إجراء تقييم للحلول البديلة وتحديد أقصر الخيارات الممكنة.

وهكذا، فإن دور الإدارة اليوم كنشاط خاص، مؤسسة اجتماعية في حياة الزواج كبير للغاية. ومن المهم أن ندرك أن وجود نظام إدارة يومي يعتمد على استراتيجية ذكية، وقاعدة بيانات معلوماتية وتحليلية حديثة، وتكنولوجيا الكمبيوتر، يضع البلاد تلقائيًا في فئة القيم المتطرفة، نظرًا لتوافر جميع الموارد اللازمة للتنمية.

2. تحليل عملية اتخاذ القرارات الإدارية

2.1. عملية وخصوصية عملية اتخاذ القرار الإداري في المنظمة

وبالنظر إلى عملية القرار المشيد، اتبع نقطتين. الأول هو بالنسبة لأولئك الذين يتخذون القرارات، على سبيل المثال، الأمر سهل. كل ما يجعل الناس خائفين يعود إلى الاختيار المباشر. من المهم الثناء على العقيق للقرار. نقطة أخرى هي أن اتخاذ القرار هو عملية نفسية. نعلم جميعًا على وجه اليقين أن السلوك البشري ليس منطقيًا دائمًا. أحيانًا ينهار منطقنا، وأحيانًا تنهار حواسنا. وليس من المستغرب أن تختلف الأساليب التي يستخدمها صانع السيراميك في اتخاذ القرارات من العفوية إلى شديدة التعقيد. يجب اتباع نهج عقلاني قبل اتخاذ قرار بشأن الأوصاف أدناه، ولكن هنا من المهم أن نتذكر أن صانع السيراميك يقع تحت تأثير عوامل نفسية مثل المواقف الاجتماعية وتراكم الأدلة والقيم الخاصة. بعد ذلك، سألقي نظرة على تدفق المسؤولين السلوكيين إلى عملية الإشادة بقرارات الإدارة.

هذا قرار بديهي - اختيار يتم اتخاذه فقط على أساس أنه صحيح. الشخص الذي يتخذ القرار لا يهتم بإيجابيات وسلبيات بديل الجلد ولن يتطلب أي فهم للموقف. الأمر فقط أن الناس يخافون من الاختيار.

ويجب أن يرتكز القرار على الأحكام. تبدو مثل هذه الحلول أحيانًا بديهية، نظرًا لأن منطقها ليس واضحًا. يعتمد القرار على الحكم - مزيج من الاختيارات والأحكام والمعرفة والأدلة المتراكمة. يستخدم الناس المعرفة حول ما تم القيام به في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتائج الخيارات البديلة للموقف الأصلي. مع أخذ العقل السليم في الاعتبار، يختار البديل الذي جلب النجاح إلى الماضي.

الحل العقلاني للمشاكل. المشكلة الأكبر، مثل الإدارة، هي العملية التي تنطوي على سلسلة لا نهاية لها من العمليات المترابطة. لا يتعلق كيريفنيك بالقرار في حد ذاته بقدر ما يتعلق بكل ما يرتبط به ويرتبط به. لحل مشكلة ما، لا تحتاج إلى حل واحد فقط، بل إلى سلسلة من الاختيارات. لذلك، على الرغم من أن عملية حل المشكلة يمكن أن تتم على خمس مراحل (بالإضافة إلى الالتواء والعكس)، فإن العدد الفعلي للمراحل يتم تحديده من خلال المشكلة نفسها.

1. تشخيص المشكلة.

2. صياغة حدود ومعايير اتخاذ القرار.

3. قيمة البدائل.

4. تقييم البدائل.

5. اختر البدائل.

6. التنفيذ.

7. رابط البوابة .

لتحسين الحل، من الضروري وضع معيار بحيث يمكن ملاحظة النتائج المحتملة لتطبيق بديل الجلد. بمجرد تحديد المشكلة بشكل صحيح وأهمية الحلول البديلة وتقييمها، قم بالاختيار. لا تنتهي عملية حل المشكلات باختيار البديل. إن الاختيار البسيط للعمل المباشر يضيف قيمة قليلة للمنظمة. ولحل المشكلة أو للاستفادة من الجدوى الظاهرة، قد يتم تنفيذ الحل. ومستوى فعالية هذا القرار هو المضي قدما، كما يعترف به من يقتلهم. نادرًا ما يتم اتخاذ قرار معروف، ولكنه يميل إلى أن يكون تلقائيًا، وهو أمر جيد بوضوح. هناك مرحلة أخرى تدخل في عملية اتخاذ قرار الإدارة وتبدأ بعد أن يبدأ سريان القرار وهي إنشاء رابط البوابة.

