Бібліотечний колектив має певні особливості, які обумовлені, перш за все, тим, що робота в бібліотеці значною мірою носить творчий, евристичний характер, водночас - у бібліотечній праці багато операцій мають повторюваний, монотонний, жорстко регламентований характер. У цьому полягає протиріччя бібліотечної професії, що створює певні труднощі під час підбору та розміщення кадрів. Як приклад можна навести процеси бібліотечної обробки. Праця систематизатора, каталогізатора, будучи у своїй основі творчою, водночас вимагає дотримання багатьох стандартів (жорстко регламентований), граничної уважності та зібраності. Важливою властивістю бібліотечної праці є його багатофункціональність, взаємозамінність, що призводить до необхідності частого перемикання з одного процесу на інший і викликає підвищену стомлюваність.

Наступна особливість випливає з того, що бібліотечна діяльність є за своєю суттю комунікаційною та передбачає спілкування з великою кількістю людей із різноманітними потребами, запитами, своєрідною манерою спілкування. Звідси формулюються такі вимоги до персоналу як: знання й уміння у сфері людського спілкування, професійна компетентність, ерудиція - це можна вважати проявом здібностей; витримка, доброзичливість, вміння співпереживати, делікатність та інші особисті якості (властивості), що сприяють успішній комунікації.

І, нарешті, головна особливість – це те, що бібліотечні колективи – переважно колективи жіночі, тобто гомогенні. У таких колективах перше місце виходять проблеми міжособистісного спілкування, вони психологічно нестабільні, конфліктні, у яких значну роль грають особисті якості членів колективу, вищі вимоги пред'являються керівникам всіх рівнів, особливо вищого. Слід зазначити, що ґендерний підхід до дослідження бібліотечних колективів поки що не отримав достатнього розвитку.

Крім зазначених вище характеристик бібліотечних колективів, під впливом інформаційних технологій у бібліотеках відбувається ускладнення процесу праці та неминуче на даному етапі розшарування колективу за професійним рівнем: одна його частина інтенсивно освоює нові технології, включаючи роботу з мережевими інформаційними ресурсами, інша працює з традиційними носіями інформації традиційними способами. Рівень професійних знань цих груп дуже відрізняється, що впливає їх самооцінку, задоволеність працею. Подолання цих диспропорцій є актуальним завданням управління персоналом і може вирішуватись різними способами, серед яких на першому місці, безумовно, стоїть підвищення кваліфікації, проте й інші управлінські засоби, особливо система мотивації персоналу, орієнтована на освоєння нового, може сприяти зниженню гостроти проблеми. Усі вищеназвані характеристики бібліотечного колективу мають братися до уваги під час створення системи мотивації персоналу.

Розглядаючи бібліотеку як організацію, необхідно визнати, що для успішного керівництва персоналом у кожній бібліотеці має бути побудована власнасистема мотивації та стимулювання, що враховує як зовнішні чинники (соціально-економічні умови діяльності бібліотеки), так і характеристики внутрішнього середовища: організаційну культуру, специфіку бібліотечної праці, стиль управління, і особливо потреби та індивідуальні типологічні властивості особистості. З іншого боку, слід брати до уваги і «антистимули», які, з одного боку, виявляють недоліки у системі мотивації і стимулювання, з іншого, відбивають можливості вдосконалення стимулювання персоналу. Найбільш значущими «антистимулами» є: низька зарплата неадекватна кваліфікації працівника, витрат та якості його праці; невідповідні умови роботи; поганий соціально-психологічний клімат у колективі; несправедлива (на думку працівника) система оцінки праці та стимулювання.

Щодо кадрової політики, то ставка сьогодні робиться на молодих. Проте їх небагато – від 10 до 30 % загального бібліотечного персоналу. Утримати їх у бібліотеці непросто. Шляхи вирішення цієї проблеми є, і розумні керівники їх зазвичай знаходять. Серед них - зняття «рівнівлівки» в оплаті праці, перспективи посадового зростання, задоволення від функціональних обов'язків, що виконуються, створення умов для реалізації творчих амбіцій, можливості для професійних контактів зі своєю віковою категорією, отримання нових знань з урахуванням схильностей та інтересів, різні форми соціальної підтримки та захисту, гнучкий робочий графік. До речі, комп'ютеризація бібліотечних процесів та Інтернет-технології також дуже привабливі для молоді.

НЕДЕРЖАВНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

МІЖНАРОДНА АКАДЕМІЯ БІЗНЕСУ ТА НОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ /МУБІНТ/

Кафедра Бібліотечно-інформаційної справи

з дисципліни Інноваційна та методична діяльність бібліотеки

Тема: Стимулювання інноваційної активності бібліотечного персоналу

Ярославль, 2010

Реферат

ІННОВАЦІЯ, СУБ'ЄКТ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ, ІННОВАЦІЙНА КУЛЬТУРА, ІННОВАЦІЙНИЙ КЛІМАТ, КОНКУРС ПРОФЕСІЙНОЇ МАЙСТЕРНОСТІ, СТИМУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙ.

Об'єктом дослідження є інноваційна діяльність у бібліотеках та стимулювання інноваційної активності бібліотечного персоналу.

Мета цієї роботи полягає в наступному: з'ясувати якими способами, методами можна стимулювати інноваційну активність у співробітників бібліотеки. У зв'язку з цим ставляться такі:

З проведеного дослідження зроблено висновки і висновок.

Вступ

Висновок

Література

Вступ

Інновація - це впроваджене нововведення, що має високу ефективність. Є кінцевим результатом інтелектуальної діяльності людини, її фантазії, творчого процесу, відкриттів, винаходів та раціоналізації у вигляді нових або відмінних від попередніх об'єктів. Вони характеризуються запровадженням ринку абсолютно нових (удосконалених) продуктів (послуг) інтелектуальної діяльності, які мають вищим науково-технічним потенціалом, новими споживчими якостями, які згодом у своє чергу стають об'єктом для вдосконалення.

Це не всяке нововведення чи нововведення, а тільки таке, що серйозно підвищує ефективність діючої системи.

Тому тема інноваційного розвитку домінує у багатьох стратегічних розробках, що коливаються найрізноманітніших сфер діяльності та галузей економіки. У зв'язку з дедалі зростаючим розумінням чинника постійної та слабокерованої мінливості сучасного суспільства (всіх його сфер) і такого основного тренду суспільно-економічного розвитку, як формування суспільства та економіки знань, завдання з'ясування специфіки, меж застосування, форм та видів інноваційної діяльності в бібліотечній сфері набуває стратегічне, галузеформуюче значення.

Важливо відзначити, що інновація завжди характеризується вищим науково-технічним рівнем, новими споживчими якостями продукту та послуг, порівняно з попереднім продуктом.

У літературі, присвяченій впровадженню нововведень, прийнято розглядати термін "інновація" у трьох сенсах, про які ще наприкінці 1980-х років. говорив А.І. Пригожин. Серед них: культурологічний (перенесення, запозичення, предметні ідентифікатори одного типу культури в іншу); технічний (життєвий цикл нововведення – від ідеї до масового впровадження та застосування); соціальний (незаплановані та (або) оригінальні винаходи, продукти креативної діяльності).

Інноваційна діяльність, вважає А.В. Теркіна виступає головною умовою розвитку соціуму. Наявність освітніх, наукових, соціальних, політичних, економічних інновацій говорить про орієнтацію на нове у різних площинах суспільства та культури, що найбільше характеризує сучасну соціокультурну реалію.

Інноваційна діяльність проявляється у створенні та впровадженні тих нововведень, які породжують значні зміни у соціальній практиці, відкривають суспільству якісно нові можливості. Нововведення можна визначити як такий різновид управлінського впливу (рішення), в результаті якого відбувається суттєва, радикальна зміна того чи іншого процесу чи явища – економічного, технічного, політичного, соціального.

У бібліотечній сфері склалося розуміння інновації як творчого процесу реалізації ідеї, що набула практичного втілення.

Основними видами інноваційної діяльності, які бібліотека здійснює у своїй повсякденній роботі, пропонується вважати діяльність, пов'язану із здійсненням технологічних, маркетингових та організаційних нововведень.

Технологічні інновації включають розробку та впровадження технологічно нових або значних технологічних удосконалень у продуктах та процесах; нових чи значно удосконалених послуг, а також способів виробництва (передачі) послуг. Ці нововведення можуть розроблятися організацією вперше та самостійно або перейматися в інших організацій.

У сфері послуг (до якої можуть бути віднесені і бібліотеки) до технологічних інновацій належать ті, характеристики або способи використання яких або принципово нові, або значно (якісно) удосконалені у технологічному відношенні. Такі інновації поділяються на два типи: продуктові та процесні.

Продуктові інновації включають розробку та впровадження принципово нових послуг, а також удосконалення існуючих шляхом додавання нових функцій або характеристик, значні поліпшення у забезпеченні послугами (наприклад, з точки зору їх ефективності чи швидкості) споживачів.

Процесні інновації включають розробку та впровадження нових або значно вдосконалених методів їх виробництва та надання.

Продуктові інновації обов'язково мають бути новими для конкретної бібліотеки, але не обов'язково для ринку загалом, усієї сфери. Авторська приналежність цієї бібліотечної інновації у цьому випадку значення не має.

Метою процесних інновацій є підвищення ефективності виробництва або передачі вже існуючих в організації продуктів. Процесні інновації мають бути новими для конкретної бібліотеки, але бібліотека не обов'язково повинна їх першою впроваджувати. Авторство у разі теж має значення.

У діяльності бібліотек присутні так звані маркетингові інновації, які спрямовані на повніше задоволення потреб користувачів (споживачів продуктів та послуг бібліотек).

Організаційні інновації – це реалізація будь-якого нового методу у веденні справ, організації робочих місць чи зовнішніх зв'язків.

Існує й соціальне коріння, коли ми говоримо про традиції в бібліотечній інноватиці. Після багаторічної орієнтації на "світле майбутнє" ми хочемо звернутися до першоджерел, вичленувати найбільш цінне, проаналізувати допущені помилки. У період дестабілізації пильний погляд у минуле служить багатьом свого роду психологічної опорою, моральної компенсацією.

Соціальна обумовленість та бібліотечно-бібліографічна доцільність – необхідні якості справді інноваційної діяльності.

Може здатися, що торкаються малокорисних питань. Насправді все набагато складніше. Багато теоретиків і практик не пов'язують бібліотечні інновації з удосконаленням змістовних, сутнісних напрямів, що базуються на традиціях, у тому числі регіональних, що дозволяють виявити унікальність кожної бібліотеки.

Суб'єктом інноваційної діяльності виступає фахівець бібліотеки, який має певні знання, підготовку та навички. Для успішного впровадження інновацій керівнику необхідно враховувати різні типи ставлення до змін, що вносяться з боку співробітників бібліотеки, сприйняття працівниками запропонованих ініціатив (активне чи пасивне) та їх принципове ставлення до процесу (позитивне чи негативне).

Мета цієї роботи полягає в наступному: з'ясувати якими способами, методами можна стимулювати інноваційну активність у співробітників бібліотеки. У зв'язку з цим ставляться такі:

.Зробити огляд інноваційної діяльності із досвіду бібліотек.

4.Визначити, які способи вже існують для стимулювання інноваційної активності.

1. Інноваційна діяльність у бібліотеках

Якщо бібліотечної професії притаманний великий запас інерції, то оптимальний варіант оновлення бібліотек - поступова модернізація. В одному випадку прості елементи замінюються складнішими, в іншому, навпаки, спрощуються технологічні процеси.

Фахівці у сфері інновацій вважають, що вони представляють соціальну цінність лише тому випадку, коли піддаються трансляції, тобто. можуть бути відтворені. Форми відтворення різні. Найпростіший спосіб - екстраполяція, тобто. перенесення готових усталених зразків та цінностей на ту чи іншу предметну область. При цьому вчені наголошують, що екстраполяція як тип відтворення завжди умовна, має на увазі тотожність засобів, цілей, можливостей там, де їх може і не бути. Тоді є ризик отримати суміш "французького з нижегородським", ту саму згадувану еклектику, яка виявляє відсутність нових смислів.

Інша форма відтворення інновацій – інтерпретація. Вона невіддільна від екстраполяції і водночас протилежна їй. І та й інша розглядають та освоюють нове як щось уже відоме. Але екстраполяція наголошує на підтримці досягнутого, використовує нові явища, не змінюючи грунтовно старий зміст. Тому запозичений та механічно перенесений на інший ґрунт чужий досвід виглядає стороннім тілом. Інтерпретація ж завжди надає особливої ​​свідомості запозичення, наповнює його новим змістом і по можливості новими цілями, закріплює зв'язок між вже сформованими і випадковими структурами; на відміну екстраполяції формує відповідну новим змістам систему цінностей.

На пам'яті бібліотекарів десятки кампаній, метою яких було повсюдне впровадження тієї чи іншої "інновації": від жорсткої стандартизації обслуговування до бригадного абонементу та ін. Більшість із них рано чи пізно практика несвідомо чи усвідомлено відкидала. Вони не відповідали ні ресурсній базі більшості бібліотек, ні (і це головне) менталітету бібліотекарів, їхнім професійним уявленням. Тим паче важливо враховувати цю обставину, запозичуючи змістовні елементи зарубіжного досвіду.

Ще один варіант освоєння інновацій – запозичення форм діяльності із суміжних сфер знання. Так, бібліотеки почали відкривати літературно-музичні салони, виставки образотворчого мистецтва, клуби, центри біженців та переселенців, гуртки з вивчення мов, комп'ютерні класи – аж до статусної зміни своєї організації (Гуманітарний центр молоді). При цьому запозичення виступає не як механічне наслідування, а як творчий акт, екстраполяція, що дозволяє використовувати вже апробований досвід чи алгоритм поведінки для аналізу та оцінки нової ситуації.

Добре сформулював це становище філософ В. Плахов. На його думку, всі культурні інновації закріплюються лише в тому випадку, якщо вони є адекватними культурному архетипу. Таким є універсальний закон розвитку культури.

За якістю змін розрізняють два типи інновацій:

· організаційно-управлінські.

Ось цікавий приклад досвіду роботи бібліотек м. Дюссельдорф (Німеччина). Змістовні цілі в бібліотеках визначені так: ЦБ виконує завдання інформаційного центру, а філії є місцем зустрічей та відпочинку, проведення дозвілля. Або такий приклад із масової роботи наших бібліотек. На зміну традиційним монологовим формам роботи приходять нові – діалогові (вечір-діалог, огляд-діалог, дискусія).

Ще один приклад. Традиційно бібліотеки групували своїх читачів за віковими ознаками: діти, юнацтво, дорослі. Усередині цих груп: учні, студенти, педагоги, фахівці народного господарства та ін. Сьогодні змінюються принципи виділення читацьких груп (безробітні, підприємці та ін.), а отже, і змістовні завдання роботи з ними.

Існує цікавий досвід нетрадиційного підходу до виділення читацьких груп: почесним читачам видають відмінні від загальних (свої) читацькі квитки. Власник такого квитка має право на пільгове копіювання документів з фонду бібліотеки, безкоштовний нічний абонемент (якщо він є), індивідуальне інформування про масові заходи у стінах бібліотеки та ін.

А візьмемо таку бібліотечну традицію як щорічна перереєстрація користувачів бібліотеки. Виявляється, і сюди можна внести елемент новизни: у перші дні нового року провести гру-лотерею, розігруючи, наприклад, 100 перших номерів для читацьких формулярів. Ті, хто прийшли цього дня запропонувати "чорну скриньку", звідки кожен читач витягує номер для себе - кожен п'ятий, сьомий, десятий. номер (залежить від можливостей бібліотеки) із сюрпризом.

Орієнтацію створення позитивних емоцій стосовно бібліотеці можна відстежити, зокрема, спостерігаючи прагнення використовувати позитивні стимули боротьби з заборгованостями. Як правило, основним методом вирішення цієї проблеми в наших бібліотеках є покарання (надсилається попередження про порушення термінів повернення, нараховується штраф за кожен прострочений день). Американські колеги використовують протилежний метод – заохочення за своєчасне повернення. Як один з варіантів такого стимулювання можна практикувати видачу талона на певний термін. Якщо за цей час читач жодного разу не порушить термінів повернення, запропонувати йому винагороду: право на отримання безкоштовних копій, квиток на будь-який захід тощо.

Частково проблему комплектування районних та сільських бібліотек популярними періодичними виданнями можна вирішити, створивши при бібліотеці клуб, суспільство любителів читання, наприклад, "товстих" журналів або тих, хто не може жити без поточної періодики, але через дорожнечу не в змозі виписати їх на будинок. Вносячи частину коштів на передплату видань до бібліотеки, такі любителі отримують право "першого читання" періодики та інших нових надходжень, а також низку інших пільг.

Часткова модернізація, екстраполяція, інтерпретація може протікати настільки непомітно, що у співробітників бібліотеки та користувачів створюється відчуття статичності змісту роботи, незмінності засобів реалізації функцій, тобто змістовно-функціональна діяльність бібліотеки розвивається еволюційним шляхом, і це має важливе значення.

Організаційно-управлінські інновації – створюють нові структури у бібліотеках, формують нову систему управління.

Технологічні чи організаційно-управлінські нововведення щодо легко піддаються реорганізаціям. Звідси велика спокуса проведення різноманітних експериментів щодо зміни структури окремих бібліотек, відкриття нових підрозділів, розширення переліку послуг тощо. У такій модернізації немає нічого поганого, коли вона обумовлена ​​об'єктивними обставинами, і насамперед очікуваннями користувачів. Гірше, коли спонукальний мотив стає оновлення заради оновлення, бажання імітувати прогрес. Особливо болісно переживаються бібліотеками "революційні" одномоментні зміни, санкціоновані органами управління культурою та (або) методичними центрами.

інноваційна активність бібліотечний персонал

Ось одне з останніх нововведень. ЦБС починають створювати відділи, сектори менеджменту, маркетингу, причому самостійні, поза тими самими, припустимо, методичних відділів. На мою думку, менеджмент і маркетинг - це законні напрями науково-методичної діяльності, що включають і управління процесами, вивчення бібліотечного ринку, і рекламу.

Такі реорганізації рано чи пізно практика відкидає. Вони не відповідають ні ресурсній базі бібліотек, ні кадровому потенціалу. Дійсно, фахівець, який займається, наприклад, заходами зі зв'язків з громадськістю (паблік рілейшнз) повинен мати великі знання з психології, соціології, теорії масових комунікацій, педагогіки, реклами. Такий фахівець, долаючи помилкову скромність, має бути добрим оповідачем. Йому потрібні хоча б базові знання з графіки, поліграфії, дизайну. Чи багато методичних центрів можуть похвалитися наявністю таких широкопрофільних фахівців?

Розрізняючись динамікою, обидва типи бібліотечних нововведень (змістовні та організаційно-управлінські) мають імовірнісний характер. Оскільки вони народжуються з особистісної ініціативи, то виникають спонтанно, часто у кількох бібліотеках одночасно. Порівняно з технічними нововведеннями їх, за рідкісними винятками (маються на увазі суто технологічні бібліотечні процеси), важко сконструювати, спланувати заздалегідь і тим більше складно керувати ними.

Ця обставина особливо важлива, бо досі існує думка, що інноваційний процес піддається централізованому управлінню.

Нововведення потребують регулярного відстеження, експертної оцінки, стимуляції, але не можна, як раніше, штучно "моделювати" інновації, а потім насильно впроваджувати їх як передовий досвід.

Масове використання нововведень, насамперед змістовного порядку, нежиттєздатне, оскільки немає універсальних критеріїв їхньої корисності. В одній бібліотеці творча знахідка співробітника відділу обслуговування обертається раніше невідомим типом експозиції – авторською виставкою – "образом" або ввечері – літературно-музичною фантазією. Для іншої та сама інновація буде чужорідною - з нею не співвідносяться ні читацька аудиторія, ні можливості колективу співробітників, ні традиції обслуговування. Істинність інновації – у її позитивному впливі на якість обслуговування, коли у кожного абонента зростає задоволеність роботою бібліотеки.

Однією із професійних проблем є якість кумуляції (збору) відомостей про нововведення. Система збору інформації про нове в бібліотечній справі (висхідний потік) часто малоефективна, і не організаційні прорахунки тут винні. По-перше, не охоплюються ті інновації (нестандартні, сміливі ідеї), які з якихось причин залишилися незатребуваними у бібліотеці. Деякі нововведення розраховані на внутрішнє користування та не підлягають тиражуванню. По-друге, опис чи форми обліку інформації про нововведення який завжди заповнюються самим автором. Зазвичай це робить методист чи працівник інформаційної служби. Тому, відчужені від безпосереднього виконавця, нерідко вихолощені відомості про нововведення виявляються блідою копією вихідної творчої знахідки.

Неблагополучне становище із системою професійних друкованих видань, покликаних транслювати професійні знахідки. Їх назв мало, часто через важке матеріальне становище бібліотек вони не доходять до місць. З іншого боку, весь зміст багатьох статей зводиться до самозвіту, у яких зазвичай уникають публікувати " сирі " , не апробовані пропозиції. Адже такі матеріали найчастіше здатні виконувати роль спонукального чинника у розвитку бібліотечної справи.

2. Формування інноваційної культури

2.1 Створення інноваційного клімату

Головною умовою розвитку у професійній бібліотечній сфері є підняття престижу та авторитету професії бібліотекаря у суспільстві, що у свою чергу неможливе без корінного перевороту у професійній самосвідомості бібліотекарів.

Для розвитку інноваційної діяльності потрібно формування особливої ​​інноваційної культури, що створює атмосферу активності, експериментаторства, що закріплює творчість та новаторство як базові ідеали для співробітників, що характеризується готовністю до ризику, здатністю до вирішення нових виробничих завдань.

Проте інноваційної діяльності необхідно навчати, лише тоді вона сприятиме закріпленню навички гарантовано отримувати позитивний результат незалежно від зовнішніх умов.

Визначальне значення для створення інноваційного клімату у бібліотеці має врахування організаційно-поведінкових факторів персоналу.

Для ефективного управління змінами мають бути створені умови, за яких активна трудова діяльність співробітників стає необхідною та достатньою умовою задоволення значущих та соціально зумовлених потреб особистості.

Щоб отримати бажане – інноваційну активність співробітників, необхідно розробити та втілити у життя програму формування інноваційного клімату.

Основними її позиціями мають стати:

· розробка концепції змін, встановлення їх зв'язку з корпоративними цінностями та місією бібліотеки;

· пошук людей, здатних до ініціювання інноваційних ідей, їх розробки та впровадження у практику;

· широке поширення інформації про зміни всередині бібліотеки (системи), подолання опору змін;

· організація конкурсу проектів змін та створення відділу або тимчасового колективу (команди), який піде в авангарді змін, виступить "прискорювачем" цього процесу;

· забезпечення " підтримки творчості " , тобто створення умов, які благотворно впливають досягнення стратегічних цілей розвитку бібліотеки;

· оцінка діяльності співробітників з урахуванням вкладу у перетворення;

· публічне визнання та стимулювання новаторів, винагороду за досягнення;

· інформування місцевої спільноти про хід змін та досягнення бібліотеки.

Умовами створення інноваційного клімату в організації є культивування у персоналу творчого та активного ставлення до роботи, відповідальності за її результати. Творчість - один із компонентів бібліотечної професії, а отже, невід'ємна частина бібліотечних інновацій.

Залучення співробітників до участі в управлінні змінами дозволяє мінімізувати опір та досягти ефективності інновацій.

Для створення інноваційного клімату важливою є особлива неформальна атмосфера співпраці, в якій кожен співробітник почувається членом єдиної команди. Це дозволить йому без побоювання пропонувати до обговорення нові ідеї, сміливіше на ризик.

Психологічний комфорт є обов'язковою складовою інноваційного клімату. Засобом його створення можуть розглядатись різні внутрішньоорганізаційні (корпоративні) заходи: конкурси, аукціони ідей, презентації, свята та спільні дозвільні заходи.

Особливе місце у створенні інноваційного клімату відводиться внутрішньоорганізаційним дозвіллям. Для багатьох бібліотек є традиційним проведення у бібліотечному колективі різних свят (дня бібліотеки, календарних свят, проводів на пенсію, конкурсів), спільні туристичні поїздки, відпочинок на природі та інше. Ці заходи ґрунтуються на спільній творчості та націлені на згуртування колективу, формування у персоналу почуття "єдиної команди".

Інновація, як наголошувалося, це результат творчої діяльності, проте заохочувати співробітників необхідно не так за результат, як за прагнення його досягнення. Пасивність співробітників - "хвороба" багатьох бібліотек. Керівник неспроможна змусити кожного бібліотекаря вчитися, розвиватися. У завдання управління персоналом входить мотивація, однією з яких є визнання, що спонукає персонал до реалізації інновацій.

2.2 Підвищення кваліфікації працівників як інструмент інновацій

Найбільше значення для розвитку персоналу має система, що дозволяє на основі підвищення кваліфікації фахівців розвивати їх професійні знання та вміння в галузі інноваційної культури. Вона повинна вестися диференційовано і включати різноманітність форм та методів. Система підвищення кваліфікації має бути розрахована і на нових співробітників, і на працівників з небібліотечною освітою, і на молодих спеціалістів, і на бібліотекарів зі стажем, і на висококваліфікованих спеціалістів.

Для формування професіоналізму, зміцнення самостійності та відповідальності бібліотекарів можна проводити семінари, які дозволяють стежити за зростанням кваліфікації кожного з них. Наприклад, семінари на такі теми "Бібліотека - центр спілкування дітей та дорослих", "Яким бути сучасному бібліотекарю" тощо.

Одна з ланок системи підвищення кваліфікації – школа молодого бібліотекаря. Її цілі та завдання – професійна та особистісна адаптація молоді в колективі. До кожного заняття бібліотекарі готують домашнє завдання (розробити програму книжкових виставок, огляди книг, готують розмови з читачами), які потім обговорюється за круглим столом.

Також можна проводити ділові ігри, де можна розглядати різні ситуації у спілкуванні з читачами. Такі ігри допомагають бібліотечному працівникові знайти себе, знайти та затвердити своє місце в єдиному бібліотечному просторі, дозволяють виявити приховані можливості кадрів, формують у них логічне мислення.

Персонал бібліотек та керівників різного рівня важливо навчати інноваційної діяльності по-різному. Основний зміст та зміст навчання менеджерів полягає в усвідомленні складності та суперечливості власної діяльності та меж повноважень. Зовсім інший зміст має навчання персоналу, якому важливо набути вміння з розробки інновацій, реалізації інноваційних проектів та просування інновацій у соціальному середовищі.

Якщо керівників навчають управлінню змінами, то персонал – особливостям реалізації інновацій (застосування нових технологій – методів public relations, проектної роботи, фандрайзингу, проведення досліджень, документування інноваційної діяльності).

Відбирати бібліотекарів для навчання слід на конкурсній основі. При цьому вибір має будуватися з урахуванням аналізу цілей та мотивів підвищення кваліфікації, ціннісних установок особистості (мотиваторів розвитку та особистісного зростання), наявних досягнень, намірів застосування нових знань, умінь та навичок у професійній діяльності.

Метою навчання є напрацювання певного вміння у досягненні позитивного результату при постановці та вирішенні інноваційного завдання. Якщо учасник навчальної програми може домагатися необхідного результату, значить, він освоїв нове для нього знання, навчився використовувати його на практиці.

Особливого значення під час навчання інноваціям надається вибору педагога. У цій ролі можуть виступати як викладач вузів, науковці, провідні спеціалісти методичних центрів, так і бібліотекарі-новатори.

Навчання інновацій здійснюється у процесі вирішення інноваційних ситуацій. У ході занять тренер створює ситуацію, "підводить" учасників програми навчання до створення проблеми та осмислення власних можливостей для її вирішення, розвиває навички виходу зі складних ситуацій.

Такі заходи дозволяють виявити різні погляди на розвиток бібліотеки, колегіально розглядати всі альтернативні варіанти, вибирати найбільш прийнятні. Важливість цієї роботи полягає у забезпеченні ефективних двосторонніх інформаційних зв'язків керівної ланки зі співробітниками бібліотеки, що сприяє:

· розуміння співробітниками цілей, послідовності запровадження та очікуваних результатів інновацій, і, у свою чергу, з одного боку, викликає задоволення та більш високу інноваційну активність, що спонукається бажанням зробити свій внесок у спільну справу, залишити "свій слід в історії бібліотеки", з іншого - перешкоджає опору змін;

· вдосконалення відносин з користувачами, оскільки інформованість дозволяє співробітникам адекватно сприймати ситуацію та роз'яснювати споживачам цілі нововведень;

· покращення організаційного клімату бібліотеки.

Для ефективності реалізацій інновацій важливі як нові знання, а й заряд енергії керівника, який би бажання працювати, не зупиняючись на досягнутому результаті. Переконання як інструмент управління тут не може бути основним, оскільки переконуючи, керівник дає працівникові свою енергію, свій ентузіазм, але як тільки він перестає це робити, персонал перестає працювати з необхідною віддачею, втрачає бажання вчитися.

2.3 Конкурси професійної майстерності

Існують дві форми мотивації співробітників: внутрішня (самомотивація) та зовнішня (стимулювання). Самомотивація є своєрідним пусковим механізмом, визначальним, які можливості і якою мірою працівник розвиватиме і використовувати. Відразу слід зазначити, що створити внутрішню мотивацію набагато складніше, ніж зовнішню. У бібліотечному менеджменті переважно реалізується стимулюючий вплив на персонал. Відповідно, розробка системи мотивації бібліотечних кадрів, активізація використання її різноманітних засобів залишаються актуальними завданнями.

Одним із сильних засобів стимулювання трудової мотивації співробітників є різноманітні конкурси професійної майстерності. Сьогодні це вже не нововведення, але поки що такі конкурси проводяться далеко не у всіх бібліотеках та бібліотечних системах.

Причини, через які сьогодні ідея змагання у виробничій діяльності не викликає у бібліотекарів інтересу, а часом і категорично відкидається ними, цілком зрозумілі. У пам'яті старших поколінь працівників ще живі такі риси соцзмагання, як його примусовість та формалізованість, тиск вищих органів управління у гонитві за високими результатами. Сучасні бібліотеки навіть однієї і тієї ж бібліотечної системи нерідко поставлені в соціально-економічні умови, що помітно розрізняються, що не дозволяє коректно порівнювати їх меду собою за традиційними показниками роботи. Крім того, індиферентність бібліотекарів у питанні викликана значним зниженням тієї самої "свідомо трудової та соціально-політичної активності та ініціативи", на яку спиралися в радянські часи.

Відмовившись від прийнятої раніше форми змагальності, бібліотекарі трансформували соцзмагання з урахуванням нових реалій, розвинули ту форму, яка виявилася найбільш прийнятною в бібліотечному співтоваристві, що змінилося. На зміну "класичному" соціалістичному змаганню у російській бібліотечній справі прийшли конкурси професійної майстерності. Форма конкурсів розробляється та використовується в умовах абсолютної творчої свободи бібліотек, ніхто не наказує її методики та не контролює обов'язковість виконання.

Професійні конкурси, поширені у бібліотечній практиці, можна класифікувати за такими ознаками:

· за кількістю учасників: індивідуальні – між працівниками бібліотеки; колективні – між підрозділами однієї бібліотеки.

Проведення конкурсів будується на основі широкої поінформованості бібліотечних працівників, виявлення та впровадження передового досвіду, об'єктивності та адекватності критеріїв оцінки, використання моральних та матеріальних стимулів.

Безумовно, організація конкурсів професійної майстерності потребує інтелектуальних, тимчасових та фінансових витрат, які часом не під силу бібліотечній системі. Тим не менш, не можна ставитися до конкурсів як до зайвого тягаря і марнування часу. Потрібно усвідомлювати їх значущість як дієвий ресурс управління персоналом бібліотек, як мотивації трудової діяльності бібліотечних працівників, а й стимулювання інноваційної діяльності, умов самореалізації та самоактуалізації.

3. Інноваційні практики сучасної бібліотеки

Сприятливим мотивом появи інновацій зазвичай стає бажання творчої людини інакше уявити звичну професійну ситуацію, по-новому подивитись якусь соціально чи особистісно значиму проблему. Найчастіше таке бажання виникає через незадоволеність рутинною організацією процесів або прийнятими правилами, що перешкоджають підвищенню ефективності роботи. Народження оригінальних ідей пов'язане з фантазією, гарною інтуїцією, здатністю неординарно мислити та бачити.

Отже, на першому місці стоять унікальні особисті якості творчо працюючої людини - не мрійника, що народжує зухвалі ідеї, але в оптимальному варіанті професіонала, який має волю для їх здійснення.

На друге місце фахівці в галузі інноватики ставлять сприятливе середовище – своєрідне багатоальтернативне поле для творчого вибору. Серед елементів, що формують таке середовище, це зацікавленість керівників бібліотеки в її оновленні, розробку відповідної стратегії, а отже, постановку спільних цілей.

В інноваційному колективі людей надихає на справу не наказ, а яскрава людська індивідуальність, здатна виявити ініціативу, взяти на себе відповідальність, показати зразки діяльності.

Ставлячи перед командою спільні цілі, використовуючи різні прийоми реалізації, важливо, як підкреслюють досвідчені в менеджменті зарубіжні аналітики, не забувати про зворотний зв'язок, постійно відстежувати психологічне самопочуття людей, перевіряти, чи творчий імпульс у команді згас. Як це здасться несподіваним, величезну роль у підтримці її тонусу грає гумор. Дослідники розглядають дотепність як сприятливе тло для інноваційної творчості, одну з його передумов. Смішне часто межує із подивом, несподіванкою. Багаторічне спостереження: у бібліотеках, відомих своїми інноваційними здобутками, як правило, працюють не просто талановиті, але дотепні люди, які знають ціну гумору і вміють застосувати його в найнесподіваніших ситуаціях: при оформленні виставок-пародій, жартівливих стендів, приміщень, де проходять цілком серйозні дискусії; сама атмосфера радості, де усмішка бібліотекаря створює у читача образ теплого будинку, здатна розкрити творчий потенціал.

Ще один важливий момент. Вважається, що темпи поширення новацій багато в чому залежать від відпрацьованої системи заохочення інноваторів. Стимулювати інновації - значить постійно підтримувати залежність між інтенсивністю інноваційної діяльності та соціальним престижем тих, що здійснюють її, використовуючи спеціальні форми заохочення.

Йдеться про подолання формально-зрівняльної оцінки праці, свідоме виділення людей, здатних на нестандартні рішення, що виявляють "самодіяльність" у її позитивному сенсі. Нестандартно мислячі люди утворюють свого роду " золотий запас " бібліотеки, тому методичні центри повинні взяти він пошук джерел матеріального стимулювання новаторської праці, особливо у маленьких бібліотеках. Завдання таке: познайомити місцеві органи влади з інноваційними процесами, що їх реалізують їх бібліотекарі, домогтися від них заохочення новаторів. Форми заохочення різноманітні: доплата, премія, підвищення розряду, ознайомчі поїздки тощо. Наприклад, у Нижньому Новгороді щороку присуджується Премія губернатора Нижегородської області за інноваційні проекти, наукові, дослідницькі роботи у сфері бібліотечної діяльності. Щорічно присуджується п'ять премій: перша премія – у сумі 50-кратного мінімального розміру оплати праці, дві другі премії – у сумі 40-кратного мінімального розміру оплати праці кожна, дві третини премії – у сумі 30-кратного мінімального розміру оплати праці кожна.

Найважливіше завдання та складова частина впровадження нововведення – навчання бібліотекаря творчому ставленню до своєї роботи. Навчання творчої активності можна умовно поділити на три послідовні стадії:

· вироблення прагнення раціоналізації бібліотечних процесів та організації праці;

· допомогу працівникам у пошуках проблем, які чекають на своє вдосконалення;

· оволодіння методикою аналітичної та науково-критичної діяльності.

На першій стадії важливо дати бібліотекареві уявлення про їхні можливості, важливо постійно вивчати та пропагувати нове, передове, порівнювати зі старим. Адже багато бібліотекарів просто не замислюються, як знайти у практичній роботі щось нове. Йдеться насамперед про становлення професійної самосвідомості бібліотекаря, вселення впевненості у його власні творчі сили.

На другій стадії необхідно допомагати бібліотекарю самостійно знаходити завдання, що заслуговують на аналіз і раціоналізацію. Тут допоможе навчання навичкам проведення соціологічного дослідження, моніторингу зовнішнього та внутрішнього середовища бібліотеки, реальних та потенційних користувачів тощо.

На третьому етапі необхідно обговорювати власні напрацювання, спроби інноваційної творчості, проводити оцінку ефективності нововведень.

Існує ряд принципів та форм роботи, спрямованих на підвищення ефективності навчання.

Ключові ідеї, що дозволяють вирішувати це завдання, полягають у наступному:

Навчання виявляється ефективнішим, якщо учасники роботи вирішують свої реальні практичні проблеми і з цією метою освоюють нові методи та засоби роботи. Навчання, таким чином, виступає у єдності з практикою та творчістю.

Ефективне навчання - це засвоєння деякого комплексу відомостей, чи придбання окремих навичок. Ефективне навчання - це розвиток людини, зміна її поглядів, установок, цінностей, норм.

Ефективність навчання різко підвищується в умовах інтенсивного занурення, відволікання від поточних справ та в умовах глибокої концентрації на матеріалі. У таких умовах починають включатися внутрішні резерви особистості людини, відкриваються нереалізовані та нові здібності. Тут доречними є активні форми навчання: дискусії, тренінги, "мозкові штурми" тощо.

Одна з ключових ідей, що плідно працюють у навчанні, - ідея про те, що всі люди талановиті з дитинства. Здібності нікуди не йдуть, вони завжди залишаються з людиною. Економічні, культурні та побутові умови життя можуть лише перешкодити їх прояву та розвитку. "Презумпція талановитості" кожного творить дива - люди виявляють у собі здібності, про які навіть не підозрювали.

Однією з важливих методологічних ідей, де базується навчання, - побудова всієї навчальної роботи немає від простого до складного, як від складного до простого. Дійсно, приходячи в цей світ, дитина зустрічає її вже існуючою, у всій її складності та суперечливості. І лише з роками, поступово він вчиться вичленяти у світі прості складові. Те саме відбувається при зустрічі з новою професією, знаннями, з новою мовою та новою культурою. Для людини хід від складного до простого природніший, органічніший, він у стислому вигляді хіба що повторює пізнавальний онтогенез людини.

Введення в роботу надвеликих обсягів інформації. Наукою доведено, що резервні можливості людини активізуються після подолання логічного та інтуїтивного бар'єрів перед надвеликими обсягами інформації. Резервні можливості свідомості людини та психіки людини виявляються і активізуються під час засвоєння та переробки величезних обсягів інформації, які залучаються до роботи з допомогою цілого комплексу дій: інформація залучається з великої попередньої підготовки, зокрема з досліджень, і діагностики всіх видів. Під час навчання інформація може бути подана у формі консультацій, обміну досвідом, використання документів, статзвітності, спеціальної літератури тощо.

Навчанню та розвитку сприяє процес інтенсивного групового навчання. Робота в колективі активізує розумову діяльність внаслідок небажання виглядати безглуздішими за інших. Таким чином, груповий фактор - один з найпотужніших у підвищенні ефективності навчання та розвитку людини та організації.

У ході навчання треба відмовитися від "інформаційного" підходу, за якого всі зусилля витрачаються на те, щоб "наповнити" пам'ять людини знаннями. Процес освоєння нових областей та коштів йде набагато ефективніше при орієнтації на "вирощування" знань самою людиною. Матеріалом, живильним середовищем виступає вся інформація, яка має і з якою має справу у процесі навчання.

Фундаментом різного роду бібліотечної інноватики є методична робота, оскільки у професійній свідомості бібліотекарів вона однозначно (і справедливо) визначається як інноваційна, тобто пов'язана з освоєнням та впровадженням нововведень.

З метою поширення та придбання нових ідей дуже ефективно проведення професійних конкурсів. У Білгородській області для фахівців муніципальних бібліотек вперше було проведено конкурс "Бібліотекар 2001 року", основна мета якого була сформульована як професійний та творчий вираз бібліотекаря у колі своїх однодумців. Конкурс, на думку учасників та глядачів, дав потужний поштовх до переосмислення бібліотечної діяльності сучасної бібліотеки, виявив болючі точки – лакуни у професійному наборі навичок. Так, виявилося, що більшість наших бібліотекарів не володіють знаннями про складання сценарію заходу - не можуть відокремити справді важливу цікаву інформацію від другорядної. Або за яскравою театралізованістю забувається професійна суть. Але головне досягнення конкурсу – представлення його учасниками інноваційних ідей – від практично реалізованих до фантастичних. Причому останні були сприйняті глядачами з неменшим інтересом, адже будь-яка творча фантазія містить ідею, яка в обробці талановитого фахівця може трансформуватися в несподіване відкриття, "ноу-хау" бібліотекаря.

У деяких областях серед бібліотек області проводяться конкурси сценаріїв "Нові форми масової роботи". Комісія, проаналізувавши їхню якість та зміст, відібрала найкращі. Враховувалися й уміння працювати з бібліографічним матеріалом, аналізувати ліричні та прозові твори, а також навички театральної майстерності.

Як показав досвід, легше сприймається та викликає більший інтерес матеріал, у якому є несподівані сюжетні повороти, діалоги, звернення до присутніх. Бібліотеки стали приділяти більше уваги якості та різноманітності форм масової роботи. Багато інноваційних форм запозичені з інших областей культури. Поява яскравих, перспективних інновацій неможлива без вироблення у їх творців творчого мислення, цілеспрямованості, енергійності, винахідливості.

Як висновок хотілося б відзначити, що відсутність нових ідей – показник неблагополуччя колективу. Якщо ми усвідомлюємо цю істину, то отримаємо і сильні професійні кадри, і високий суспільний престиж бібліотеки, і власне задоволення від роботи, тобто все, чого прагнемо

Висновок

Інновація - умова та інструмент не тільки розвитку та, в деяких випадках, виживання, а й засіб підвищення граничної корисності діяльності бібліотеки, рівня якості того соціального блага, яке вона надає суспільству та конкретним споживачам.

Благо, яке надає бібліотека - це виконання та розширення їй номенклатури своїх соціальних функцій, які - і це є однією і найголовніших труднощів - соціально-насичені

Для успішного функціонування та подальшого розвитку бібліотека має враховувати величезну кількість факторів та виконувати достатню кількість умов …

У сучасних умовах жодна організація не може розвиватися без постійного вдосконалення різних сторін своєї діяльності: надання нових послуг чи продукції, використання нової технології, оновлення методів управління діяльністю та персоналом. Інновації - необхідний елемент розвитку: без них бібліотекам неможливо залишатись соціально значимими організаціями, надавати конкурентоспроможні послуги, зміцнювати свої позиції в умовах ринку.