وبالتالي، فإن عملية اتخاذ القرار الإداري معقدة وتتكون من عدة مراحل.

2.2. سيتم حل نشاط الكيراتين مع زيادة الكفاءة

من أجل التنفيذ الناجح للقرار، من الضروري أولاً تحديد مجموعة من الأنشطة والموارد وتوزيعها وفقاً للقواعد والشروط. نقل من وأين وما إذا كان بإمكانهم العيش وما هي الموارد اللازمة لذلك وكيف.

لا تنس أن القرارات دائمًا لها طبيعة مؤقتة. مصطلح يوغو عمل فعاليمكن النظر فيها خلال المراحل المبكرة من حالة المشكلة. وخارج هذه الحدود يمكن أن يتوقف تأثير القرارات وقد تتحول إلى وضع خاص بها، لا لقبول المشكلة الأساسية، بل لتصبح مهووسة بها. وفي هذا الصدد، فإن المهمة الرئيسية للتحكم هي التحديد السريع لتراجع فعالية القرار والحاجة إلى تعديله أو اعتماد حل جديد. بالإضافة إلى ذلك، تهدف هذه المرحلة إلى تجميع وتنظيم المعلومات حتى يتم اتخاذ القرار. أصبحت مشاكل السيطرة على القرارات الإدارية أكثر إلحاحا، وخاصة في المنظمات البيروقراطية الكبيرة. من الممكن اتخاذ عدد من القرارات المعقولة والمفيدة، ولكن بدون نظام منظم عقلاني للتحكم في Vikonannya، سوف تضيع في "مجال العمل" ولن تعطي التأثير المطلوب. السيطرة هي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها. تشمل الرقابة وضع المعايير وتعديل النتائج المحققة فعلياً والتعديل إلى الحد الذي تختلف فيه النتائج المحققة بشكل كبير عن وضع المعايير.

وبالتالي، فإن دعم الأنشطة الناجحة هو أيضًا وظيفة رقابية، والتي تشارك في دعم كل ما هو ناجح في أنشطة المنظمة. من الضروري تحديد الأنشطة نفسها التي تحقق أهداف المنظمة بشكل فعال. يتيح لك ذلك معرفة نطاق الأنشطة الموسعة للمنظمة.

فيسنوفوك

يدرس العمل نظرية الإدارة على أساس مفهوم شمولي يعتمد على أساليب وأفكار من علم الاجتماع والاقتصاد وعلم النفس والدراسات الثقافية والفلسفة والإدارة. المشكلة الأساسية هي أسلوب تفعيل الأفكار في تطوير القرارات الإدارية. لا ينتقل سلوك الشخص، بقدر ما يحدده البيروقراطيون المطلقون ومحيطهم، القيم، الاحتياجات، النظرة، المواقف، وقوة الإرادة، وما إلى ذلك. تيم، فمن المستحيل نقل وvrahuvati.

مع استخدام أساليب وأساليب منهجية جديدة، من الممكن ليس فقط الحصول على إحساس واضح بالقيم الموجودة، ولكن تحولها يغير التوجهات والدعامات الرئيسية. التماهي مع الموقف المنهجي، تتحول الأجزاء القوية من الطبيعة الفكرية والتحفيزية في نفس الوقت إلى النجاح العقلي لأكبر عدد من المهام والمشكلات، وتنفيذ قدر كبير من الوظائف النموذجية، ولها أهمية مستقلة، والتي أمر مهم، ولكن أقل نموذجية.