Управляти розвитком бібліотечної справи – отже вміло впроваджувати інновації: застосовувати на практиці досягнення науки, широко використовувати стратегічне планування, маркетинг та проектну роботу, розвивати суспільні комунікації та фандрайзинг, проводити самостійні дослідження та гнучко підлаштовуватись під суспільні потреби. Одним із завдань бібліотечної інноватики як самостійного напряму бібліотекознавства є виявлення специфіки та розробка механізмів стратегічного управління, що дозволяє з урахуванням довгострокової перспективи забезпечувати ефективний розвиток бібліотек. Найважливішим питанням інноваційної політики є розробка процедури (особливого порядку) пропозиції та використання нових ідей. Цей порядок має підтримувати та цілеспрямовано стимулювати активність учасників інноваційної діяльності, сприяти фіксації нових пропозицій у "банках ідей", дозволяти відбирати перспективні ідеї та застосовувати їх на практиці. Необхідно встановити, на які інноваційні ідеї існує реальний попит, а на які потенційний, на що потрібно спрямувати інноваційні ресурси в першу чергу і які результати позитивно позначаться на розвитку бібліотеки в найближчому майбутньому.

Література

1.Качанова Є.Ю. Інновації у бібліотеках. – СПб.: Професія, 2003.

2.Качанова Є.Ю. Інноваційно-методична робота бібліотек: навчальний посібник. – СПб.: Професія, 2007.

.Довідник бібліотекаря/Под ред. О.М. Ванєєва. – СПб: Професія, 2001.

Статті

4.Ветчанова О.В. Інновації у бібліотеці // Довідник керівника закладу культури. – 2007. – № 11. – С.12-21.

5.Гусєва О.М. Успішний інноваційний розвиток: науково-методичні підходи // Бібліотечна справа – XXI століття. – 2009. – № 2. – С.35-50.

.Єжова Л.С. Інноваційний розвиток установ // Довідник керівника закладу культури. – 2009. – № 3. – С.64-74.

.Зайцева Г.А. Інноваційний менеджмент у сфері культури // Довідник керівника закладу культури. – 2009. – № 1. – С.52-56.

.Колесникова М.М. Конкурси професійної майстерності як мотивації бібліотечних кадрів // Довідник керівника закладу культури. – 2009. – № 11. – С.51-58.

.Кузнєцова Т. Інноваційні практики сучасної бібліотеки // Бібліотека. – 2009. – № 2. – С.10-13.

.Рищанова У.М. Стимул творчості // Бібліотека. – 2009. – № 8. – С.4.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Державний освітній заклад середньої професійної освіти
Калінінградський обласний коледж культури та мистецтва

Заочне відділення

Предметно-циклова комісія економіки та менеджменту

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У СИСТЕМІ БІБЛІОТЕЧНО-ІНФОРМАЦІЙНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ

КУРСОВА РОБОТА

На предмет: «Управління персоналом»

Виконавець:

Лапаєва О. А

IV курс

заочного відділення

Менеджер

Керівник:

Міхнович Н. Г.

м. Радянськ,
2010

ВСТУП………………………………………………………… ……………3
ГЛАВА I. УПРАВЛІННЯ БІБЛІОТЕКОЮ І БІБЛІОТЕЧНИМ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Бібліотечний колектив……………………………………………………8
1.2. Структура управління бібліотекою……………………………………….10
1.3. Методи управління…………………………………………………… ……17
1.4. Управління бібліотечним персоналом…………………………………..19
1.5.Структура персоналу бібліотеки………………………………………..…22
1.6. Зміст та методи підбору персоналу. Кадрова політика…………24
1.7. Персонал – стратегія та стратегічні плани бібліотеки……………..33
1.8. Індивідуальна робота з персоналом………………………………….…40
РОЗДІЛ ІІ. ІННОВАЦІЙНІ ТЕХНОЛОГІЇ У БІБЛІОТЕК
2.1. Впровадження інноваційних технологій………………………………...…43
2.2. Технологічне забезпечення інноваційної діяльності…………...44

2.3. Готовність та здатність до інновацій як результат підвищення кваліфікації бібліотечного фахівця……………………………………50

2.4. Особливості діяльності public relations у бібліотеках…………….…53
2.5. Імідж бібліотеки: змістовний аспект……………………………..56
2.6. Кошти Public Relations………………………………………………... …60

2.7. Особливості сфери інформаційних технологій юнацької бібліотеки…………………………………………………… ……………….…62

2.8. Інформаційно- бібліографічна діяльність юнацької бібліотеки, напрямки діяльності, цілі…………………………………65
2.9. Робота клубів юнацької бібліотеки. Заходи, що проводяться в рамках Року молоді………………………………………………………. …69
ВИСНОВОК…………………………………………………… ……….……71
БІБЛІОГРАФІЯ……………………………………………… ………………75
ДОДАТОК…………………………………………………… ……………77
ВСТУП

Актуальність вибраної теми.

Кардинальні політичні, економічні та соціальні зміни, що характеризують сучасний розвиток суспільства, підвищили значущість інформації та статус бібліотек як найбільш демократичного джерела доступу до накопичених людством знань. Зміни вимог користувачів до якості бібліотечної діяльності, процесів переробки та надання інформації ставлять бібліотеки перед необхідністю освоєння нових соціальних та інформаційних технологій, використання сучасних засобів доступу та перетворення інформації, створення нових видів підсумкових продуктів. Фахівцям бібліотечної справи стає очевидним той факт, що саме інноваційний шлях розвитку бібліотек, оновлення всіх сторін їхньої життєдіяльності забезпечують виконання покладеної на них соціальної місії. Так само очевидно, що реалізація інновацій - найбільш ризикований спосіб здійснення професійної діяльності, що супроводжується різними складнощами та перешкодами організаційного, економічного та психологічного характеру. Усунення таких проблем потребує використання науково обґрунтованих підходів до організації оновлення бібліотечної діяльності.
Інноваційний розвиток бібліотечно-інформаційних установ, насамперед, залежить від кадрового ресурсу - від здатності та готовності бібліотечного персоналу до перетворень.
Здатність фахівця до вирішення інноваційних завдань залежить від наявності в нього інтелектуальних здібностей, певних рис характеру та особистісних умінь. Готовність забезпечується мотивацією, професійними компетенціями та інноваційною активністю. Розвиток здатності та готовності бібліотечного персоналу до перетворень забезпечується формуванням у бібліотеці інноваційного клімату.
Проблема планування кадрів зумовлена ​​складністю прогнозування поведінки працівників. Можливості використання кадрів та ставлення їх до роботи прогнозуються з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим у процесі планування вони є ненадійними сегментами.
У сучасному менеджменті управління персоналом визнається однією з найважливіших управлінських дисциплін. Сьогодні успіх будь-якої організації великою мірою залежить від співробітників, здатних багаторазово підвищити її ефективність. Саме тому кадрова проблематика є важливою особливістю в управлінні персоналом бібліотеки, що й визначило актуальність запропонованої роботи.
У світі суспільна думка дедалі більше впливає діяльність компаній. Предмет і майстерність паблік рілейшнз (Publik Relations) полягає в «управлінні громадською думкою», тобто, перш за все, в управлінні процесами, що відбуваються в ньому. Принаймні демократизації життя, з одного боку, та розвитку ринкової економіки, з іншого, значимість діяльності PR зростає. Все це повною мірою стосується роботи бібліотек, яким необхідно планомірно та цілеспрямовано формувати позитивний образ своїх установ.
Становище не змінило, а ще більше посилило широке використання у бібліотеках інформаційних технологій. Почав формуватися образ «віртуальної» бібліотеки, яка замінить існуючі. Все частіше звучать твердження про те, що час книжкової культури минає і починається епоха екранної культури. І навіть читачі, які не поділяють ці погляди, вважають, що інформаційні технології спрощують бібліотечну працю, тоді як насправді вони, незмірно розширюючи можливості обслуговування, лише підвищують її складність.
Управління бібліотеками в умовах початку ринкових відносин, розвитку ініціативної господарської діяльності вимагало формування нових вимог до керівників бібліотечних колективів. Удосконалюються інноваційні методи керування бібліотекою. До бібліотечної практики увійшли нові напрями управлінської діяльності: менеджмент, маркетинг, стратегічне планування, інноваційна діяльність та інші, що потребують теоретичного осмислення та прийняття відповідних методичних рішень.
Федеральний закон від 29.12.94 № 78-ФЗ «Про бібліотечну справу» гол. VII. економічне регулювання у сфері бібліотечної справи, Ст. 26. Трудові відносини працівників бібліотек значно розширили права та обов'язки керівників бібліотек.
Унікальність роботи полягає в тому, що в ній наведено приклад роботи юнацької бібліотеки радянського міського округу, а також посадова інструкція бібліотекаря другої категорії юнацької бібліотеки, звіт за 2009 рік про роботу її клубів «Однак» і «Крис», інформаційно-бібліографічна діяльність, періодика, зв'язку зі ЗМІ (засоби масової інформації) та звіт про заходи, що проводяться в рамках Року молоді. (див. додаток).
Метою даної є вивчення особливостей управління персоналом у системі бібліотечно-інформаційного обслуговування та розроблення методичних рекомендацій щодо його управління.
Завдання дослідження:

визначити коло напрямів, з точки зору яких повинна характеризуватись і аналізуватися інноваційна діяльність;
проаналізувати управління бібліотечним персоналом за умов інноваційного розвитку;
розробити методичні рекомендації об'єкта дослідження;
розглянути вільний та необмежений доступ до інформації бібліотеки та збереження її джерел;
виявити специфіку та розробити механізми стратегічного управління, що дозволяє, з урахуванням довгострокової перспективи, забезпечувати ефективний розвиток бібліотеки;
визначити роль інноваційної політики у стратегічному управлінні бібліотекою;

Об'єктом дослідження є система бібліотечно-інформаційного обслуговування, а предметом дослідження - інноваційні процеси управління персоналом, що відбуваються в ній.
Предметом дослідження є інноваційним процесом управління персоналом;
База дослідження – Юнацька бібліотека радянської централізованої бібліотечної системи радянського міського округу;
Методологія - Аналіз, усне опитування, робота з документами;
Гіпотеза: управління бібліотечним персоналом у системі бібліотечно-інформаційного обслуговування буде найбільш успішним при врахуванні наступних умов:

запровадження стратегічного підходу до формування людських ресурсів бібліотеки;
налагодження систематичної діяльності з управління персоналом;
розгляду вільного та необмеженого доступу до інформації бібліотеки та збереження її джерел.

Глосарій:

Бібліотека - установа , що збирає та зберігає твори друку таписемності для громадського користування, а також здійснює довідково-бібліографічну роботу;
Імідж- штучний образ, що формується у суспільній чи індивідуальній свідомості засобами масової комунікації тапсихологічногодії;
Інновація- це впроваджене нововведення, що має високу ефективність. Є кінцевим результатом інтелектуальної діяльності людини, її фантазії, творчого процесу, відкриттів, винаходів та раціоналізації у вигляді нових або відмінних від попередніх об'єктів;
Інтернет -глобальнателекомунікаційнамережа інформаційних таобчислювальних ресурсів;
Колектив – вища стадія розвитку організованого співтовариства людей, спрямовану досягнення соціально значимих цілей і об'єднує своїх членів, як самим процесом спільної діяльності, і її організації, системою стимулювання;
Мотивація - Це складний комплекс відчуттів, що залежить, в першу чергу, від індивідуальних якостей людини;
Персонал -це сукупністьтрудових ресурсів, що знаходяться у розпорядженні підприємства та необхідні для виконання певних функцій, досягнення цілей діяльності та перспективного розвитку;
ЗМІ –засоби масової інформації;
СБА- Довідково-бібліографічний апарат;
ЦБС -централізована бібліотечна система;

ГЛАВА I. УПРАВЛІННЯ БІБЛІОТЕКОЮ І БІБЛІОТЕЧНИМ ПЕРСОНАЛОМ

I. 1. Бібліотечний колектив

Колектив –вища стадія розвитку організованого співтовариства людей, спрямовану досягнення соціально значущих цілей і об'єднує своїх членів, як самим процесом спільної діяльності, і її організації, системою стимулювання.
Колектив характеризує висока згуртованість у основних чи переважають у всіх сферах життєдіяльності, домінування принципів товариства у розвитку ділових і особистісних відносин, переважання суспільного самовизначення над індивідуальним.
Бібліотечний колектив є різновидом соціальної групи та характеризується спільною суспільно необхідною діяльністю, поділом функцій між членами колективу, обміном інформації, наявністю міжособистісних відносин професійного, комунікативного, особистісного характеру. Кожен бібліотечний колектив має власну структуру, свої специфічні ознаки формування, розвитку. Колектив працівників бібліотеки представляє відкриту підсистему, яка вступає у процесі своєї діяльності у контакти з іншими організаціями та колективами, а також з численними читачами бібліотеки. Тому психологічний клімат колективу великою мірою залежить соціального статусу, престижу бібліотеки.
Під впливом інформаційних технологій у бібліотеках відбувається ускладнення процесу праці та неминуче на даному етапі розшарування колективу за професійним рівнем: одна його частина інтенсивно освоює нові технології, включаючи роботу з мережевими інформаційними ресурсами, інша працює з традиційними носіями інформації традиційними методами. Рівень професійних знань цих груп дуже відрізняється, що впливає їх самооцінку, задоволеність працею. Подолання цих диспропорцій є актуальним завданням управління персоналом і може вирішуватись різними способами, серед яких на першому місці, безумовно, стоїть підвищення кваліфікації, проте й інші управлінські засоби, особливо система мотивації персоналу, орієнтована на освоєння нового, може сприяти зниженню гостроти проблеми. Усі вищеназвані характеристики бібліотечного колективу мають братися до уваги під час створення системи мотивації персоналу.

I.2. Структура управління бібліотекою

Управління бібліотекою – це діяльність, спрямована на забезпечення функціонування бібліотеки, підвищення ефективності її роботи та розвиток відповідно до мінливих потреб користувачів та умов зовнішнього середовища.
Структура управління бібліотекою - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують функціонування та розвиток бібліотеки як єдиного цілого. Елементами структури є окремі керівники, служби та інші ланки апарату управління. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні, лінійні та функціональні. Горизонтальні зв'язкиносять характер погодження та є однорівневими, вертикальні -це зв'язки підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності управління, тобто за наявності кількох рівнів управління. Лінійні зв'язкивідображають рух управлінських рішень та інформації між лінійними керівниками. Функціональні зв'язкидіють по лінії руху інформації та управлінських рішень залежно від різних функцій управління.
Структура управління бібліотекою є формою поділу та кооперації управлінської діяльності. У рамках структури управління протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені завдання та функції управління, права та відповідальність за їх виконання, а також повноваження щодо прийняття управлінських рішень.
У невеликих бібліотеках найчастіше зустрічається лінійна структура управління,заснована на взаємодії керівника та підлеглого. Керівник одноосібно відповідає за роботу підлеглих ланок, причому їх кількість, як правило, коливається від семи до десяти. Йому підпорядковані керівники та виконавці нижчестоящих підрозділів. Лінійна структура забезпечує повне дотримання принципу єдиноначальності, підвищує відповідальність керівника за кінцеві результати праці у його підрозділі, але водночас потребує різнобічних знань. Реалізується лінійна структура управління як наказів, розпоряджень, вказівок. Так як подібна структура є найменш гнучкою, вона є складовою інших типів структур.
Найпоширенішою є лінійно - функціональна структура управління.Вона виникає в результаті синтезу лінійного та функціонального управління. У бібліотеці створюються спеціальні управлінські відділи та служби (кадрова, фінансово – економічна, маркетингова, організаційно – методична та ін.), які готують інформацію для прийняття управлінських рішень (збирають її, аналізують та узагальнюють), а також можуть готувати проекти рішень. Функціональні управлінські підрозділи та їх керівники не мають права приймати рішення та керувати нижчестоящими підрозділами, і на відділи бібліотеки вони впливають через вищого лінійного керівника (директора або його заступника).
У лінійно – функціональної структурі управління лише лінійні керівники можуть приймати управлінські рішення не більше своєї компетенції. Розподіл обов'язків між керівниками залежить від типу бібліотеки, обсягу виконуваних робіт та інших чинників. Лінійно – функціональна структура найефективніша там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і завдання, що рідко змінюються, і функції. Тому за такої структури управління бібліотека може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни відбуваються рівномірно за всіма структурними підрозділами. У реальних умовах це зустрічається досить рідко, і реакція системи управління на вимоги довкілля може бути неадекватною. У такій ситуації через застосування формальних правил і процедур можлива втрата гнучкості у взаємовідносинах апарату управління, утруднюється або сповільнюється передача інформації, збільшується обсяг роботи керівника бібліотеки через узгодження дій різних функціональних служб.
Аналогічні характеристики має і лінійно - штабна структура управління.Вона характеризується створенням спеціальних координаційних ланок, одержують право впливати попри всі підрозділи бібліотеки. Типовими органами у межах лінійно – штабної структури управління є: рада при директорі, науково – методична рада, редакційна рада, рада трудового колективу.
Порада при директорі бібліотеки –це дорадчий орган, який би колегіальність управління. До його складу зазвичай входять директор, заступники директора, керівники структурних підрозділів, керівник профспілкової організації або СТК. Діє така рада відповідно до положення, яке затверджує директор бібліотеки.
Науково – методична порадастворюється як дорадчий орган для вирішення питань, пов'язаних з науково - методичною роботою, і включає найбільш кваліфікованих фахівців бібліотеки незалежно від посад.
Рада трудового колективу бібліотекизбирається для обговорення найважливіших та загальних для всіх підрозділів питань, заслуховує річний звіт керівництва про роботу бібліотеки та виробляє пропозиції щодо плану роботи на наступний рік.
Відповідно до КЗпП трудовий колектив бібліотеки має право:

розглядати та пропонувати до затвердження спільно з засновником зміни та доповнення до статуту бібліотеки;
визначати разом із засновником умови контракту за наймом керівника;
визначати та регулювати форми та умови діяльності в бібліотеці громадських організацій;
вирішувати питання необхідності укладення з адміністрацією колективного договору, розглядати і затверджувати його проект;
розглядати та вирішувати питання самоврядування трудового колективу відповідно до статуту;
визначати перелік та порядок надання працівникам бібліотеки пільг із фондів трудового колективу;
вирішувати інші питання відповідно до колективного договору, наприклад, вносити пропозиції щодо вдосконалення діяльності бібліотеки під час розгляду планів роботи та результатів їх виконання, щодо покращення соціально – культурного та побутового обслуговування членів колективу.

У бібліотеці може бути створена профспілкова організація, яка має право брати участь у визначенні умов праці та заробітної плати; у визначених законом рамках застосовувати законодавство про працю; контролювати стан охорони праці, житлово-побутове обслуговування працівників.
Надані колективу права реалізуються через загальні збори та створювані ними органи у вигляді ради трудового колективу (СТК), що обирається загальними зборами на 2 – 3 роки. СТК контролює виконання рішень загальних зборів, реалізацію критичних зауважень та пропозицій членів колективу, інформує трудовий колектив про їх виконання, готує та збирає чергові збори.
Різновидом ієрархічних структур управління є і дивізіональна структура(Від англ. Division - відділення, підрозділ). Цей тип структури характеризується поєднанням централізованої координації з децентралізованим управлінням (тобто децентралізація при координації та контролю). Управління централізованими бібліотечними системами в сучасних умовах можна віднести саме до цього типу, оскільки філіям бібліотек надано певну самостійність у здійсненні виробничої діяльності, пов'язаної з організацією фондів та обслуговуванням читачів. Водночас ЦБС залишає за собою право контролю з суспільних питань стратегії розвитку, науково – дослідницької та науково – методичної роботи, надання платних послуг тощо.
Традиційна організація управління, заснована на застосуванні різних модифікацій ієрархічних структур (як правило, в організаційній структурі управління ЦБС можна бачити елементи і лінійно – функціональної та лінійно – штабної структури), передбачає провідну роль адміністративно – владних субординаційних відносин, які будуються на обов'язковому підпорядкуванні нижче вищому. У сучасних умовах орієнтація на відокремлене виконання заздалегідь заданих функцій без зацікавленості в загальних результатах неприпустима, і тому в бібліотеках здійснюється перехід до більш гнучких структур, які краще пристосовані до органічних (або адаптивних) змін.
Органічна структура управлінняхарактеризується індивідуальною відповідальністю кожного за загальний результат, відкидає необхідність у детальному поділі праці за видами робіт, формує відносини між учасниками процесу управління, які диктуються не структурою, а характером проблеми, що розв'язується. Органічний тип структури є децентралізованою структурою управління, для якої характерні:

відмова від формалізації та бюрократизації процесів та відносин;
скорочення числа ієрархічних рівнів;
високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом;
орієнтація культури взаємовідносин на кооперацію, взаємну поінформованість та самодисципліну.

Різновидами органічних структур є програмно - цільові, проектні, матричні та бригадні структури.
Ціль програмно - цільового управління -надання інформаційного регулюючого на горизонтальному рівні. Ця структура утворюється всередині системи тимчасово реалізації конкретної програми і характеризується безпосереднім підпорядкуванням всіх елементів структури керівнику програми. Управління реалізується за допомогою проблемних порад, постійно діючих комісій чи груп.
Проектні структуриформуються розробки проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін у бібліотеці, наприклад, освоєння нових технологій. При цьому поєднуються матеріальні, трудові та фінансові ресурси бібліотеки. Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію виконання робіт, а також координацію дій виконавців. Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу – свого роду проектної команди, що працює на часовій основі. Проектна група має значну організаційно – управлінську самостійність. Керівник бібліотеки визначає терміни виконання поставленого завдання, ліміт фінансових коштів та не втручається у поточні питання діяльності цієї групи. Проектна група може бути оформлена у вигляді самостійного підрозділу бібліотеки. При завершенні проекту ця структура розпадається, а її співробітники переходять у нову проектну структуру або повертаються на постійну роботу.
Матрична структурабудується на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику відділу, який надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту, а з іншого – керівнику проекту, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсів, якості. За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих – з постійними членами проектної групи та з працівниками з інших відділів бібліотеки, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування керівнику підрозділу. Перехід до матричних структур зазвичай охоплює не всю бібліотеку, а лише її частину. Успіх значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів мають необхідні особистісні якості і можуть виступати як лідери. Застосування матричної структури дозволяє гнучко використовувати спеціалістів, переміщуючи їх з одного проекту на інший, а також забезпечувати співробітникам бібліотеки можливість підвищення кваліфікації. Таке управління значно складніше, ніж традиційні організаційні форми, оскільки змінюються система планування, контролю, розподілу ресурсів; запроваджуються нові умови матеріального стимулювання; змінюється стиль керівництва; підтримується прагнення працівників до самовираження та саморозвитку.
Тип структури управління повинен відповідати цілям бібліотеки, легко та своєчасно реагувати на зміни, сприяти ефективному розвитку, раціональному використанню ресурсів.

І.3. Методи управління

Методи управління –це сукупність способів та прийомів управління бібліотекою. Розрізняють адміністративні, економічні та соціально – психологічні методи.
Адміністративні методиуправління ґрунтуються на правовому забезпеченні управління: застосування норм законодавства; розробка та затвердження локальних нормативних актів (статут, положення про структурні підрозділи, інструкції тощо). Розпорядчий вплив у цьому випадку здійснюється у формі наказів, розпоряджень або вказівок, що видаються з метою дотримання, виконання та застосування чинного законодавства, а також надання управлінським рішенням юридичної сили. Адміністративні методи управління ґрунтуються на відносинах єдиноначальності, дисципліни та відповідальності.
Економічні методи управлінняполягають у створенні економічних умов, що спонукають колектив бібліотечних працівників активно добиватися вирішення поставлених завдань. До групи економічних методів включають економічний розрахунок,який використовується у планомірному управлінні розподілом ресурсів (фінансових, трудових, матеріальних) на розвиток бібліотечної діяльності відповідно до затвердженого плану. Метод економічного аналізує інструментом управління внутрішніх резервів у роботі, який виявляє шляхи підвищення ефективності роботи бібліотеки.
Соціально – психологічні методизасновані на морально – психологічному вплив на колектив для приведення особистих та групових працівників у відповідність до цілей управління. До цієї групи включають: планування соціального розвитку колективу, встановлення в колективі сприятливого соціально – психологічного клімату, використання різних форм колективного та індивідуального морального заохочення, виховання групової самосвідомості колективу, збереження та розвиток традицій, облік індивідуально – психологічних особливостей членів колективу в управлінні, вивчення та спрямоване формування мотивації тощо.

І.4. Управління бібліотечним персоналом

Був час, коли вважалося, що автоматизована технологія витіснить бібліотекаря з більшості інформаційних процесів та остаточно затвердить перевагу техніки над працівником. Однак, хоча комп'ютер і став повновладним господарем у багатьох технологічних та управлінських процесах, роль та значення бібліотекаря не впали, а зросли. Людина стала не лише найціннішим ресурсом будь-якої організації, а й найдорожчим. Хороша організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх фахівців, створюючи всі умови для найповнішої їхньої віддачі на роботі та інтенсивного розвитку їх можливостей. Відповідно до цього головна мета системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їхнього ефективного використання, професійного та соціального розвитку.
На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, які треба скорочувати, виникла теорія управління кадрами. Це означає, що людськими ресурсами, відповідно до якої саме кадри є одним із тих ресурсів, яким потрібно грамотно керувати, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти.
Персонал бібліотеки – це категорія працівників, яким у силу їх професійних знань та вмінь, досвіду, компетенції та здібностей доручено здійснювати діяльність бібліотеки та керувати нею.
Управління персоналом -цілеспрямована діяльність керівного складу бібліотеки, що включає розробку концепції та стратегії кадрової політики, методів управління персоналом. Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, планування кадрової роботи, визначенні потреби бібліотеки у персоналі.
Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, мотивацію, організацію праці, забезпечення соціального розвитку.
Мотивація співробітників почала займати одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона є безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організації по суті є основним завданням керівництва персоналом.
Мотивація- Це складний комплекс відчуттів, що залежить, в першу чергу, від індивідуальних якостей людини. І оскільки хороша робота бібліотеки визначається переважно високою якістю обслуговування, адміністрація має дуже серйозно вирішувати проблему створення сприятливої ​​робочої обстановки, яка б сприяла професійному зростанню персоналу, та підтримувати зусилля кожного члена колективу, спрямовані на впровадження нових форм бібліотечної роботи.
Розглядаючи бібліотеку як організацію, необхідно визнати, що для успішного керівництва персоналом у кожній бібліотеці має бути побудована власнасистема мотивації та стимулювання, що враховує як зовнішні чинники (соціально-економічні умови діяльності бібліотеки), так і характеристики внутрішнього середовища: організаційну культуру, специфіку бібліотечної праці, стиль управління, і особливо потреби та індивідуальні типологічні властивості особистості. З іншого боку, слід брати до уваги і «антистимули», які, з одного боку, виявляють недоліки у системі мотивації і стимулювання, з іншого, відбивають можливості вдосконалення стимулювання персоналу. Найбільш значущими «антистимулами» є: низька зарплата неадекватна кваліфікації працівника, витрат та якості його праці; невідповідні умови роботи; поганий соціально-психологічний клімат у колективі; несправедлива (на думку працівника) система оцінки праці та стимулювання.
Головні важелі мотивації – стимули (наприклад, вести) і мотиви (внутрішні установки людини). Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив є головною сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул має бути більш менш усвідомлений і прийнятий працівником.
Для того, щоб успішно керувати людьми необхідно мотивувати їхню працю. Тільки так можна досягти успіху.

І.5. Структура персоналу бібліотеки

Адміністрація бібліотеки повинна забезпечити наявність достатньої кількості працівників, які мають спеціальні знання для виконання різних функціональних обов'язків. Професійно – кваліфікаційна структурабібліотеки є розподілом працівників за виконуваними ними функціями, організаційною та кваліфікаційно-посадовою ознакою. Поділ праці передбачає розмежування діяльності у процесі спільної праці, виділення та утворення спеціалізованих підрозділів, окремих виконавців для виконання однорідних робіт. Існує три форми поділу праці: технологічна, функціональна, професійно-кваліфікаційна.У бібліотеках провідною формою поділу праці є функціональна, яка зумовлює розвиток технологічної та професійно-кваліфікаційної структур.
Функціональний розподіл праціпов'язано зі створенням структурних підрозділів та служб, спеціалізованих на виконання різних функцій: з комплектування фондів; з опису творів друку, організації каталогів, систематизації та предметизації; з організації та зберігання бібліотечних фондів; з бібліотечно-бібліографічного обслуговування читачів; у галузі науково-дослідної та науково-методичної діяльності; у галузі механізації та автоматизації бібліотечних процесів.
Професійно-кваліфікаційний поділ праціґрунтується на розподілі обов'язків і розмежуванні відповідальності між працівниками з урахуванням займаної посади, ступеня складності робіт, що доручаються, необхідної для цього кваліфікації. Такий поділ праці регламентується "Тарифно-кваліфікаційними характеристиками". У бібліотеках встановлено такі кваліфікаційні категорії: помічник бібліотекаря (технічний виконавець); бібліотекар середньої кваліфікації; бібліотекар (бібліограф) найвищої кваліфікації. Дані кваліфікаційні категорії, а також характер та обсяг роботи, види та напрямки діяльності у бібліотеці використовуються при формуванні посад. У бібліотеки можуть бути посади спеціалістів та головних спеціалістів – заступник директора, методист, інженер, спеціаліст із зовнішніх зв'язків та ін.
Штати бібліотеки затверджує директор у межах виділених асигнувань. Нормативна (явочна) чисельність працівників може бути розрахована відповідно до «методики розрахунку чисельності працівників бібліотеки».

I.6. Зміст та методи підбору персоналу.
Кадрова політика.

Зміст та методи підбору персоналу бібліотеки є важливим елементом управління персоналу та визначаються її організаційною культурою, типом кадрової політики, технологіями та методами управління. Для залучення до бібліотеки відповідальних, працездатних та висококваліфікованих фахівців, які забезпечують конкурентні переваги на ринку бібліотечно-інформаційних послуг за рахунок унікальності людського потенціалу установ, потрібна сильна корпоративна культура. Оновлення та постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов довкілля дозволяє бібліотеці не лише створювати високу репутацію та привабливий імідж, а й притягувати висококваліфікованих працівників.
Корпоративна культура, що існує в бібліотеках, – складний комплекс пропозицій, що приймаються всіма членами колективу і задають загальні рамки поведінки, є оригінальним поєднанням історичних типів організаційних культур (органічної, підприємницької, бюрократичної, партиципативної). Сучасні керівники бібліотек розглядають культуру своєї організації як стратегічний інструмент, що дозволяє підбирати персонал, орієнтований на загальні цілі, здатний до ініціативної, інноваційної поведінки, ефективної внутрішньої та зовнішньої комунікації. Корпоративна культура як одна з цілей підбору персоналу становить його найбільш загальний, смисловий та ціннісний зміст.
Конкретизація корпоративної культури та відповідного їй змісту підбору персоналу пов'язані з типом кадрової політики. Відповідно до рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, виділяють такі типи кадрової політики, що визначають зміст підбору персоналу: пасивна, реактивна, превентивна, активна.
Кадрова політика– один із напрямків загального процесу управління бібліотекою, що передбачає:

підбір та просування кадрів;
підготовку та безперервне їх навчання;
розстановку працівників відповідно до структури бібліотеки, що склалася;
аналіз кадрового потенціалу

У ситуації пасивнийкадрової політики керівництво бібліотеки здійснює добір персоналу як екстреного реагування на конкретні ситуації, викликають необхідність найму працівників.
Реактивнакадрова політика ґрунтується на контролі та діагностиці стану роботи з персоналом (рівень конфліктності, відповідність рівня кваліфікації завданням організації, рівень мотивації та ін.). Підбір персоналу складає основі попереднього аналізу кожної конкретної ситуації.
Підбір персоналу при превентивнийкадрової політики ґрунтується на прогнозі кадрової ситуації бібліотеки як частини програми її розвитку. Прийом нових працівників здійснюється відповідно до кількісної та якісної оцінки потреб у персоналі та закріплюється у цільовій кадровій програмі бібліотеки, що містить короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби у кадрах (як якісний, так і кількісний), сформульовані завдання розвитку персоналу.
Якщо керівництво бібліотеки має не лише прогноз, а й засоби впливу на ситуацію, здатне розробляти заходи щодо запобігання кризовим кадровим ситуаціям, здійснюється підбір кадрів на основі моніторингу та цільової програми роботи з кадрами, то така кадрова політика може бути визначена як активна.
Керівник бібліотеки не може не враховувати індивідуальних рис, здібностей, мотивів та стимулів кожного співробітника. Аналіз практики переконливо свідчить: успіх там, де керівництво спирається на згуртований персонал і таку систему функціонування організації, яка стимулює активну творчу позицію кожного співробітника, його зацікавленість у розвитку бібліотеки загалом і, водночас, зберігає партнерські взаємини у колективі незалежно від займаної працівниками посади.
Іншою підставою для диференціації політики підбору персоналу є орієнтація на власний та зовнішній персонал.
ВідкритаПолітика підбору персоналу бібліотеки характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні: можна прийти і почати працювати як з низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Бібліотека готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи спорідненій їй організаціях.
Достоїнства відкритої політики підбору персоналу пов'язані з можливістю використання у діяльності бібліотеки нових організаційних та технологічних підходів, інноваційних впливів з боку нових працівників; недоліки – із утрудненнями можливостей зростання, професійною та посадовою адаптацією персоналу.
ЗакритаПолітика підбору персоналу характеризується тим, що бібліотека орієнтується включення нового персоналу лише з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа співробітників бібліотеки. Такий тип підбору персоналу спрямовано збереження у бібліотеці корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.
Переваги закритої політики підбору персоналу – в ефективній адаптації співробітників за рахунок інституту «наставників», високої згуртованості колективу, збереження традицій професійного співтовариства, можливості планування кар'єри, задоволення потреб у стабільності, соціальної захищеності. Основний недолік - необхідність спеціального ініціювання інноваційної поведінки, підтримки почуття індивідуальної відповідальності за якість роботи.
Безпосередній зміст підбору персоналу визначається організаційною, посадовою, професійно-кваліфікаційною структурою персоналу бібліотеки та технологією управління персоналом. Зміст підбору персоналу включає: оцінку потреби у персоналі, визначення джерел заміщення вакансій.
Оцінка потреб у персоналі може мати кількісний і якісний характер. Кількісна оцінка потреби у персоналі ґрунтується на аналізі передбачуваних організаційних змін, планованих посадових переміщень, кваліфікаційного зростання співробітників, змін технології бібліотечно-інформаційної діяльності, а також з урахуванням природного вибуття працівників. Якісна оцінка потреби у персоналі – складніший вид прогнозу, оскільки за аналізом, аналогічним з метою кількісної оцінки, необхідно врахувати ціннісні орієнтації співробітників, рівень освіти та культури, професійні навички та вміння персоналу, необхідний бібліотеці. Особливу складність становить оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі діяльності бібліотеки та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, які забезпечують досягнення цих цілей.
Найчастіше кадрове планування сприймається як процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим відповідні посади у потрібний час. Кадрове планування трактується як процес підбору кваліфікованих кадрів під час використання двох видів джерел:

внутрішнього– наявні працівники,
зовнішнього– залучені працівники, що ставить за мету забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні часові рамки.

До факторів зовнішнього середовища належать: законодавчі обмеження використання робочої сили ринку праці.
До факторів внутрішнього середовища належать: корпоративна культура та кадрова політика, принципи роботи з персоналом (наприклад, принципи посадового просування працівників), імідж бібліотеки як місця роботи, умови праці та рівень зарплати та ін.
Визначеність змісту підбору персоналу переліченими типами кадрової політики означає необхідність внутрішнього «кадрового аудиту», оцінки напрямів діяльності бібліотеки стосовно персоналу.
Відповідно до змісту та цілей побору персоналу, використанням різних джерел заміщення вакансій застосовуються різноманітні методи, основне призначення яких – забезпечити об'єктивну, надійну та достовірну оцінку можливостей кандидата для роботи на відповідні посади.
Заміщення вакантної посади керівника чи фахівця передують:

розробка вимог до посади, конкретних уявлень про функціональні обов'язки, які працівник повинен виконувати; найповніше вимоги до посади закріплюються у посадовій інструкції;
пошук претендентів (завдання залучити якнайбільше кандидатів, які відповідають мінімальним вимогам).

Як правило, до прийняття бібліотекою рішення про прийом на роботу кандидат має пройти низку ступенів відбору.

Попередня відбіркова бесіда може проводитись на майбутньому місці роботи. Під час розмови оцінюється рівень освіти претендента, зовнішній вигляд, що визначають особисті якості.
Претенденти, які успішно пройшли попередню бесіду, заповнюють спеціальний бланк заяви та анкету. Кількість пунктів анкети має бути мінімальною і забезпечувати інформацію про минулу роботу, склад розуму, уявлення про майбутню роботу.
Розмова за наймом може проводитися за схемою, може бути слабо формалізованою чи вільною. Найбільш інформативною є вільна бесіда, коли заздалегідь готується лише список тем, які мають бути порушені.
Для оцінки різних професійних та особистісних якостей використовують різні методи тестування:

тести на профпридатність

загальні тести здібностей
біографічні тести та вивчення біографії
особистісні тести
інтерв'ю

Необхідно мати на увазі, що тестування може проводитися лише за згодою кандидата та не передбачається законодавством як обов'язковий метод оцінки.

Перевірка рекомендацій та послужного списку
Ухвалення рішення після успішного проходження всіх ступнів відбору здійснюється керівником бібліотеки на основі порівняння даних про кандидатів.

При здійсненні кадрового планування бібліотека має такі цілі:

отримати та утримати тих працівників, у яких є потреба;
найкраще використати потенціал свого персоналу;
передбачати проблеми через можливий надлишок або брак персоналу.

З виробничо-економічної точки зору, кадрове планування є оцінюване за допомогою суто економічних та організаційних критеріїв відповідність працівника його робочому місцю на певній ділянці праці.
Вважаємо, що кадрове планування - це діяльність організації, спрямована на підготовку кадрів, забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок професійно кваліфікованої структури кадрів, визначення загальної та додаткової потреби в них, контроль використання персоналу.
Теоретично і практиці кадрової роботи існують різні погляду на інструменти кадрового планування. Прихильники одного напряму вважають, що кадрове планування сьогодні й у майбутньому доцільно виконувати із застосуванням математично точних моделей, прибічники іншого пропонують використання найпростіших методів, які супроводжуються найнижчими витратами.
Ефективне кадрове планування бібліотеки має дати відповіді на такі питання:

скільки працівників, якого рівня кваліфікації, коли та де будуть потрібні – планування потреби у персоналі;
яким чином можна залучити необхідний та скоротити зайвий персонал – планування залучення чи скорочення штатів;
яким чином можна використовувати бібліотечних працівників відповідно до їх здібностей – планування використання кадрів;
яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів та пристосовувати їх знання до змінних вимог – планування кадрового розвитку;
яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи – планування витрат утримання персоналу.

Найбільш раціональна схема ефективного кадрового планування бібліотеки може бути представлена ​​таким чином:

встановлення цілей кадрового планування бібліотеки;
збір та систематизація особистих даних;
статистична обробка та аналіз особистих даних;
визначення обсягу та охоплення кадровим плануванням;
планування кадрових потреб;
планування кадрових витрат;
планування розміщення персоналу у бібліотеці.

Базою кадрової політики є аналіз потреб у персоналі, і навіть вивчення інформації про продуктивність працюючих і видатки їх зміст.
Процес кадрового планування бібліотеки може складатися із чотирьох етапів:

перший – визначення впливу організаційних цілей на бібліотечні підрозділи;
другий – виявлення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу та загальної кількості службовців, які потрібні для досягнення поставленої мети);
третій – формування додаткової потреби у персоналі з обліку наявних кадрів організації;
четвертий – розробка конкретного плану по ліквідації потреб у персоналі бібліотеки.

Щодо кадрової політики, то ставка сьогодні робиться на молодих. Проте їх небагато – від 10 до 30% загального бібліотечного персоналу. Утримати їх у бібліотеці непросто. Шляхи вирішення цієї проблеми є, і розумні керівники їх зазвичай знаходять. Серед них - зняття «зрівнялівки» в оплаті праці, перспективи посадового зростання, задоволення від функціональних обов'язків, що виконуються, створення умов для реалізації творчих амбіцій, можливості для професійних контактів зі своєю віковою категорією, отримання нових знань з урахуванням схильностей та інтересів, різні форми соціальної підтримки та захисту, гнучкий робочий графік. До речі, комп'ютеризація бібліотечних процесів та Інтернет – технології теж, вельми, привабливі для молоді.

I.7. Персонал-стратегія та стратегічні плани бібліотеки

Модель стратегічного управління персоналом бібліотеки виходить із стратегічних цілей її функціонування за умов перехідної економіки. Основними складовими оцінки забезпеченості програми розвитку необхідними ресурсами (зокрема, трудовими та людськими) є:

внесок працівників, очікуване поведінка індивідів з погляду виконання основний діяльності організації;
структура зайнятості працюючих, т. е. розподіл компетенції співробітників, кваліфікаційний склад службовців, співвідношення категорій працівників, кількість рівнів управління;
компетенція співробітників (необхідний від працівників організації загальний рівень кваліфікації) та роль персоналу у реструктуризації;
ступінь взаємодії працюючих у спільній продуктивній діяльності.

Чим більше бібліотека, тим важче врахувати різноманіття та складні виробничі зв'язки зараз, а тим більше у майбутньому. У зв'язку з цим найважливішим елементом кадрового планування в бібліотеці стає персонал-стратегія, яка:

допомагає щодо завдань, стратегії та цілей;
сприяє їх виконанню через відповідні заходи.

Без розробки та реалізації персонал-стратегії своєчасне комплектування потрібними кадрами всіх підрозділів бібліотеки неможливе.
Персонал-стратегія - це сукупність і послідовність прийнятих рішень, що дозволяють оцінити, проаналізувати та виробити необхідну систему впливу на персонал для реалізації обраного принципу розвитку організації.
Стратегічне управління персоналом передбачає методи та процедури аналізу реалізованості загальних перспективних завдань бібліотеки з погляду можливостей її персоналу чи підбору кадрів реалізації глобальних цілей (залежно від періоду планування). Ця методика створює умови для прийняття рішень, що задовольняють і керівництво, і персонал.
і т.д.................

Глава 1. Теоретичні засади мотивації трудової діяльності.

1.1 Мотивація праці як наукова проблема.

1.2. Мотивація трудової діяльності у теорії бібліотечного менеджменту.

Глава 2. Мотивація праці працівників бібліотек як об'єкт дослідницької роботи.

2.1. Вивчення мотивації трудової діяльності бібліотекарів у вітчизняних та зарубіжних бібліотеках.

2.2. Особливості мотивації трудової діяльності працівників бібліотек на прикладі Уральського регіону).

Глава 3. Мотивація праці працівників бібліотек як найважливіший інструмент кадрової роботи.

3.1. Мотивація трудової діяльності працівників бібліотек у практиці управління персоналом.

3.2. Основні напрями оптимізації мотиваційного механізму у бібліотеках.