باعتبارها التطوير المباشر الرئيسي للتفكير الإداري، فهي عملية شاملة لاتخاذ القرارات الإدارية، وتعزيز مكوناتها من النمذجة المنتصرة لقرارات الإدارة. تعتمد الخطة على مستوى نظام إدارة المنظمة ويمكن أن تكون استراتيجية ومبتكرة وتشغيلية (خطة العمل). نموذج "التنبؤ" (الخطة الإرشادية) يعكس نظام الإدارة الحالي في المستقبل. هذا النوع من النماذج هو الأداة الأخيرة. وبهذه المساعدة، من الممكن توسيع المعلومات حول المستوى المحتمل للمنظمة المعنية. يقف هذا النوع من النماذج على المستوى الاستراتيجي لإدارة المنظمة. يشبه نموذج "البرنامج" الخطة في العديد من النواحي.

قائمة ويكيبيديا والأدب

1. أنيسيموف أو إس. الفكر الإداري الجديد: الواقع وطرق التشكيل. / أنيسيموف أو إس. - م: الاقتصاد، 2003. 196 ص.
2. بولشاكوف أ.س. الإدارة الحالية. / بولشاكوف أ.س. سانت بطرسبرغ: بيتر، 2004 328 ص.
3. بوخالكوف م. التخطيط الداخلي للشركة. / بوخالكوف م. - م. إنفرا-م، 2003 400 ص.
4. فيخانسكي أو إس. إدارة. / فيخانسكي أو إس، نوموف أ. - م: الاقتصادي، 2004 ص 528.
5. دوردينكو ف. تطوير القرارات الإدارية. / دوردينكو ف. - فورونيج: فيسو، 2004. 147 ص.
6. جورافليوف ب. معلومات أجنبية عن كيروفانيا. / جورافليوف ب. - يكاترينبرج: كتاب الأعمال، 2004 ص 279.
7. كونيف آي. الإستراتيجية المنهجية للتغييرات التنظيمية في الشركة النامية / كونيف آي. // مشكلات نظرية وممارسة الإدارة، 2009. العدد 3. ص 86-95.
8. Kulagova I.A.، تكثيف نشاط عمال السيراميك وعمال المصانع لتحسين كفاءة إدارة المؤسسات / Kulagova I.A.، Bondarenko V.V. // بوابة الإدارة www.dis.ru
9. ليتفينيوك أو. السلوك التنظيمي: دليل للعزاب. - م: يوريت، 2012. 505 ص.
10. مارداس أو.م. الإدارة التنظيمية. / مارداس أو.إم، مارداس أو.أ. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2003 ص 336.
11. سكوبكين س. استراتيجية لتطوير الأعمال. - م: ماجستير، 2010؟ 432 ص.
12. Slovesnikova S. استراتيجيات التنمية وحوكمة الشركات: توصيات للشركات المتوسطة الحجم // حوكمة الشركات. 2010. - رقم 5. 60-64 ثانية.

اليوم، في أذهان إصلاحات السوق في روسيا، فإن الحاجة إلى إدارة آمنة ودقيقة لمختلف العمليات والأشياء لها أهمية كبيرة. أحد العناصر الرئيسية لعملية الإدارة هو تطوير واعتماد القرارات الإدارية.

ومن بين العدد الكبير من مشاكل الإدارة اليومية، فإن أهمها هي مراحل اتخاذ القرار الإداري، والتي تعتبر الأداة الرئيسية لإدارة التدفق. ولهذه المشكلة أهمية بالغة، لأنها تنمو في عالم تتزايد فيه المواقف الحكومية المعقدة والمهام الإدارية التي تتطلب قرارات إدارية. وفي هذه الحالة، يمكننا أن نرى حجم النفقات التي تتزايد، نتيجة البدلات الصغيرة التي فرضها القرار.

يعد تطوير القرارات الإدارية عملية بالغة الأهمية تتعلق بالوظائف الأساسية للإدارة: التحفيز والتخطيط والتنظيم والرقابة. في صناعة الجلود، لا تعني قرارات الإدارة فعالية أنشطتها فحسب، بل تعني أيضًا إمكانية التطوير والعيش في عالم يتغير بسرعة. أصبحت أهمية عملية اتخاذ القرار معروفة للإنسانية فور بدء نشاطها الجماعي. كما أن تطور نظرية الإدارة حدث بالتزامن مع تطور علم اتخاذ القرار.