Рекомендований список дисертацій за спеціальністю «Бібліотекознавство, бібліографознавство та книгознавство», 05.25.03 шифр ВАК

• Мотивація професійної діяльності як основний фактор управління персоналом вищої школи за умов ринкової економіки: Регіональний аспект 2003 рік, кандидат соціологічних наук Богдан, Надія Миколаївна

• Кадри вузівських бібліотек в умовах впровадження та розвитку бібліотечно-інформаційних технологій: професійні та соціально-психологічні аспекти 2005 рік, кандидат педагогічних наук Фомічова, Ірина Костянтинівна

• Особливості професійної мотивації молодих спеціалістів: на прикладі працівників металургійних підприємств 2010 рік, кандидат психологічних наук Джумагулова, Олена Федорівна

• Управління трудовою мотивацією в організації: соціологічний факторний аналіз 2011 рік, кандидат соціологічних наук Горшкова, Оксана Миколаївна

• Мотивація праці на алмазогранильних підприємствах: з прикладу Республіки Саха (Якутія) 2009 рік, кандидат економічних наук Дмитрієва, Варвара Семенівна

Введення дисертації (частина автореферату) на тему "Мотивація трудової діяльності працівників бібліотек: на матеріалі Уральського регіону"

Актуальність дослідження. Вивчення мотивації, її значення та ролі у трудовому житті людини є актуальною темою в ситуації сучасного перетворення російської дійсності. Зміни суспільних відносин, з одного боку, та соціально-економічних умов з іншого, пред'являють до керівників усіх рівнів низку нових вимог. Виникає необхідність як вміло управляти мотивацією співробітників і проводити ефективність їх трудових зусиль, а й враховувати в суб'єктів управління специфічних особистісних потреб, бажань, мотивів, створюють передумови успішної реалізації ними трудових умінь і здібностей.

За останні роки проблема мотивації трудової діяльності, накопичивши численні теоретичні та експериментальні напрацювання в психології та менеджменті, у рамках вітчизняного бібліотекознавства розглядалася недостатньо. Керівники бібліотек мають нечітке уявлення про фактори, що впливають на трудову поведінку співробітників, не володіють знаннями, що дозволяють керувати мотивацією персоналу. При цьому, як у зарубіжній, так і російській практиці спостерігається дефіцит коштів, що виступають як адекватний прийом вимірювання явища, що вивчається.

Оскільки бібліотека, як соціокультурний інститут, відіграє важливу роль у суспільстві, сприяючи реалізації прав громадян на інформацію, забезпечуючи безперервну освіту на всіх рівнях, надаючи соціально-психологічну підтримку населенню тощо, то постає питання про закріплення у бібліотеках висококваліфікованих кадрів, які забезпечують виконання нею перерахованих функций. Реальний стан справ з персоналом у бібліотеках країни, що характеризується відпливом висококваліфікованих працівників із бібліотек, зростанням середнього віку персоналу, збільшенням кількості співробітників без спеціальної підготовки, також зумовлює актуальність дослідження мотивації трудової діяльності.

Про своєчасність звернення до теми мотивації трудової діяльності свідчать спроби розробки програм мотивації персоналу, які робляться в даний час бібліотеками, які є окремими заходами, що швидше демотивує персонал. Подібний дисбаланс потребує узагальнення досвіду мотивації трудової діяльності працівників бібліотек та визначення основних напрямів удосконалення мотиваційного механізму у бібліотеках.

Зазначені обставини наголошують на нагальній потребі у глибокому дослідженні проблем мотивації трудової діяльності працівників бібліотек для досягнення двох перспективних цілей: найбільш повної реалізації особистісного потенціалу співробітників з одного боку, та підвищення ефективності діяльності бібліотек, з іншого.

Стан розробленості проблеми. Психологія мотивації та пов'язані з нею проблеми стали привертати увагу зарубіжних вчених із 1930-х років. Ця тема стала однією з центральних у психологічних дослідженнях особистості і представлена ​​багатьма відомими теоріями особистості (Г. Оллпорт, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Р. Кеттел та ін.). Великий внесок у дослідження мотивації трудової діяльності зробили Ф. Тейлор, К. Альдерфер, Дж. С. Адам, X. Хекхаузен, Д. МакГрегора.

Вивчення мотивації трудової діяльності працівників у Росії має наукові витоки у ХІХ столітті, але сплеск інтересу вітчизняних учених до вивчення мотивів праці стався у 1980-90-ті роки (А. Р. Здравомислов, У. А. Ядов, У. Р. Асєєв) . З переходом країни на рейки ринкового розвитку мотивація стала визнаватись однією з важливих складових теорій управління персоналом (М. Магура, Ю. Д. Красовський, І. Г. Кокуріна).

Щодо досліджень мотивації трудової діяльності в бібліотечній сфері, то перші роботи, що з'явилися на початку 1970-х років, належать зарубіжним фахівцям (К. Плейт, Е. Стоун, Дж. Д. Дані, С. А.).

Вобе). У центрі уваги вчених був результат мотивації трудової діяльності - задоволеність працею працівників наукових бібліотек. У цей час з'являються перші вітчизняні публікації, присвячені мотивам вибору професії (Ю. Столяров, У. І. Терешип).

У наступні роки бібліотекознавцями вивчалися різні аспекти трудової діяльності співробітників бібліотек, які тісно взаємопов'язані з мотивацією, досліджувався та аналізувався зарубіжний досвід (Т. В. Єрьоменко, Е. Р. Сукіасян, І. Ю. Багрова, Н. Ф. Іларіонова). Так, матеріальне стимулювання розглядалося В. К. Клюєвим, Н. В. Могильовєр, Л. А. Кожевнікової. Стилю взаємин між керівниками та співробітниками бібліотек, розподілу влади та повноважень у контексті професійної етики та управління бібліотекою присвячені праці Г. А. Алтухової, І. А. Мейжіс, Є. М. Ястребової. Слід зазначити праці вчених та співробітників російських бібліотек, які організували низку досліджень, що дали великий статистичний матеріал для вивчення питань мотивації (А. В. Соколов, Є. Я. Зазерський, А. І. Каптерєв, Є. К. Висоцька та ін.).

Дисертаційні дослідження, присвячені роботі з кадрами (Л. Є. Савич, Ю. Ф. Чернякова, І. К. Фомічова), не виділяли мотивацію трудової діяльності як необхідний елемент оптимізації шляхів керування бібліотечним колективом.

У навчальній літературі з бібліотечного менеджменту питання мотивації стали висвітлюватися з 1990-х років (І. М. Суслова, В. В. Кармовський, Є. М. Ястребова, В. К. Клюєв, Л. Ф. Диченко), при цьому матеріал навіть у практичних посібниках був виклад теорій мотивації і висвітлював специфіку мотивації праці працівників бібліотек.

Незважаючи на регулярне звернення у 1990-і роки до питань мотивації, аналіз публікацій дозволяє стверджувати, що вивчення особливості мотивації трудової діяльності працівників бібліотек залишається для вітчизняної бібліотечної науки темою недостатньо розробленої через її складність та багатоаспектність. Так, на сьогоднішній день не узагальнено досвід мотивування в російських бібліотеках, більшість робіт носить локальний, описовий, а не аналітичний характер.

Таким чином, слід констатувати, по-перше, наявність різноманітних теоретичних та прикладних робіт, присвячених вивченню мотивації трудової діяльності суспільними та гуманітарними науками, і, по-друге, недостатньою вивченістю проблем мотивації у бібліотечному менеджменті, що призводить до протиріч між

Визнанням важливості мотивації трудової діяльності у реалізації потенціалу особистості психологічною наукою та вузькістю теоретичних концепцій та емпіричних досліджень у рамках бібліотечного менеджменту;

Застосування механізмів мотивації в управлінні персоналом зарубіжними бібліотеками та відсутністю вітчизняного досвіду в цій галузі;

Систематичним вивченням задоволеності працею і мотивації праці інших країнах і недостатньою дослідженістю її специфіки у вітчизняних бібліотеках.

Вищевикладені протиріччя, аналіз психологічної, управлінської та бібліотекознавчої літератури дозволили визначити проблему: рівень наявної теоретичної розробки та емпіричні дослідження не розкривають особливості мотивації трудової діяльності працівників бібліотек для вирішення завдань управління.

Метою дослідження є вивчення сучасного стану мотивації трудової діяльності в бібліотеках та визначення перспектив використання мотиваційного механізму в системі управління персоналом бібліотеки.

Об'єктом цього дослідження виступає мотивація трудової діяльності.

Предметом дослідження є специфіка мотивації трудової діяльності працівників бібліотечних установ з прикладу Уральського регіону.

Основні гіпотези дослідження:

Методи мотивування та стимулювання трудової діяльності, що застосовуються в бібліотеках, відірвані від практичних потреб і не враховують мотиви трудової діяльності працівників бібліотек.

Вікові та психологічні відмінності, освіта, стаж, статус відіграють значну роль у процесі формування мотивації трудової діяльності працівників бібліотек.

Істотне значення для працівників бібліотек мають такі мотиваційні фактори: можливість підвищення кваліфікації, просування по службі, робота із дружньо налаштованими людьми.

В рамках мети та висунутих гіпотез визначено завдання дослідження:

Виявити сутність поняття "мотивація", ключові складові мотиваційного процесу;

Вивчити основні підходи до проблеми мотивації трудової діяльності у бібліотечному менеджменті;

Дослідити особливості мотивації трудової діяльності на прикладі працівників бібліотек Уральського регіону;

вивчити залежність мотивації трудової діяльності від віку, стажу, статусу, освіти працівників бібліотек, а також від регіональних особливостей;

Проаналізувати практику мотивування та стимулювання трудової діяльності співробітників бібліотек;

Намітити перспективи використання мотиваційного механізму під управлінням сучасної бібліотекою.

Теоретико-методологічною основою дисертаційного дослідження є роботи вітчизняних та зарубіжних науковців – фахівців у галузі психології, управління персоналом, бібліотекознавства.

В основу роботи лягли загальні закономірності процесу мотивації, досліджені в рамках психологічної науки А. Маслоу, Л. С. Виготським, Б. Ф. Ломовим, Є. П. Ільїним. Істотне методологічне значення мали публікації А. С. Шапіро, М. Магури з мотиваційного менеджменту. У роботі було застосовано методики діагностики мотивації К. Замфір, Є. Фанталової та сучасні підходи до аналізу мотивації трудової діяльності, викладені в роботах І. С. Варданян, І. Г. Кокуріної, Д. Хлєбнікова.

Методологічну основу управління мотивацією у бібліотеках склали положення, викладені у працях Т. А. Жданової, І. М. Суслової, концепція трудової активності А. С. Чачко, погляди А. І. Каптерєва на професійну свідомість бібліотекарів.

Робота побудована на основі понятійного апарату управління мотивацією трудової діяльності.

У ході дослідження застосовувалися такі методи, як

Термінологічний аналіз щодо поняття «мотив», «мотивація», «мотивування»; порівняльний аналіз аспектів вивчення мотивації трудової діяльності у бібліотеках у вітчизняній та зарубіжній практиці;

Аналітико-синтетичний метод вивчення публікацій у професійному друку, що відображає основні результати досліджень з вивчення мотивів трудової діяльності, а також практики мотивування та стимулювання персоналу бібліотек;

Моделювання для побудови графічної схеми аналізу ієрархії потреб працівників бібліотек;

Соціологічні методи вивчення мотивів трудової діяльності та мотиваційних чинників працівників бібліотек.

Емпірична база дослідження: загальна чисельність, охоплених дослідженням, склала 494 особи, які працюють у бібліотеках Уральського регіону. Було виділено дві групи (пересічні працівники бібліотек і група керівників-початківців) з метою вивчення зміни мотивів трудової діяльності та потреб, що лежать в їх основі, у взаємозв'язку зі зміною професійного статусу.

Визначено об'єктивні причини та суб'єктивні передумови мотивування працівників бібліотек;

Узагальнено практику управління мотивацією трудової діяльності працівників бібліотек на всіх етапах роботи з кадрами;

Визначено потреби, що лежать в основі мотивації працівників бібліотек Уральського регіону, на основі яких запропоновано модель аналізу завдань, які вирішуються у процесі розробки у бібліотеках систем мотивування та стимулювання трудової діяльності;

Виділено основні мотиваційні фактори, значущі для працівників бібліотек (можливість навчання, підвищення кваліфікації, просування по службі), що дозволяють зробити висновок про наявність орієнтирів на саморозвиток;

Встановлено залежність мотивації трудової діяльності працівників бібліотек від освіти, стажу, статусу, віку, а також регіональних особливостей середовища, в якому існує бібліотека;

Виявлено та проаналізовано основні особливості мотивації працівників бібліотек, серед яких досить висока задоволеність працею та водночас низька лояльність по відношенню до бібліотеки; превалювання соціального мотиву та мотиву безпеки; Позитивний характер мотивації трудової діяльності.

Теоретична та практична значущість дослідження полягає в тому, що матеріал дисертаційної роботи є внеском у розробку теорії мотивації трудової діяльності у межах бібліотечного менеджменту; наведений фактичний матеріал розширює та поглиблює знання про мотивацію трудової діяльності працівників бібліотек; окремі теоретичні висновки, практичні пропозиції дисертаційного дослідження можуть бути враховані у процесі професійної підготовки бібліотечних менеджерів.

Застосовані методики вивчення мотивів трудової діяльності працівників бібліотек та аналізу отриманих результатів використано на практиці роботи бібліотек Курганської області при розробці системи мотивування та симулювання. Проведено тренінги для керівників бібліотек Курганської області щодо формування мотивації.

Апробація та впровадження результатів дослідження:

1. Основні положення та результати роботи доповідалися на наукових конференціях молодих вчених, аспірантів та здобувачів у Челябінську у 2005-2007 роках.

2. Результати теоретичних та експериментальних досліджень опубліковані у 6 наукових працях.

Положення, що виносяться на захист:

1. Необхідність мотивування трудової діяльності працівників бібліотек визначається об'єктивними причинами (високою плинністю кадрів, збільшенням кількості парапрофесіоналів старінням кадрів), а результати залежать від суб'єктивних передумов - знань та умінь щодо застосування методів мотивації керівниками та розробленої ними системи організаційних заходів, спрямованих на працівників бібліотек.

2. Умовою ефективного управління кадровим потенціалом бібліотеки є наявність функціональної підсистеми мотивації трудової діяльності працівників, яка є найважливішим компонентом системи управління персоналом бібліотеки.

3. Особливості мотивації трудової діяльності працівників бібліотек характеризуються досить високою задоволеністю працею та водночас низькою лояльністю по відношенню до бібліотеки; переважанням соціального мотиву (спілкування з колегами та читачами), мотиву визнання та мотиву безпеки (наявності робочого місця, гарантованої заробітної плати, відпустки, соціальних пільг); позитивною мотивацією, що є основою професійного розвитку.

4. Рівень виразності мотивації у працівників бібліотек взаємопов'язаний з такими факторами їхньої праці, як стаж професійної діяльності, рівень освіти, а також зумовлений віком, статусом та регіональними особливостями середовища, в якому існує бібліотека (ресурсним забезпеченням, пріоритетними завданнями, системою менеджменту).

Структура дисертації визначена логікою дослідження. Дисертація складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури, що включає 279 найменувань робіт вітчизняних та зарубіжних авторів та 13 додатків, що містять матеріали експериментального дослідження та результати статистичної обробки даних. Основний текст дисертації викладено на 163 сторінках, містить 12 малюнків та таблиць. Загальний обсяг дисертації – 219 сторінок.

Висновок дисертації на тему «Бібліотекознавство, бібліографознавство та книгознавство», Потаніна, Олена Анатоліївна

Основні висновки, пов'язані з внутрішньою мотивацією праці наступні.

1. За покликанням у бібліотеках працюють від 26% (137, с. 128) до 50% (72, с. 44) бібліотекарів та від 11% (20, с. 10) до 46% (90, с. 196) працівників вважають бібліотечну професію випадковою. При цьому кількість бібліотекарів, які вважають свою професію покликанням, зростає з віком. Так, дослідження в м. Кургані показало, що у групі молодих воно тривожно низьке (11,4%) у середньовіковій групі становить уже 29,9%, а серед тих, хто старше 40 років, за покликанням працюють 83% бібліотекарів (89, 16). Але в цілому відсоток працюючих у бібліотеці за покликанням, як показали дослідження «Я і моя робота» та «Бібліотекар у бібліотеці», з кожним роком стає нижчим (15; 17).

2. Працівники, які вважають роботу в бібліотеці покликанням, є більш продуктивними (6, с. 76).

3. У різні періоди життя людиною вирішуються різні життєві завдання, що впливає на мотивацію трудової діяльності: у перші три роки роботи триває пошук місця в житті п у цей період до 46% бібліотекарів змінюють місце роботи, потім трапляються відмови від професії у зв'язку з створенням сім'ї. До 30-45 років зростає важливість заробітної плати, а до пенсійного віку визначальне значення мають значення умови праці (141, с. 53).

4. Отримані в ході дослідження «Бібліотечна професія: сучасний стан та перспективи» дані щодо стратифікації кадрів дозволили визначити групи працівників бібліотек із сильною мотивацією (авангард, гвардія) – близько 47%, та зі слабкою – 53% (189, с. 59) . Незважаючи на те, що по регіонах ці дані значно відрізняються, відмічено загальну тенденцію: зі зростанням професійної активності, а також стажу, віку, зростає і мотивація трудової діяльності.

5. У низці досліджень висловлювалося думка, що у бібліотеках працюють переважно лише подвижники-энтузиасты (61, з. 36; 174, з. 51).

6. Дослідники наголошують на професійній пасивності бібліотекарів, наявність серед них не лідерів, а виконавців (6, с. 76). При цьому, не прагнучи у своїй більшості до будь-яких професійних змін у стінах бібліотеки, кожен другий бібліотекар замислюється про кардинальну зміну діяльності, зовсім забуваючи про те, що нова робота, незнайомий колектив зажадають значної, невластивої фахівця насамперед активності, напруження інтелектуального потенціалу та навіть фізичних сил, тобто тих якостей, які вони намагаються проявити в бібліотеці.

7. Особисті професійні завдання, які бібліотекарі ставлять перед собою, включають такі, як «навчати, підвищувати професійний рівень», «зберегти професійний статус» (184, с. 63), «зберегти своє місце роботи» (134, с. 43) ).

8. Сама робота як така, якщо вона цікава та творча, є сильним мотиватором. Незважаючи на низький суспільний престиж професії, цікавою, творчою свою роботу вважає понад 70% бібліотекарів (160, с. 18; 89, с. 46). Причому переконаність у творчому характері бібліотечної роботи зростає із віком. Проте за підсумками дослідження у бібліотеках м. Краснодара, творчий чинник у роботі привабливий лише 25% респондентів (7, з. 76).

9. Для бібліотекарів характерна висока задоволеність працею: від 66% (178, с. 8) до 90% (135, с. 19) вказали на це. Дослідники наводять дані про те, що звичною роботою вважають лише 15% опитаних (160, с. 17).

Задоволеність працею, як було зазначено раніше, викликається двома рядами факторів: властивих самому процесу праці (професійних) та зовнішніх по відношенню до процесу праці. Перша група факторів включає

1) можливість спілкування із літературою;

2) різноманітність у роботі;

3) можливість спілкування із читачами;

4) свідомість, що робота необхідна суспільству та читачам.

Крім перелічених факторів фахівцями було названо можливості застосування знань та прояви самостійності (135, с. 20). До другої групи факторів дослідники віднесли

1) гарну організацію праці;

2) ділові взаємини між співробітниками;

3) справедливе ставлення керівників;

4) увагу дирекції при оцінці результатів роботи кожного співробітника. Матеріальна зацікавленість не декларувалася високо, але була відзначена як значуща для формування самоповаги.

В результаті інших досліджень було виявлено інший ряд, що впливають на задоволеність працею, що включають фактори з двох названих груп:

1. особиста відповідальність

2. престижність посади

3. режим роботи

4. комфортність приміщень (174, з. 51; 18, з. 23).

Серед факторів, що негативно впливають на задоволеність працею, названо фізичну стомлюваність (54%), нервову напругу (45%), одноманітну роботу (21%), занадто високий темп роботи та зміну операцій (14%) (235, с. 44).

10. Одночасно з високою задоволеністю працею працівників бібліотек професія «бібліотекар» не є популярною, не престижною і не статусною серед самих бібліотечних працівників. 10,8% бібліотекарів ніколи не відчувають гордості за свою професію. Причому таку різку відповідь найчастіше дають працівники з бібліотечною освітою (64,3% проти 35,7% нефахівців) (89, с. 15). Бібліотекарів, які ніколи не пишаються своєю професією, помітно більше у молодшій та середній вікових групах.

11. За непрестижності та низької оплати праці, професія є привабливою з таких факторів: міжособистісного спілкування (62%), обстановки в колективі (31%), інтересу до роботи (25%), самореалізації (18,7%), доброти, щирості, згуртованості бібліотечного колективу та подяки читачів (12,5%) (58).

Підсумовуючи викладеному, дисертант робить висновок, що мотивація трудової діяльності бібліотечних працівників залежить не так від самого процесу праці, як від комунікативних зв'язків і можливостей самореалізації, тобто має зазначений раніше психологічний дохід - високий ступінь морального задоволення (222, с. 45). Водночас є суперечність між бажанням бібліотекарів удосконалюватись як професіоналам та їх бажанням змінити місце роботи.

Мотивація трудової діяльності багато в чому залежить і від зовнішніх умов діяльності - процесу організації, ступеня заохочення і т. д. Основні висновки дослідників, пов'язані із зовнішньою мотивацією трудової діяльності, є такими.

1. Моральне стимулювання не відіграє для бібліотекарів значну роль. Дієвим його вважають трохи більше 12% (72, з. 45), незадоволені заходами морального заохочення 24% працівників (170, з. 4).

2. Незадоволені відсутністю можливості просування по службі половина працюючих у бібліотеці (72, с. 44). Особливо важливі кар'єрні поступи для молоді, амбітної за вдачею, орієнтованої на особистий успіх (23, с. 93). Абсолютно переконані у відсутності шансів на посадове зростання 36,7% бібліотекарів м. Кургана та ще 30,5% висловили дуже сильний сумнів щодо можливості вертикальної кар'єри. При цьому «кар'єрний» песимізм, наростаючи з віком, однаково високий у всіх вікових групах: 80% у працездатному віці (30-49 років) та 79,5% у молодих (89, с. 30).