الجزء الرئيسي من عمل مديري المؤسسات هو عملية تقدير قرارات الإدارة. إن فهم جميع العمليات الدقيقة سيتم حله في العقول المختلفة، ومعرفة وتطبيق الأساليب والنماذج المختلفة لاتخاذ القرار تلعب دورًا مهمًا في زيادة كفاءة عمل موظفي الإدارة.

حل التعديل اللازم لوظائف الإدارة بشكل أكثر فعالية. ولذلك فإن عملية مدح القرارات هي النقطة المركزية في نظرية الإدارة. يهدف علم الإدارة إلى تعزيز فعالية تنظيم طرق زيادة جودة الإنتاج حتى اعتماد حلول مستنيرة وموضوعية لمواقف معقدة معقدة باستخدام نماذج مماثلة وأساليب صعبة.

يجب أن يتم اتخاذ القرار دون المساومة على العمل المباشر للشخص. في حياة معينة، يتخذ كل شخص قرارات بشأن إدارة الأسرة، وتقسيم الميزانية، وإجراء التجديدات، واختيار المهنة، وما إلى ذلك. يتم تشكيل واختيار هذه القرارات، كقاعدة عامة، تجريبيا: بواسطة فكرة منطقيةوالحدس. بالتوازي مع فوائد قرارات معينة، ينظر الناس إلى القرارات المختلفة التي تؤثر على عملية أنشطة عملهم. يميز هذا النشاط عمل المديرين، وعمل صانعي السياسات، الذين يتخذون القرارات بشكل خاص وينظمون عمل المتخصصين لديهم من إعداد وتنفيذ هذه المشاريع وغيرها.

أثناء النشاط المالي والمالي لأي مؤسسة، غالبًا ما تنشأ مواقف عندما تكون هناك حاجة لاختيار أحد الخيارات العديدة الممكنة. ونتيجة لهذا الاختيار، يظهر قرار محدد.

بعد تحليل نتائج الاستطلاع لفريق JSC "شركة "Old Pivovar"، أستطيع أن أقول أنه لم يتم العثور على مثل هذه المشاكل. الشيء الوحيد الذي أدركته هو أن الناس ليس لديهم حوافز لمواصلة تطويرهم وتطويرهم. اضافية الضوء، هذا كل شيء ليست هناك حاجة لحل المشكلات، واستكشاف الأفكار وتطويرها، لتصبح أفضل وأفضل، فمن الضروري تقليل الانفعالات، لأنه في مثل هذه الحالة قد ينتهي بك الأمر إلى اتخاذ قرارات غير فعالة كان من الممكن أن تؤدي إلى تطوير شركتك، والمشاركة النشطة في حياة المنظمة، ولكن لا تسمح بإنشاء تجمع، مما قد يؤدي إلى نجاحات غير سارة، على سبيل المثال، سيظهر قائد غير رسمي، وستكون هناك مشكلة أخرى. إنهم يعطون المزيد النتائج. ليس من الممكن التحكم في المهام غير المتصلة بالشبكة لأنها لا تلعب دورًا ذا صلة في مؤسستك.

عند التعامل مع مشكلة مهمة للغاية، من الضروري التعامل مع بعضنا البعض بطريقة واحدة في كل مرة، ثم مشاركة أفكارك. يتم اتخاذ أفضل قرارات المجموعة للأسلوب الديكتاتوري للسياسة، إذا حرمت المجموعة من أكبر عضو في المجموعة (عدد الأشخاص في الوسط هو الأصغر). تصل المجموعات أقصر النتائجيريد القائد من جميع أعضاء المجموعة أن يعبروا عن أفكارهم. І يتم تقديم الأفكار الإلزامية في مناقشة جماعية. القرار سيكون فعالا. تأكد من أن جميع الأشخاص المرضى في مزاج جيد، لأن... هم أكثر عرضة لاتخاذ قرارات إبداعية، إذا تم تفسيرها بشكل إيجابي، لقبول المضايقات باعتبارها غير منتظمة ومنخفضة التأثير. سيتحمل الأشخاص في المجموعة دائمًا مخاطرة أكبر إذا قاموا بالأمر بمفردهم، حتى يتمكنوا من تجربة الأفكار الأصلية التي يمكن أن تلعب دورًا مهمًا في التطوير المستقبلي لمؤسستك.