3. За стомлюваністю професія бібліотекаря наближається до найбільш інтелектуально навантаженим (творчий характер, емоційна напруга, навантаження, зміни у ритмі роботи) (49, с. 54; 233, с. 9). Відповідаючи питання про напруженості своєї праці, «легкою» власне робоче навантаження називають лише 2% працівників бібліотек (89, с.31). Напружена праця тяжка психологічно, тому 40-50% бібліотекарів йдуть на роботу без ентузіазму (72, с. 45; 89, с. 32). У розрізі віку працюючих спокійно і без напруги найбільше в групах «молодий» та «середній вік» (20,5% і 29,9%): посади в цих групах переважно рядові, відповідальності менше, а область життєвих інтересів найчастіше лежить поза роботою, в сім'ї. Більше того, 9,1% молодих бібліотекарів вважає свою роботу нудною та нецікавою (89, с. 32).

4. Соціально-психологічний клімат надає величезний вплив на міжособистісні взаємини його членів, на ступінь задоволеності своєю роботою та психологічне самопочуття кожного працівника, а зрештою, на результати професійної діяльності колективу (233, с.63). Згуртованню колективу сприяє взаємовідносини у повсякденному житті, співчуття та допомога у трагічних ситуаціях, організація спільних свят та відпочинку, увага до молодих фахівців та ветеранів. Однак, на думку М. Залеського згуртований колектив, сприятливий сам собою, має зворотний бік: з'являються складності адаптації молодого фахівця (72, с. 44).

5. Має місце невідповідність займаній посаді рівню освіти та кваліфікації (36, с. 58; 178, с. 8). Праця бібліотекарів наближена до характеру праці службовців, у ньому багато канцелярської роботи, яка потребує високої кваліфікації.

6. Бібліотекарі продемонстрували професійну інертність при відповіді на питання про можливість повнішої реалізації в інших галузях бібліотечної роботи. 80% відповіли на такі питання негативно (72). Активність бібліотекарів залежить від здобутої освіти: працівники з неспеціальною освітою активніші, оскільки намагаються стати більш конкурентоспроможними порівняно зі спеціалістами, які здобули бібліотечну освіту (67, с. 95). Конкурентоспроможність бібліотекарі пов'язують насамперед із професіоналізмом та досвідом роботи (62%) та вмінням спілкуватися (25%) (58).

7. Щодо факторів демотивації, то найбільш болісно сприймають бібліотечні працівники такий фактор особистісного дискомфорту, як «недостатньо висока зарплата», «відсутність стимулів для роботи на повну силу», а також відсутність «обнадійливих перспектив», «загальний депресивний стан» з- через нестійку економічну ситуацію в країні. Бібліотекарі жалкують про недооцінку їхньої праці, турбує їхню недостатню увагу адміністрації до проблем бібліотеки (240). Аналіз факторів особистісного занепокоєння та тривоги свідчить, що працівники бібліотек серйозно дуже стурбовані своїм професійним та матеріальним становищем.

8. Бібліотечна робота є привабливою в силу зручного режиму роботи (це відзначили 20-26% працівників бібліотек) та розташування бібліотеки поблизу будинку (це влаштовує 20% бібліотекарів (160, с. 18; 18, с. 23). При цьому хороші умови праці істотно впливають зниження текучості кадрів, що підтверджують дані, отримані під час досліджень, проведених у науково-технічних бібліотеках (44; 94).

Результати різних досліджень, на думку автора дисертації, свідчать, що з одного боку для бібліотекарів характерна висока задоволеність працею, що має сприяти закріпленню кадрів у галузі, з іншого – стимулювання праці не відповідає очікуванням працівників. Існуючий дисбаланс між зовнішньою та внутрішньою мотивацією трудової діяльності є основною причиною перерахованих раніше проблем: високої плинності кадрів, збільшення середнього віку працівників, зниження освітнього рівня працівників бібліотек.

Питання мотивації трудової діяльності бібліотечного персоналу активно вивчаються у бібліотеках розвинених країн. У російській професійній пресі інформація про ці дослідження з'являється нечасто. При цьому називаються мотиви, що є на думку авторів, які ведуть для бібліотекарів (наприклад, мотив безпеки (168, с. 12), що не підтверджується підсумками будь-яких досліджень, а скоріше навпаки, спростовується менеджерами зарубіжних бібліотек (268, с. 18) .

Лише в одній із робіт було перераховано основні тенденції у кадровій сфері бібліотек США, які дають інформацію про проблеми мотивації трудової діяльності працівників: збільшення середнього віку дипломованих співробітників, високий рівень задоволеності роботою керівників та низький - рядових працівників (100, с. 27-28) .

У зв'язку зі складністю вивчення мотиваційної сфери особистості, динамічної, що змінюється з часом під впливом великої кількості чинників, зарубіжні дослідники зосередили свою увагу питаннях задоволеності працею, як результаті мотивації праці. У центрі уваги дослідників перебувають

Загальна задоволеність та фактори, що впливають на неї,

Залежність задоволеності працею від статі, віку тощо.

Перші дослідження задоволеності роботою у бібліотеці було проведено 1970-ті роки у США.

У 1974 р. К. Плейт та Е. Стоун опублікували результати вивчення задоволеності роботою в бібліотеках США та Канади (266). Методики дослідження факторів, що впливають на задоволеність працею, базувалися на теоріях А. Маслоу та Ф. Герцберга. Респонденти у бібліотеці найбільш важливими факторами отримання задоволення від роботи назвали особисті цілі досягнення та визнання чи схвалення. Найменшу значущість мали фактори, тісніше пов'язані з посадою, такі, як сама робота, відповідальність, кар'єрне зростання. Міжособистісні відносини були названі як впливають на задоволеність роботою, як і і вести (266, з. 105), що кардинально відрізняється від результатів, отриманих вітчизняними дослідниками нині. Основними чинниками, що породжують незадоволеність серед респондентів, вказано організаційну політику та управління, керівництво бібліотеками.

Друга наукова робота з вивчення задоволеності роботою в бібліотеках була представлена ​​в той же час (273). Основною метою В. Дж. Вогна та Дж. Д. Данна був збір даних, які могли б бути використані в кожному бібліотечному дослідженні для представлення загальної картини рівня задоволеності роботою в бібліотеках загалом. Як було виявлено в ході дослідження, три категорії – люди, керівництво та сама робота – найбільше впливали на задоволеність працею бібліотекарів, тоді як оплата та кар'єрне зростання мали невелику важливість для більшості службовців (273, с. 172). Таким чином, у двох дослідженнях, проведених одночасно, отримано різні результати: дані К. Плейта та Е. Стоун заперечували важливість комунікативних зв'язків у задоволеності роботою, а дані В. Дж. Вогна та Дж. Д. Дана свідчили, що їх важливість досягає 83 %.

Пізніші дослідження задоволеності працею серед бібліотекарів проводилися у зв'язку з впливом інших факторів, включаючи стать, статус та вік. Дані, отримані, у результаті, дуже суперечливі.

С. Вобе (США) вивчала детермінанти задоволеності працею та мотивації трудової діяльності між бібліотекарями чоловіками та жінками відповідно до ієрархії потреб А. Маслоу (276). Дослідження показало, що хоча чоловіки і жінки надавали однакового значення безпеки, соціальним потребам та потребам самоповаги, для жінок потреби самостійності та самоактуалізації виявилися менш значущими, ніж для чоловіків. Крім того, С. Вобе виявила, що «жінки були більш незадоволеними, ніж чоловіки у всіх категоріях (безпека, повага, самостійність, та самоактуалізації) за винятком соціальних потреб» (276, с. 45).

Дж. Делія за результатами дослідження 1979 (254) уклав, що задоволення працею не має відношення до статі, але на нього впливає фактор характеристики робочого середовища. Він вивчав зв'язки задоволеності працею з типом бібліотеки, професійними потребами та характеристиками середовища (творча робота, відповідальність, автономність). Аналіз відомостей, зібраних Дж. Делія, показав, що немає відмінностей у ступені задоволення роботою між чоловіками та жінками за всіма цими показниками.

І. Рокман у 1984 р. висунув гіпотезу про те, що домінуюча частина представників за статтю у професії повинна мати більш високий рівень задоволеності працею, ніж меншість у цій професії (267). Проте результати його дослідження не підтвердили гіпотезу. У всіх групах вивчених чоловіки показували вищий рівень задоволеності працею у бібліотеці, ніж їхні жінки-колеги. Результати, отримані І. Рокманом, свідчили, що радість не може бути передбачена на основі статевих відмінностей працівників.

На мотивацію трудової діяльності та задоволеність працею в бібліотеках впливає багато інших показників (261). Це участь в управлінні (Дж. Делія, 1979; Б. Лінч і Дж. Вердін, 1983 (264), у прийнятті рішень (І. Рокман, 1984), самостійність у роботі (Дж. Делія, 1979; І. Рокмап, 1984) ) група, в якій людина працює (Б. Лінч та Дж. Вердін, 1983).

При цьому в результаті зарубіжних досліджень встановлено, що немає жодного зв'язку між задоволенням роботою та віком (Р. Скемелл, Б. Стід, 1980 (272), професійним досвідом (Р. Скемелл, Б. Стід, 1980; Дж. Делія, 1979) , рівнем заробітної плати (Дж. В. Вогн, 1974), підлогою (Дж. Делія, 1979; Б. Лінч та Дж. Вердін, 1983), професійною групою (Л. Прибіл, 1973 (270).

А. Йоркей провів два дослідження, вивчаючи мотиваційні уподобання працівників бібліотек різного типу. Отриманими результатами встановлено, що працівники спеціальних бібліотек більше цінують самостійність, досвід і прагнуть самоповаги, ніж працівники публічних бібліотек (278; 279), для останніх важливіше безпека та комфорт. Вчений робить висновок, що з працівників спеціальних бібліотеки більше значення має внутрішня мотивація трудової діяльності (самомотивація), а працівників громадських бібліотек - стимулювання.

Відмінності у мотиваційної сфері які працюють у спеціальних та громадських зарубіжних бібліотеках вивчалися й надалі (83). Було відзначено тенденції старіння бібліотечних кадрів, оновлення кадрів за рахунок осіб, які не мають профільної освіти (84, с. 148).

Таким чином, в результаті досліджень, проведених зарубіжними вченими, було отримано великий фактичний матеріал, який може стати основою мотиваційної роботи з кадрами в російських бібліотеках. Задоволеність працею вивчається там і систематично, що є позитивним моментом у дослідженні зазначеної проблеми.

Щодо російської дійсності, то автором дисертації відзначено відсутність єдиного плану дослідження кадрового складу бібліотек як у цілому по країні, так і в окремих регіонах. При цьому актуальність вивчення трудових ресурсів відчуває кожна бібліотека, що знаходить своє вираження у проведенні локальних досліджень. При цьому використовуються однакові методики, що, з одного боку, дозволяє порівняти результати, отримані в різних бібліотеках, між собою, а з іншого, не дає можливості вивчити зазначену вище проблему глибоко та всебічно. Дисертант зазначає, що однією з тенденцій подібних праць є бажання в одному дослідженні охопити всю різноманітність питань, пов'язаних із кадрами, що реально дає фрагментарні відомості про кадровий потенціал, які важко систематизувати.

Як наслідок відсутності глибини у дослідженні кадрових ресурсів -поодинока постановка питань, що безпосередньо стосуються мотивації трудової діяльності, які на практиці часто зводяться до мотивів вибору професії. Вітчизняні дослідники найчастіше вивчають мотиви групи студентства, що пояснюється можливістю навчальних закладів розробляти та апробувати різні методики для вивчення трудових та професійних мотивів студентів. Результати проведених у різні роки подібних досліджень дали змогу констатувати, що на роботу до бібліотеки приходять люди без мотивації до праці в бібліотеці, без бажання пов'язати свою долю з бібліотечною діяльністю, що позначається на рівні плинності кадрів молодих фахівців.

На ступінь вивченості питання мотивації трудової діяльності в бібліотеці впливає той факт, що багато процесів бібліотечної праці вимагають застосування природних здібностей, талантів і є інтелектуальною діяльністю. У цьому випадку слід насамперед звернути увагу на різноманітні потреби (визнання, реалізація здібностей, спілкування тощо) працівників бібліотек. Проте автор дисертації прийшов до думки, що мотиви трудової діяльності фахівців бібліотек вивчаються без зв'язку з потребами, що дає неповну та неглибоку картину мотивації працівників бібліотек.

Систематизація результатів досліджень з вивчення кадрових ресурсів вітчизняних бібліотек дозволяє виділити такі особливості мотивації трудової діяльності працівників.

Автор дисертації констатує, що на сьогоднішній день рівень професійного потенціалу бібліотечних працівників є досить високим, особливо це стосується знань, умінь та навичок бібліотекарів. Привабливість своєї професії працівники бібліотек бачать швидше у можливості постійного контакту з людьми та розширенні свого кругозору.

Для працівників бібліотек характерна низька мотивація при виборі професії, яка зростає зі збільшенням стажу та досвіду.

Працівники бібліотек відчувають високу задоволеність працею, одночасно відчуваючи занепокоєння з приводу свого професійного зростання та збереження місця роботи.

Усі перелічені положення вимагають експериментальної перевірки, що було зроблено дисертантом щодо мотивації трудової діяльності працівників бібліотек Уральського регіону.

Проаналізувавши інформацію з питань вивчення кадрів російськими бібліотеками, дисертант робить висновок, що проведені дослідження в різних регіонах країни, у бібліотеках різних типів свідчать про подібні негативні явища, такі як зростання кількості працівників, що потрапили до бібліотек випадково, зменшення кількості працюючих за покликанням, незадоволених комфортністю робочих місць і т. д. Причиною цього є дисбаланс між зовнішньою та внутрішньою мотивацією трудової діяльності: з одного боку висока задоволеність працею має сприяти закріпленню кадрів у галузі, з іншого – стимулювання та мотивування трудової діяльності в бібліотеках на сьогоднішній день не дозволяють вирішити зазначені проблеми. . Система стимулювання в бібліотеках має серйозні недоліки, пов'язані як із низькою оплатою праці, так і відсутністю ясної кар'єрної перспективи, незадоволеністю застосовуваними видами морального заохочення.

Таким чином, необхідність створення підсистеми мотивування та стимулювання трудової діяльності працівників бібліотек визначається об'єктивними причинами (плинністю кадрів, зростанням серед працівників числа парапрофесіоналів та ін.).

2.2. Особливості мотивації трудової діяльності працівників бібліотек (на прикладі Уральського регіону)

Серед численних кадрових проблем, на думку дисертанта, проблема низької мотивації праці займає особливе місце.

Людина розпочинає роботу у тому, щоб задовольнити свої потреби, але мотивація пояснює цілеспрямованість його дій. Не зрозумівши цілей працівника, абсолютно безперспективно розробляти систему мотивування. У зв'язку з цим розуміння та зближення цілей роботодавця та працівника - найкоротший шлях до підвищення ефективності роботи бібліотеки. Управління мотивацією трудової діяльності сприймається як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечити лояльність та полегшити спілкування з виробничих питань. Оскільки співробітники бібліотеки мають різну мотивацію трудової діяльності, вивчення мотивів праці є важливим, хоч і складним завданням.

Методика дослідження мотивації удосконалювалася у розвитку психології. У 1930-ті роки психологи стали відмовлятися від інтроспекції, як єдиного методу визначення мотивів, та використовувати тести. А. Н. Леонтьєв із сумнівом ставився до використання прямих методів для дослідження мотивів і схилявся до використання експериментальних (124, з. 438), які тривалий час вважалися найбільш точними з метою оцінки мотивів (103, з. 146-147).

Проблема використання різних методів для дослідження мотивів неодноразово піднімалася у наукових працях. На думку Є. І. Ільїна, дослідження мотивації має бути взаємопов'язане з психічним складом людини і ставити такі питання:

Визначення потреб особистості;

визначення властивостей особистості, що надають найбільший вплив на мотивацію того чи іншого типу поведінки;

Вивчення спрямованості особистості;

Вивчення здатності людини до самомотивації (86, с. 327).

Н. Д. Левітов вказує, що, встановлюючи психологічні причини, що впливають на роботу, треба завжди мати на увазі цілісну особистість, не зводячи її до окремих процесів та функцій. З іншого боку, всяке явище пізнається у поступовій динаміці, розвитку, тому має значення як результат, а й процес праці та кожен факт може мати істотне значення у мотивації (122, з. 24).

На думку Б. Ф. Ломова вивчення мотивації ускладнюється полімотивованістю діяльності і варіативністю, мінливістю низки мотивів з часом (126, з. 313).

Вирішення завдання вивчення мотивації потребує наявності об'єктивних, надійних та науково обґрунтованих методів діагностики мотивів людини. Тим часом методики дослідження потреб та спрямованості особистості найменш розроблені в порівнянні з методиками вивчення інших психологічних якостей особистості.

Дослідження мотивації передбачає змістовний та формально-динамічний аналіз. Перший ставить за мету виявлення змісту існуючої системи мотивів, змістовний аналіз їх сукупності, структури в ієрархії, другий - вимірювання сили та стійкості мотивів. Найбільш відомі методики діагностики мотивації трудової діяльності та структури мотивів відображені в роботах В. Д. Шадрікова (239), В. Е. Міль-мана (138), К. Замфір (73), Л. Н. Собчик (187), Н .Ц. Бадмаєвої (9), І. Г. Ко-куріної (107). Для вивчення сили та стійкості мотивів використовуються опитувальник «МАС», розроблений М. Кубишкіна (116), методику Ю. М. Орлова (152) та ін.

Найбільш популярним методом вивчення мотивів є опитування. Усне чи письмове опитування є найкоротшим шляхом виявлення активності людини, яка аргументовано пояснює причини своїх вчинків, словесно обґрунтовує свою поведінку.

Однак опитування не завжди може дати об'єктивну інформацію про потреби, що лежать в основі мотивів. Складність вивчення мотивів пов'язані з тим, що прямі методи діагностики, засновані на самозвіті, виявляють лише усвідомлювані, а чи не реально діючі мотиви. Крім того, навіть адекватно усвідомлені мотиви можуть спотворюватися при тестуванні внаслідок різної їх соціальної бажаності, що проявляється в маскуванні засуджуваних та демонстрації схвалюваних мотивів. Тому актуальним завданням є пошук захищених від нещирості випробуваного методів діагностики реальних відносин до дійсності.

Метод анкетування більш надійним, ніж усне опитування. Цей метод, пов'язаний з описом проблемних ситуацій, дозволяє у відповідях респондентів через проекцію виявляти стійкі та домінуючі установки, погляди, судження.

Метод спостереження також дає можливість робити лише припущення, оскільки за результатом діяльності, ступеня володіння вміннями, за вчинками не завжди можна судити, якими мотивами керувалася людина.

Вченими пропонуються різні експериментальні методи вивчення мотивів трудової діяльності, проте загальним недоліком їх є увага лише до одного боку спрямованості особистості.

Проективні методики дозволяють проблему мотиваційних спотворень з боку випробуваного, оскільки від нього приховано справжнє зміст такого роду методів. Однак використання проективних тестів є складною процедурою, а їх достовірність та надійність великою мірою залежить від кваліфікації та досвіду експериментатора. Крім того, роздільна здатність більшості проективних методик не дозволяє використовувати їх для точних кількісних вимірювань, допускаючи лише якісне визначення тих чи інших характеристик.

Нині у діагностиці мотивації особистості інтенсивно розвивається ще один напрямок – експериментальні психосемантичні методики. p align="justify"> Методи експериментальної психосемантики використовуються для вимірювання індивідуальної системи суб'єктивних значень різних об'єктів для людини. Експериментальна психосемантика виникла на межі розділів семіотики, психолінгвістики, психології сприйняття та особистості. Експериментальні психосемантичні методи набули широкого поширення за кордоном при дослідженні самооцінки, міжособистісних відносин та ін.

Психосемантичні методи спрямовані на діагностику не так стійких поведінкових рис особистості, як динамічних ситуаційно зумовлених особливостей свідомості. Тому психосемантичні методи не виключають, а доповнюють традиційні психодіагностичні методики, призначені для вивчення поведінки (анкети) та несвідомих переживань (проективні тести), дозволяючи отримати інформацію про свідомість людини.

Все це дозволяє зробити висновок про те, що універсальної методики вивчення мотивів та мотивації людини на даний момент не існує. Потрібно комплексне використання різних методик, що дозволяють виявити глибинні причини поведінки людини.

Тож проведення дослідження мотиваційних установок працівників бібліотек було використано різні методики. У цьому враховані рекомендації у тому, що, заповнюючи мотиваційний опитувальник, суб'єкт ні здогадуватися у тому, що діагностується мотивація (86, з. 329).

Мета дослідження – виявлення особливостей мотивації трудової діяльності працівників бібліотек та пошук можливих шляхів впливу на неї.

Завдання дослідження:

1. Вивчити особливості внутрішньої та зовнішньої мотивації трудової діяльності початківців та рядових працівників бібліотек.

2. Виявити задоволені та незадоволені потреби респондентів.

3. Визначити психологічну спрямованість особистостей працівників бібліотек та виявити взаємозв'язки між нею та мотиваційною сферою.

4. Встановити регіональні відмінності у мотивації трудової діяльності працівників бібліотек.

Остання задача є актуальною з наступних причин. Уральський регіон відноситься до кризових регіонів (45, с. 318), а області, що входять до нього помітно відрізняються за своїм економічним розвитком, рівнем життя, фінансування, трудових ресурсів. У таблиці 3 подано основні відмінності між областями за кількістю бібліотек, їх фінансування та кадровим складом (119, с. 32, 38, 248-251).

Пілотажне дослідження було проведено в 2004 р. в Курганській області Отримані дані дозволили уточнити завдання та інструментарій, визначити основні психологічні типи працівників бібліотек, задоволені та незадоволені потреби рядових бібліотекарів та керівників, співвідношення внутрішньої та зовнішньої мотивації респондентів.

Основне дослідження потреб та мотиваційної сфери працівників бібліотек проведено у 2004-2005 роках. У ньому взяли участь співробітники бібліотек (494 особи) чотирьох областей – Тюменської, Свердловської, Курганської, Челябінської. Серед респондентів 27,3% склали керівники-початківці (завідувачі відділів, заступники директора, завідувачі бібліотеками зі стажем роботи до трьох років), і 72,7% - рядові працівники (бібліотекарі та бібліографи). Група керівників-початківців була виділена для того, щоб можна було простежити зміну мотивів трудової діяльності н потреб, що лежать в їх основі, в динаміці.

ВИСНОВОК

Мотивація трудової діяльності виступає важливою характеристикою особистості людини, яка суттєво впливає на характер та специфіку її професійної праці насамперед у її змістовних аспектах, визначаючи її ціннісний та смислові сторони, стратегію професійної поведінки.

Рушійною силою, яка змушує людей діяти певним чином, задоволення ними власних потреб. Порівнюючи їх за рівнем насущності та зіставляючи з можливостями організації, де вони трудяться, по задоволенню матеріальних, соціальних і духовних потреб, особистість приймає рішення про місце роботи, про інтенсивність своєї трудової участі і т.д. мотиви безпеки, досягнення, самостійності, влади, креативності та інші.

Таким чином, мотивація трудової діяльності розуміється як єдиний складний, багаторівневий процес формування психологічних факторів, які детермінують трудову поведінку людини. При цьому багатоаспектність проблеми мотивації зумовлює множинність підходів до розуміння її сутності, природи, структури, а також методів вивчення.

Дослідження показало, що висунуті гіпотези отримали підтвердження.

Питання мотивації трудової діяльності в бібліотеках привертають увагу як науковців, так і практиків, що знаходить відображення у професійному періодичному друку. При цьому в поле зору дослідників не потрапляють власне мотиви трудової діяльності, а акцент робиться на стимулювання трудової активності працівників бібліотек.

В результаті проведеного аналізу доводиться констатувати, що прикладів практичного управління мотивацією трудової діяльності працівників у бібліотеках небагато. Той досвід, який є в окремих бібліотеках, систематизовано у цій роботі. У бібліотеках рідко використовуються психологічні тестування, не використовуються мотиваційні можливості наставництва, організації робочих місць тощо. буд. Уважніше у бібліотеках ставляться до питань підвищення кваліфікації кадрів та атестації, що пояснюється необхідністю професійного зростання персоналу.

Малий досвід російських бібліотек у створенні та застосуванні систем мотивування та стимулювання трудової діяльності працівників, не існує аналізу їх результатів. У бібліотеках немає системи підбору персоналу, це часто відбувається стихійно. Керівники часто не мають часу для роботи з персоналом, при цьому вони визнають необхідність використання моральних та матеріальних стимулів для того, щоб працівники виконували бібліотечну роботу відповідно до їхніх обов'язків. Враховуючи, що мотивація трудової діяльності є процес формування мотивів і базується на основі складної сукупності людських потреб, які постійно змінюються, для ефективного мотивування працівників бібліотек керівникам необхідно не просто встановлювати ці потреби, а й створювати умови для їхнього задоволення.

Отримані в ході дослідження мотивації трудової діяльності працівників бібліотек Уральського регіону дані показують, що зі зростанням стажу потреба у самореалізації стає дедалі актуальнішою, також актуалізується потреба у зізнанні зі зростанням освіти та стажу. Для молодих бібліотекарів та бібліотекарів з неспецнальною освітою велику проблему становить задоволення потреб у безпеці, які стають менш значущими зі зростанням стажу.

Потреби змінюються і з віком: молодих бібліотекарів хвилює проблема задоволеність матеріальних потреб, бібліотекарі працездатного віку стурбовані можливістю самовираження, люди пенсійного віку ставлять на чільне місце питання безпеки.

У роботі встановлено залежність потреб від психологічної спрямованості особистості: для представників генофільного типу найбільше значення має потреба у безпеці та матеріальні потреби, для альтруїстичної особистості – комунікативні потреби, а для дослідницького типу – потреба у самоактуалізації. Тобто вікові та психологічні відмінності, освіта, стаж відіграють значну роль у процесі формування трудових мотивів працівників бібліотек, зумовлюючи певний рівень задоволення потреб.

У дисертації доводиться факт, що мотивація працівників бібліотек є позитивною, має місце самомотивація, яка є умовою професійного розвитку бібліотекарів, формує ставлення до праці як засобу самореалізації особистості.

Дослідження мотиваційних факторів дозволило встановити відмінності в їх сприйнятті керівниками-початківцями та рядовими працівниками бібліотек. Керівників непокоїть питання професійного спілкування, пересічних працівників – організаційні питання діяльності бібліотеки.

При цьому всі працівники бібліотек високо оцінюють соціально-психологічний клімат у бібліотеці, інтер'єр бібліотечного приміщення, систему матеріального стимулювання, що свідчить про увагу до неї в усіх сферах Уральського регіону.

Комплексна оцінка відповіді питання, що стосуються мотиваційних чинників, дозволила визначити найбільш значущі їх: можливість навчання, підвищення кваліфікації, кар'єрного зростання.

Все вищевикладене дозволило винести на захист такі положення, пов'язані з теоретичним осмисленням та експериментальним вивченням питань мотивації трудової діяльності працівників бібліотек.

1. Проведене дослідження дало підставу стверджувати, що необхідність мотивування трудової діяльності працівників бібліотек визначається об'єктивними причинами (високою плинністю кадрів, збільшенням кількості парапрофесіоналів збільшенням середнього віку бібліотечних працівників), а його результати залежать від суб'єктивних передумов - вміння керівників діагностувати потреби персоналу та стимулювання в системі.

2. Визначено умову ефективного управління кадровим потенціалом бібліотеки - наявність функціональної підсистеми мотивації трудової діяльності працівників, що є комплексом, що складається з систем оплати праці та матеріального стимулювання; підвищення кваліфікації; планування кар'єри; морального стимулювання; оцінки професіоналізму; участі у прийнятті рішення, що є найважливішим компонентом загальної системи управління персоналом бібліотеки.

3. Збагачено уявлення про особливості мотивації трудової діяльності працівників бібліотек, які полягають у досить високій задоволеності працею та водночас низької лояльності стосовно бібліотеки; переважання соціального мотиву (спілкування з колегами та читачами), мотиву визнання та мотиву безпеки (наявності робочого місця, гарантованої заробітної плати, відпустки, соціальних пільг); позитивну мотивацію трудової діяльності, що є основою професійного розвитку.

4. Рівень виразності мотивації у працівників бібліотек взаємопов'язаний з такими факторами їхньої праці, як стаж професійної діяльності, рівень освіти, а також зумовлений віком, статусом та регіональними особливостями середовища, в якому існує бібліотека (ресурсним забезпеченням, пріоритетними завданнями, системою менеджменту).

Однак проведене дослідження не вирішує цілком поставлену проблему. Як можливі напрями подальшого дослідження розглянутої теми можна запропонувати такі: формування мотивів професійної бібліотечної діяльності у процесі здобуття освіти, адаптації у бібліотеці; вплив групових установок на індивідуальну мотиваційну сферу працівників бібліотек; управління встановленням оптимального балансу між внутрішньою мотивацією та зовнішнім стимулюванням у бібліотеці; стійкість та інволюція внутрішньої мотивації трудової діяльності; дослідження мотиваційної сфери особистості з урахуванням аналізу ціннісних орієнтацій.

Результати проведеного дослідження не претендують на вичерпну повноту. Проте, будучи засновані на аналізі досвіду сучасного управління персоналом бібліотек, на осмисленні специфіки мотивації трудової діяльності працівників, вони можуть бути реальним внеском у розвиток бібліотекознавства.

Список літератури дисертаційного дослідження кандидат педагогічних наук Потаніна, Олена Анатоліївна, 2008 рік

1. Алексєєва Л. Н. Соціально-пспхологічна адаптація бібліотекарів у сучасних умовах / Л. Н. Алексєєва // Бібліотечна справа. ХХІ століття. – 2002. - №3. – С. 198-207.

2. Алтухова Г. А. Професійна етика бібліотекаря: навч. посібник для вищих. та середовищ. проф. навч. закладів культури та мистецтв / Г. А. Алтухова; Моск. держ. ун-т культури та мистецтв. М.: Вид-во МДУКІ: Профіздат, 2002. - 102 с.

3. Артем'єва Є. Б. Деякі аспекти управління бібліотеками за кордоном / Є. Б. Артем'єва, Н. Ф. Поволоцька // Наукові та технічні бібліотеки.- 1993.-№4.-С. 66-81.

4. Асєєв В. Г. Мотивація поведінки та формування особистості / В. Г. Асєєв. -М.: Думка, 1976. - 158 с.

5. Ахмадова Ю. А. "Диктатори", "володарі", "ліберали" та інші: Психологічне тестування фахівців / Ю. А. Ахмадова // Бібліотека. 2003. – № 10. – С. 75 – 77.

6. Ахмадова Ю. А. Краснодарські варіації на тему організаційної культури бібліотек / Ю. А. Ахмадова // Молоді у бібліотечній справі. 2003.-№4.-С. 72-84.

7. Бадмаєва Н. Ц. Вплив мотнвационного чинника в розвитку розумових здібностей: монографія / Н. Ц. Бадмаева. Улан-Уде: Вид-во ВСДТУ, 2004.-280 с.

8. Бакірова Г. X. Тренінг управління персоналом / Г. X. Бакірова. СПб. : Мова, 2006.-400 с.

9. Баженов Н. М. На захист старого імені / Н. М. Баженов // Наукові та технічні бібліотеки. 2004. – № 8. – С. 89 – 92.

10. Бараннікова Л. А. Мотивація праці бібліотекарів у контексті соціальних пріоритетів молоді / Л. А. Бараннікова // Молоді у бібліотечній справі. 2006. – № 5 – 6. – С. 45 – 51.

11. Бєлоглазкіна І. Г. Методологічні уроки НДР «Бібліотечна професія: стан та перспективи» / І. Г. Бєлогласкіна // Бібліотекознавство. 1994. -№ 4. – С. 83 – 89.

12. Березкнна Є. І. «Бібліотекар у бібліотеці»: Результати соціологічного дослідження / Є. І. Березкіна // Бібліотекознавство. -1998 №2.-С. 71-73.

13. Березкіна Є. І. Професійна самосвідомість сучасного бібліотекаря університетської бібліотеки: соціологічний аналіз / Є. І. Березкіна // Наукові та технічні бібліотеки. 2004. – № 10. – С. 82 -89.

14. Березкіна Є. І. «Я і моя робота» (результати соціологічного дослідження) / Є. І. Березкіна // Бібліотекознавство. 1994. – № 6. – С. 68-71.

15. Бібліотечний колектив. Формування та управління: навч. посібник/Санкт-Петерб. академія культури СПб., 1996. – 58 с.

16. Блинська О. Є. Корпоративна культура Кемеровської обласної наукової бібліотеки ім. В. Д. Федорова / О. Є. Блинська // Наукові та технічні бібліотеки. 2002. – № 6. – С. 44 – 56.

17. Богданова О. Результати не розчарували / О. Богданова, О. Бутенко // Бібліотека. 1995. - № І.-С. 10-11.

18. Божович Л. І. Вивчення мотивації дітей та підлітків: зб. статей/Л. І. Божович; за ред. Л. І. Божович, Л. В. Благонадійної. М.: Педагогіка, 1972.-351 с.

19. Бондюгіна М. А. Міграція бібліотечних кадрів (на прикладі Пермської області) / М. А. Бондюгіна, О. В. Бондюгіна // Бібліотекознавство. -1993. - № 1.-С. 71-79.

20. Борисов А. С. Професійна діяльність молодих бібліотекарів: Підсумки соціологічного дослідження / А. С. Борисов // Молоді у бібліотечній справі. 2004. – № 11 – 12. – С. 84 – 94.

21. Бочарнікова Є. С. Професійний розвиток бібліотечних фахівців / Є. С. Бочарнікова // Наукові та технічні бібліотеки. -2006. - №6.-С. 41-45.

22. Бражнікова С. А. Роздуми про професію: За результатами експрес-анкетування Електронний ресурс. / С. А. Бражнікова. Електрон, ст. -Режим доступу до ст. : // www.bgud.rU/bgund/publish/articles/person/b.asp.

23. Бутковська М. С. Формування кадрового складу. Концептуальні та практичні підходи до проблеми кадрів у бібліотеці / М. С. Бутковська // Довідник керівника закладу культури. 2003. – № 6. – С. 17 -23.

24. Бюссінг А. Мотивація та задоволеність / А. Брюссінг // Управління людськими ресурсами / За ред. М. Пула, М. Уорнер. СПб.: Пітер, 2002.-С. 777-792.

25. Ванєєв А. Н. Бібліотечний колектив: проблеми вивчення та управління / А. Н. Ванєєв, Н. І. Мошкіна // Бібліотекознавство. 1994. – № 5. – С. 96 – 105.

26. Варданян І. С. Дослідження систем управління мотивацією персоналу / І. С. Варданян // Управління персоналом. 2005. – № 15. – С. 58 – 63.

27. Виноградова Є. Мотивація запорука успіху / Є. Виноградова // Довідник керівника закладу культури. – 2004. – № 7. – С. 62-63.

28. Вітман Д. С. Мотивація та стабільність персоналу в організації: дис. . канд. психол. наук/Д. С. Вітман. СПб. : СПб. державний університет, 2004. – 188 с.

29. Віханський О. С. Менеджмент / О. С. Віханський, А. І. Наумов. М.:

30. Вища школа, 1994. 224 с.

31. Волкова Т. Популярні мотиви нашої роботи/Т. Волкова// Персонал-мікс. 2004. – № 2. – С. 65 – 67.

32. Виготський JI. З. Зібрання творів: у 6-ти т./JI. С. Виготський, Акад. пед. наук СРСР. М.: Педагогіка, 1983. – Т. 3. Проблеми розвитку психіки. – 368 с.

33. Висоцька Є. К. Кадровий потенціал бібліотечної галузі в Росії / Є. К. Висоцька // Вісник бібліотечної асамблеї Євразії. 2002. – № 3. – С. 56-59.

34. Висоцька Є. К. Кадрові ресурси муніципальних бібліотек: стан та проблеми оптимізації / Є. К. Висоцька // Наукові та технічні бібліотеки. 2001. – № 9. – С. 40 – 44.

35. Висоцька Є. К. Формування кадрових ресурсів універсальних наукових бібліотек РРФСР та шляхи їх оптимізації: автореферат дис. . канд. педагог, наук/Є. К. Висоцька; Ленінгр. держ. ін-т культури ім. Н. К. Крупської. Ленінград, 1989. – 14 с.

36. Гарбузов В. І. Практична психотерапія, або як повернути дитині та підлітку впевненість у собі, справжню гідність та здоров'я / В. І. Гарбузов. СПб. : АТ «Сфера», 1994. - 160 с.

37. Гладарев Б. Трудові стратегії «радянських фахівців» наприкінці 1990-х років: проблема вкоріненості економічної поведінки / Б. Гладарев // Питання економіки. 2004. – № 12.-С. 141-151.

38. Глибач Є. Д. Початківець бібліотекар у колективі / Є. Д. Глибач, Л. І. Кетряну, А. М. Новак // Наукові та технічні бібліотеки. 1992. - №6. -С. 21-24.

39. Годфруа Ж. Що таке психологія: у 2-х т./Ж. Годфруа. М.: Світ, 1992. -Т. 1.-491 с.

40. Гордєєва Р. А. Бібліотечна освіта у світлі вивчення кадрів НТБ Уралу / Р. А. Гордєєва // Наукові та технічні бібліотеки. 1994. - №1. -С. 64-71.

41. Гранберг А. Г. Основи регіональної економіки/А. Г. Гранберг. М.: ГУ ВШЕ, 2000. – 495 с.

42. Гусак О.А. Самоменеджмент керівника бібліотеки / О. А. Гусак, С. А. Єзова // Наукові та технічні бібліотеки. 2004. – № 9. – С. 42 – 46.

43. Гелбрейт Дж. Нове індустріальне суспільство / Дж. Гелбрейт. М: Прогрес, 1969.-480 с.

44. Давидова Л. В. Культурний менеджмент бібліотек Фінляндії / Л. В. Давидова // Наукові та технічні бібліотеки. 2005. – № 12. – С. 55 -64.

45. Джереліївська І. Співбесіда при прийомі на роботу / І. Джереліївська // Вісник бібліотек Москви. 2003. – № 7. – С. 27 – 31.

46. ​​Доміняк В. Вимір лояльності: модель, що діє / В. Доміпяк // Персонал-мікс. 2004. - № 3. - С. 105-108.

47. Доміняк В. Феномен лояльності у розробках зарубіжних дослідників / В. Доміняк // Персонал-мікс. 2003. – № 1. – С. 107 –111.

48. Дрегало А. А. Не забувайте про природу людини! / А. А. Дрегало // Персонал-мікс. 2006. – № 3 – 4. – С. 91 – 95.

49. Дрешер Ю. Н. Корпоративне управління та корпоративна культура в бібліотечно-інформаційній сфері / Ю. Н. Дрешер, Т. А. Атланова // Наукові та технічні бібліотеки. 2004. – № 9. – С. 14 – 18.

50. Дрігайло В.Г. Основи управління бібліотекою вищого навчального закладу: науково-практичний посібник/В. Г. Дригайло, Є. В. Башун, В. М. Волинець. 2-ге вид., перераб. та дод. - М.: Ліберія, 2004. - 328 с.

51. Дряхлов Н. Системи мотивації персоналу в Західній Європі та США / Н. Дряхлов, Є. Купріянов // Проблеми теорії та практики управління. 2002. – № 2. – С. 83 – 88.

52. Диченко JI. Ф. Акмеологічні особливості професійної діяльності бібліотечних спеціалістів Електронний ресурс. / JI. Ф. Диченко, О. В. Стрельникова. Електрон, ст. - режим доступу до ст. // http://libconfs.narod.ru/2005/sl/slpl 1. htm.

53. Диченко Л. Ф. Психологія та бібліотекар: навчально-практичний посібник / Л. Ф. Диченко. М.: Ліберея-Бібннформ, 2006. - 143 с. - (Бібліотекар та час. XXI століття: вип. 48.).

54. Єжова Л. С. Інноваційні методи кадрової політики: технологія розробки та реалізації управління, розвитку та мотивації персоналу / Л. С. Єжова // Довідник керівника закладу культури. 2006. – № 1. -С. 64-84.

55. Єзова С. А. Національні просвітницькі традиції у ракурсі бібліотечної етики (за підсумками дослідження) / С. А. Єзова // Бібліотекознавство. 2004. – № 1. – С. 35 – 38.

56. Єлохіна В. В. Стиль та методи керівництва відділом бібліотеки / В. В. Єлохіна // Університетська бібліотека на рубежі тисячоліть: вибір шляху: матеріали Третьої Всерос. наук. практ. конф. Єкатеринбург, 2001. -С. 28-32.

57. Єрьоменко Т. В. Робота з кадрами в університетській бібліотеці США / Т. В. Єрьоменко // Наукові та технічні бібліотеки. 1999. - №5. - С. 55 -64.

58. Жданова Т. А. Методологія підготовки та проведення атестації персоналу / Т. А. Жданова // Наукові та технічні бібліотеки. 2001. -№2.-С. 142-157.

59. Жданова Т. А. Наукові дослідження з кадрових ресурсів бібліотек у Сибірському регіоні (1986-1990 рр.) / Т. А. Жданова, С. А. Єзова // Управління науковою бібліотекою в умовах НТР: зб. наукових праць/ДПНТБ ЗІ АН СРСР. Новосибірськ, 1991.-С. 142-153.

60. Жданова Т. А. Деякі шляхи оптимізації роботи з кадрами / Т. А. Жданова // Рад. бібліотекознавство. 1986. – № 5. – С. 11-16.

61. Жданова Т. А. Портрет дитячого бібліотекаря Новосибірська / Т. А. Жданова, Н. І. Котигіна // Бібліотекознавство. 1993. – № 2. – С. 94 – 98.

62. Жданова Т. А. Сучасна стратегія управління персоналом бібліотеки Електронний ресурс. / Т. А. Жданова. Електрон, ст. - режим доступу до ст. :// http://libconfs.narod.ru/2001/6s/s6pl9.html.

63. Зазерський Є. Я. Бібліотечна професія сьогодні та завтра (програма дослідження) / Є. Я. Зазерський, А. В. Соколов // Рад. бібліотекознавство. 1988. - №2.-С. 18-30.

64. Зазерський Є. Я. На шляхах наукового пізнання бібліотечної професії / Є. Я. Зазерський, А. В. Соколов // Рад. бібліотекознавство. 1990. – № 4. – С. 60-67.

65. Залеський М. Як вам працюється? З виступів на Другій Всесоюзній конференції молодих спеціалістів у Мінську / М. Залеський // Бібліотекар. 1988. – № 12. – С. 44 – 45.

66. Замфір К. Задоволеність працею: Думка соціолога/К. Замфір. -М. : Політвидав, 1983. 142 с. ^

67. Здравомислов А. Г. Людина та її робота в СРСР і після: навчальний посіб. для вузів / А. Г. Здравомислов, В. А. Ядов. 2-ге вид., Випр. та дод. - М.: Аспект-Прес, 2003. - 485 с.