ولمساعدتك في إنشاء مجموعات مع قادتها غير الرسميين واتخاذ قرارات غير سارة بالنسبة لك، أوصي بما يلي:

أولاً وقبل كل شيء، قادة الجماعة مذنبون برغبتهم في الخلافات والنقد الصحي، ناهيك عن انتقاد مواقعهم في السلطة.

بمعنى آخر، كل شيء سيغير توحيد أي مواقف ومزايا معينة. الأعضاء ذوو الرتبة الأدنى في المجموعة هم الذين يتحدثون أولاً.

أما النهج الثالث فيتمثل في تعريف المجموعات الأخرى بقادتها، الذين قد يجدون هم أنفسهم نفس الطعام (بطرق مختلفة).

رابعا، أعضاء المجموعة مسؤولون أولا عن مناقشة المناقشات القادمة وتبادل الأفكار، ومن ثم مشاركة هذه المناقشات مع المجموعة بأكملها.

وأخيرا، يتحمل أعضاء المجموعة مسؤولية مطالبة الخبراء الخارجيين أو الزملاء المؤهلين بالمشاركة في الاجتماعات والسماح لهم بصياغة أفكار لا تتعارض مع أفكار المجموعة.

واحدة من أفضل الطرق لتجربة عقلية المجموعة هي الاختيار الرسميالناس، وكأنهم سيقفون بثبات أمام وجهة النظر المظلمة. عندما يتخذ الناس قرارات، فإنهم يكونون أكثر وعيًا بتدفق المعلومات الساطعة من تدفق المعلومات المجردة والشاحبة والإحصائية، ويمكن الوصول إلى أجزاء المعلومات الساطعة وأسهل في الفهم.

لكي يتمكن الفريق من اتخاذ القرارات الإدارية بشكل أكثر فعالية، من الضروري:

· انضم إلى المجموعة لاتخاذ القرارات حيث تنطوي القرارات على مجموعة واسعة من المؤهلات، وكن على دراية بمجموعة واسعة من المعلومات التي من المهم أن تكون على دراية بها لدى أحد الأعضاء، وكذلك عندما تكون فوائد الحلول المعتمدة مطلوبة له التنفيذ الناجح.

· Vycort الأشخاص المناسبين لاتخاذ القرار، إذا كنت محترفًا في Volodya، مع كل المعرفة والمؤهلات اللازمة لاتخاذ قرار جيد، إذا كان بإمكانك تحديد جميع احتياجات المعلومات بشكل صحيح وعندما يتعلق الأمر بقرارات ليست هناك حاجة لأشخاص آخرين أو ستكون متاحة لأي شخص vipadku.

· شجع أعضاء المجموعة على التفكير النقدي في أفكار بعضهم البعض وتحديد أي شكوك أو مخاوف قد تنشأ لديهم.

· لا تتعجل في التعبير عن أفكارك المفعمة بالحيوية في المجموعة الخزفية حتى تقوم المجموعة بتقييم الخيارات المختلفة المقدمة.

· أخبر أعضاء المجموعة بأنهم مسؤولون عن ضمان قبول المجموعة للقرار.

· تشجيع أعضاء المجموعة على جمع المعلومات المهمة للقائد من أعضاء المجموعة دون الانضمام إلى المجموعة، وكذلك الحصول على أفكار الآخرين حول الأفكار التي لديهم في المجموعة.

أعجوبة أيضاً

نظام لتعيين واختيار الموظفين في الشركة مع تبادل المسؤوليات
يعد تحسين الأنشطة الإدارية لأي منظمة هو العامل الأكثر أهمية في زيادة قدرتها التنافسية. إدارة المنظمة هي المهمة الأكثر صعوبة.

ترقية نظام إدارة الأعمال على تطبيق ضريبة القيمة المضافة "NDIP".
التنظيم، المؤسسة، الشراكة في الأسهم، الاهتزاز، نظام الإدارة، الهيكل التنظيمي والإداري، التخطيط، الإدارة المالية...

التوظيف المتعمق لموظفي الإدارة من ضريبة القيمة المضافة "GAZ"
الملاءمة: في هذا الوقت، تعتبر التغذية ذات أهمية وأهمية خاصة، فيما يتعلق بزيادة كفاءة العمل للموظفين في المؤسسات، من...