68. Зеєр Е. Ф. Психологія професій: навч. посібник для вузів/Е. Ф. Зеєр. 2-ге вид., перераб. та дод. - М.: Академічний проект; Єкатеринбург: Ділова книга, 2003. – 336 с.

69. Зепгарнік Б. В. Теорія особистості К. Левіна / Б. В. Зейгарнік. М: Вид-во Моск. ун-ту, 1981. – 116 с.

70. Зигмантович С. В. Мотивація вибору професії бібліотекаря та профорієнтаційна робота Електронний ресурс. / С. В. Зигмантович. -Електрон. ст. Режим доступу до ст. // http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9p20.htm.

71. Іванова Є. М. Психотехнологія вивчення людини у трудовій діяльності / Є. М. Іванова. М.: Вид-во Моск. ун-ту, 1992. - 94 с.

72. Іванова З. Визначення індивідуальних мотиваторів під час інтерв'ю / З. Іванова // Персонал-микс. 2004. – № 3. – С. 33 – 37.

73. Івашко О. Є. Мотивація персоналу державних установ та приватних фірм: дис. . канд. психол. наук/О. Є. Івашко. М., 2006. – 199 с.

74. Ігнатова JI. Ф. Інноваційні процеси в бібліотеці як результат успішної кадрової політики/JI. Ф. Ігнатова // Бібліотечна справа. ХХІ століття. 2002. – № 1. – С. 242 – 248.

75. Іларіонова Н. Ф. Бібліотечні кадри та управління персоналом Електронний ресурс. / Н. Ф. Іларіонова. Електрон, ст. - режим доступу до ст. // http://conf.cpic.ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc.

76. Ільїн Є. П. Диференціальна психофізіологія чоловіка та жінки / Є. П. Р1льїн. СПб. : Пітер, 2007. – 544 с. - (Майстра психології).

77. Ільїн Є. П. Мотивація та мотиви / Є. П. Ільїн. СПб. : Пітер, 2003. – 512 с. - (Майстра психології).

78. Історія менеджменту / за ред. Д. В. Валового. М.: ІНФРА-М, 1997. -256 с.

79. Кадри бібліотек м. Кургана: сучасний стан та перспективи розвитку / Асоціація бібліотекарів м. Кургана; Муніципальний заклад «Централізована бібліотечна система м. Кургана». -Курган, 2005. 90 с.

80. Каптерєв А. І. Підхід до безперервної бібліотечної освіти в СРСР та США / А. І. Каптерєв // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1991. – № 6. – С. 31 – 36.

81. Каптерєв А. І. Реальні висновки з аналізу віртуального світу бібліотечних фахівців / А. І. Каптерєв // Безперервна бібліотечна освіта. 2000. – № 1 2. – С. 26 – 30.

82. Карпова І. І. Стан та структура кадрів науково-технічних бібліотек / Н. І. Карпова, Г. Є. Мальцева // Соціодинаміка та соціоструктура бібліотечної професії / Наук. ред. Н. І. Карпова. -СПб. : СПбГІК, 1993. С. 76 - 90.

83. Карташов Н. С. Добиватися якісно нового стану бібліотечної науки та практики / Н. С. Карташов // Рад. бібліотекознавство. 1988. – № 6.-С. 3-17.

84. Карташова Л. В. Організаційна поведінка / Л. В. Карташова, Т. В. Ніконова, Т. О. Соломандана. М.: ІНФРА-М, 2001. – 220 с.

85. Картоножкіна О. С. Молоді у бібліотечній справі Омської області: підсумки дослідження / О. С. Картоножкіна // Молоді у бібліотечній справі. -2004. -№5-6. -С. 35-43.

86. Катульський Є. Мотивація над ринком працю / Є. Катульський // Питання економіки. 1997. - №2.-С. 92-101.

87. Кириллова О. Ю. Мотивація непрестижних професій у сфері обслуговування / О. Ю. Кириллова // Управління персоналом. 1993. – № 10.-С. 37-42.

88. Кліщу до С. Є. Дипломований співробітник вузівської (наукової) бібліотеки Сполучених Штатів Америки: досвід соціологічного дослідження за матеріалами друку / С. Є. Клещук // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1989. – № 8. – С. 24 – 28.

89. Клюєв В. К. Система додаткового стимулювання бібліотечних кадрів / В. К. Клюєв // Бібліографія. 2007. – № 3. – С. 57 – 63.

90. Клюєв В. К. Економіко-правові аспекти управління трудовими ресурсами бібліотеки / В. К. Клюєв // Бібліотека та закон: довідник. Вип. 4. М: Ліберея, 1998. - С. 191 - 212.

91. Ковальов В. І. Мотиви поведінки та діяльності / Академія наук СРСР; Інститут психології; В. І. Ковальов. М.: Наука, 1988. – 191 с.

92. Коваленко М. Ю. Мотивувати чи змушувати / М. Б. Коваленко // Управління персоналом. -2003. -№ 12. С. 52 – 55.

93. Кожевнікова Л. А. Економічні ресурси наукових бібліотек / Л. А. Кожевнікова. М.: Ліберія – Бібінформ, 2006. – 192 с. - (Бібліотекар та час. XXI століття; Вип. 37).

94. Юб.Койдан Є. Б. Вивчення бібліотечних кадрів області / Є. Б. Койдан // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1988. – № 5. – С. 9 – 12.

95. Кокуріна І. Г. Методика вивчення трудової мотивації: учеб.-метод, посібник для студентів фак. псих. держ. ун-тів/І. Г. Кокуріна. М.: Вид-во Моск. ун-ту, 1990. - 56 с.

96. Комісарчик Н. М. Робота з молодими співробітниками у вузівській бібліотеці / Н. М. Комісарчик // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1985. – № 7. – С. 7 – 9.

97. Коморовська Т. В. Комплектування та закріплення бібліотечних кадрів / Т. В. Коморовська // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1991. -№8. -С. 15-19.

98. Коптяєва М. Чи легко бути молодим фахівцем? / М. Коптяєва // Бібліотека. 2002. – № 4. – С. 75 -77.

99. Коптяєва М. В. Мені захотілося познайомити бібліотекарів з розділом «Амбіції та дискримінація в бібліотеках» дослідження Джеферсона Селза з низки причин / М. В. Коптяєва // Молоді у бібліотечній справі. -2003. -№ 2. С.16 – 38.

100. Кочеткова А. І. Психологічні засади сучасного управління персоналом / А. І. Кочеткова. М.: Зерцало, 1998. – 384 с.

101. Красовський Ю. Д. Організаційна поведінка / Ю. Д. Красовський. М.: ЮНІТІ, 2001.-472 с.

102. Кубишкіна М. JI. Психологічні особливості мотивації соціального успіху: автореферат дис. . канд. психол. наук/М. JI. Кубишкіпа; Санкт-Петербург. ун-т. СПб., 1997. – 16 с.

103. Куликова JL В. Управління та економіка бібліотек у перехідний період: (матеріали для керівників б-к)/JI. В. Куликова, Н. В. Могильовєр; Ріс. нац. б-ка. СПб.: Вид-во Ріс. нац. б-ки, 1994. – 151 с.

104. Культура Росії: Аналітичний довідник / за ред. B.C. Малишева. -М. : КДУ, 2005.-368 с.

105. Кеттелл Р. Психологія індивідуальності. Факторні теорії особистості/Р. Кеттелл, Г. Айзенк, Г. Оллпорт. СПб. : Прайм-ЄВРОЗНАК, 2007. – 127 с.

106. Лапигін Ю. Н. Мотивація економічної діяльності в умовах російської реформи / Ю. Н. Лапигін, Я. Л. Ейдельман. М.: Наука, 1996. – 109 с.

107. Левітов Н. Д. Психологія праці / Н. Д. Левітов. М.: Учпедгіз, 1963. -304 с.

108. Леонтьєв А. Н. Діяльність. Свідомість. Особистість / А. Н. Леонтьєв. М.: Політвидав, 1977. - 304 с.

109. Леонтьєв А. Н. Проблеми розвитку психіки / А. Н. Леонтьєв. М.: Вид-во АПН РРФСР, 1959.-495 з.

110. Лінчеський Е. Мотивація та стимулювання «дві великі різниці» / Е. Лінчеський // Персонал-мікс. – 2004. – № 5. – С. 81 – 83.

111. Ломов Б. Ф. Методологічні та теоретичні проблеми психології / Б. Ф. Ломов. М.: Наука, 1984. – 444 с.

112. Лютенс Ф. Організаційна поведінка/Ф. Лютенс. - 7-ме вид. М.: ІНФРА-М, 1999.-629 с.

113. Магура М. І. Мотивація праці персоналу та ефективність управління / М. І. Магура // Управління персоналом. 2003. – № 6. – С. 22 – 25.

114. Магура М. І. Сучасні персонал-технології / М. І. Магура, М. Б. Курбатова. М.: ТОВ Журнал «Управління персоналом», 2003. – 388 с.

115. Максимова С. Г. Особливості мотивації професійної діяльності працівників у сфері соціального обслуговування (соціально-психологічний аспект) / С. Г. Максимова // Вісті Алтайського державного університету. 2003. – № 2 (28). – С. 75 – 80.

116. Маслоу А. Г. Мотивація та особистість / А. Г. Маслоу. СПб. : Євразія, 1999. -478 с.

117. Медведєв У. Бібліотека за доби змін / У. Медведєв // Дружба народів. -2003. - №8.-С. 199-207.

118. Медведєва Л. Вихід із важких ситуацій є завжди / Л. Медведєва // Бібліотека. 1998. – № 8. – С. 42 – 43.

119. Мейжіс І. А. Соціально-психологічні чинники ефективної діяльності наукової бібліотеки / І. А. Мейжіс, І. А. Шамес // Наукові та технічні бібліотеки. 1993. – № 3. – С. 18 – 25.

120. Меньщикова С. П. Підсумки вивчення бібліотечної професії в бібліотеках НДУ СО РАН / С. П. Меніциков // Ресурси наукових бібліотек: оптимізація використання: зб. наук. праць. Новосибірськ, 1994. – С. 80 -90.

121. Мілевич Т. П. Методист наукової бібліотеки сьогодні / Т. П. Мілевич // Управління науковою бібліотекою в умовах НТР: зб. наукових праць/ДПНТБ ЗІ АН СРСР. Новосибірськ, 1991. – С. 125 – 130.

122. Мільман В. Е. Робоча мотивація та задоволеність працею / В. Е. Мпльман // Психологічний журнал. 1985. – Т. 6. – № 5. – С. 62 – 72.

123. Міляєва Л. Проблеми мотивації праці на промислових підприємствах / Л. Міляєва, С. П'янков // Людина та праця. 2003. – № 10. – С. 58 – 61.

124. Миронова Є. Ю. Удосконалення мотивації праці працівників культурно-дозвільних установ: дис. . канд. педагог, наук/Є. Ю. Миронова; СПб. держ. академія культури СПб., 1996. – 201 с.

125. Мобільність та стабільність бібліотечних кадрів / Л. К. Голубєв та ін / / Бібліотечна професіологія. Проблеми становлення та розвитку: зб. наук. праць / Міністерство культури Росії, СПб. держ. ін-т культури. -СПб, 1992.-С. 48-57.

126. Моргерштерн І. Г. На роботу як на свято / І. Г. Моргенштерн // Бібліотека. – 1993. – № 5. – С. 22 – 24.

127. Мордвін С. К. Управління персоналом: сучасна російська практика / С. К. Мордвін. 2-ге вид. - СПб. : Пітер, 2005. – 304 с.

128. Мусіна О. Л. Пропонуємо свій варіант / О. Л. Мусіна // Бібліотека. -1992.-№3-4.-С. 27-28.

129. Нємов Р. С. Психологія: У 3-х кн. / Р. С. Нємов. 4-те вид. - М.: ВЛАДОС, 2001. - Кн. 1. Загальні засади психології. – 688 с.

130. Нікітіна А. За кадром / А. Нікітіна, Ю. Черепанова // Експерт-Урал. -2004. -№ 1-2.-С. 20-25.

131. Нові технології управління персоналом / Г. Н. Сартан та ін. СПб. : Мова, 2003.-204 с.

132. Озернікова Т. Примус до праці перехідної економіки / Т. Озернікова // Питання економіки. 2003. – № 9. – С. 100 – 110.

133. Орлов Ю.М. Побудова тест-опитувальника для виміру потреби у досягненні / Ю. М. Орлов, В. І. Шкуркін, Л. П. Орлова // Питання експериментальної психології та її історії: зб. праць. М.: Без м.і., 1974.-С. 76-95.

134. Осипова І. П. Менеджмент у Державній бібліотеці нового Південного Веллса Австралії: Враження учасника Московського семінару / І. П. Осипова // Світ бібліотек сьогодні. 1994. – № 6. – С. 51 – 60.

135. Основи управління персоналом/під ред. Б. М. Генкіна. М: Вища школа, 1996.-290 с.

136. Павлова А. С. Професійна орієнтація студентів бібліотечного факультету / А. С. Павлова // Соціодинаміка та соціоструктура бібліотечної професії / нав. ред. Н. І. Карпова. СПб., 1993. – С. 69 -76.

137. Павлютенков Є. М. Формування мотивів вибору професії / Є. В. Павлютепков; за ред. Б. А. Федоршина. Київ: Радянська школа, 1980. –144 с.

138. Паршукова Г. В. Технології сучасного менеджменту в бібліотечній діяльності: навч. посібник/Г. Б. Паршукова; Сиб. отд-ня Ріс. акад. наук, Держ. Публ. наук.-техн. б-ка. Новосибірськ: ДПНТБ З РАН, 2004. -187 с.

139. Петрікіна С. П. Основні функції керівника бібліотеки / С. П. Петрікіна // Наукові та технічні бібліотеки. 1993. – № 10. – С. 35 – 40.

140. Петрова Т. А. До питання про побудову професійної кар'єри: постановка проблеми / Т. А. Петрова // Університетська бібліотека межі тисячоліть: вибір шляху: матеріали Третьої Всерос. наук. практ. конф. Єкатеринбург, 2001. – С. 79 – 85.

141. Піганова Г. Т. Персонал-ресурс, персонал-стратегії ЦБС / Г. Т. Піганова // Бібліотечний вісник Карелії. Вип. 2(9). Петрозаводськ, 2002. – С. 12 -20.

142. Платонов К. К. Структура та розвиток особистості / К. К. Платонов; Академія наук СРСР. М.: Наука, 1986. – 255 с.

143. Полєтаєва H. М. Як сформувати колектив обласної бібліотеки / Н. М. Полєтаєва // Бібліотекознавство. 1998. - № 4. - З. 49 - 56. .

144. Пономарьова Є. Є над чим замислитись / Є. Пономарьова, Є. Фенелонов // Бібліотекар. 1990. – № 12. – С. 72 – 74.

145. Попов В. П. Генезис мотивації / В. П. Попов, І. В. Крайнюченко // Менеджмент у Росії та за кордоном. 2003. – № 3. – С. 53 – 55.

146. Попова M. J1. Кадрові ресурси: Аналіз стану штату бібліотеки на формування її політики / M. JI. Попова // Довідник керівника закладу культури, 2004. – № 11. – С. 29 – 39.

147. Попова M. J1. Кадровий склад Муніципального закладу культури "Центральна міська бібліотека" м. Нижній Тагіл / M. JI. Попова// Бібліотечна справа. ХХІ століття. -2005. -№ 1. С. 155 – 162.

148. Попченкова А. В. Що стоїть за рядками звітів / А. В. Попченкова // Бібліотека.-2005. - № 1.-С. 61 -65.

149. Психологічний клімат у бібліотеці / Курганська обл. універс. наук. б-ка ім. А. К. Югова. Курган, 2003. – 22 с.

150. Психологічний словник/За ред. В. Давидова, А. Запорожця, Б. Ломова. М.: Педагогіка, 1983. – 448 с.

151. Психологія праці / за ред. проф. А. В. Карпова. М.: ВЛАДОС-ПРЕС, 2003.-235 с.

152. Пугачов В. П. Тести, ділові ігри, тренінги в управлінні персоналом/В. П. Пугачов. М.: Аспект Прес, 2001. – 285 с.

153. Рендюк П. Чи добрий я фахівець? / П. Рендюк // Бібліотека. 1993. -№ 11 – 12.-С. 51-52.

154. Річі Ш. Управління мотивацією / Ш. Річі, П. Мартін ". М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2004. - 400 с.

155. Рогачова М. Адаптація працівника у новому колективі / М. Рогачова // Журнал Управління Компанією. 2006. – № 2. – С. 28 – 30.

156. Рудич Л. І. Адаптація молодого фахівця у бібліотеці / Л. І. Рудич // Рад. бібліотекознавство. 1984. – № 4. – С. 66 – 72.

157. Рудич Л. І. Бібліотечні працівники як соціально-професійна група радянської інтелігенції/Л. І. Рудич; Держ. б-ка СРСР ім. В.Леніна, НДВ «Інформкультура». -М., 1986. 14 с.

158. Рябушева Є. Ю. Формування творчого потенціалу молодих фахівців / Є. Ю. Рябушева // Молоді у бібліотечній справі. 2003. -№ 1.-С. 37-42.

159. Савич JI. Е. Кадрові ресурси бібліотек вищих навчальних закладів: (Зоврем, стан, шляхи оптимізації) : дис. . канд. педагог, наук/JI. Є. Савич. СПб., 1994.-293 с.

160. Садоф'єва Т. JI. Чого ми чекаємо від дослідження нашої професії / Т. Л. Садоф'єва // Рад. бібліотекознавство. 1989. – № 6. – С. 37 – 44.

161. Самохіна М. М. Пріоритетні професійні завдання / М. М. Самохіна// Бібліотекознавство. 1995. – № 1.-С. 60-71.

162. Сарно А. А. Типи трудової мотивації та їх динаміка / А. А. Сарно // Соціс. 1999. – № 5. – С. 44 – 45.

163. Сидоренко Є. В. Мотиваційний тренінг: Практичне керівництво / Є. В. Сидоренко. -М. : Мова, 2005. 240 с.

164. Собчшс JI. Н. Мотиваційний тест Хекхаузена / Л. Н. Собчик. М.: Мова, 2002. - 16 с.

165. Радянський простий людина: досвід соціального портрета межі 90-х: збірник / отв. ред. Ю. А. Левада. М: Світовий океан, 1993. - 299 с.

166. Соколов А. В. Бібліотекар-90 / А. В. Соколов, Л. Н. Афанасьєва // Рад. бібліотекознавство. 1992. – № 3 – 4. – С. 53 – 70.

167. Соколов А. В. Бібліотечна професійність: деякі підсумки XX століття / А. В. Соколов // Бібліотекознавство. 2003. – № 5. – С. 22 – 35.

168. Соколов А. В. Доживемо до воскресіння (Перспективи бібліотечної професії у ХХІ ст.) / А. В. Соколов // Наукові та технічні бібліотеки. -2003.-№5.-С. 5-24.

169. Соколов А. В. Жанни, Пенелопи, Клеопатри у бібліотеці завтрашнього дня / А. В. Соколов // Бібліотекознавство. 2002. – № 3. – С. 26 – 36.

170. Соколов А. В. Печалі, гріхи та надії бібліотечної школи / А. В. Соколов // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1990. – № 9. – С. 3 – 10.

171. Соколов А. В. Бібліотечне студентство сучасної Росії: Досвід соціологічного аналізу / А. В. Соколов, А. А. Вікулін // Рад. бібліотекознавство. -1991.-№6.-С.33-38.

172. Соловйова І. Маленька сповідь конкретної людини, або Про що розповіли анкети / І. Соловйова// Бібліотека. 1999. -№ 3. – С. 31 – 33.

173. Довідник бібліотекаря/наук. ред. А. Н. Ванєєв, В. А. Мінкіна. 2-ге вид., Випр. та дод. - СПб. : Професія, 2001. – 448 с.

174. Степачов Л. М. Професійна мораль бібліотекаря у контексті загальнолюдської моралі / Л. М. Степачов // Світ бібліотек сьогодні. -1995. - №3.-С. 53 -60.

175. Стефановська А. А. Професійна етика. Досвід складання етичного портрета дитячого бібліотекаря / О. О. Стефановська //

176. Довідник керівника закладу культури. 2005. – № 1. – С. 59 – 65.

177. Столяров Ю. Н. Професія бібліотекаря. Чому її обирають? / Ю. Н. Соколов // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1977. – № 1. – С. 13-27.

178. Сукіасян Еге. Ми вибираємо, нас вибирають / Еге. Сукіасян // Бібліотека. -1993. - № 10.-С. 45-47.

179. Сукіасян Е. Р. Деякі особливості роботи з кадрами в Бібліотеці Конгресу США / Е. Р. Сукіасян // Наукові та технічні бібліотеки. -2000. - №8.-С. 50-60.

180. Сукіасян Е. Р. Підсумки проведеного у 1999 р. пілотажного дослідження з кадрових питань / Е. Р. Сукіасян // Бібліотечна професія. Кадри. Безперервна освіта: зб. статей та докл. / Е. Р. Сукіасян. М.: Гранд Фаїр-Прес, 2004. - С. 136 - 145.

181. Сукіасян Е. Р. Робота з кадрами у бібліотеці. Концептуальний підхід / Е. Р. Сукіасян // Бібліотечна професія. Кадри. Безперервна освіта: зб. статей та докл. / Е. Р. Сукіасян. М.: Гранд Фаїр-Прес, 2004.-С. 111-128.

182. Сукіасян Е. Р. Управління персоналом у бібліотеці: російські реалії / Е. Р. Сукіасян // Наукові та технічні бібліотеки. 2000. – № 4. – С. 41 -45.

183. Суслова І. М. Бібліотечний менеджер: вимоги до особистості / І. М. Суслова // Наукові та технічні бібліотеки. 1993. – № 7. – С. 32-43.

184. Суслова І. М. Делегування повноважень / І. М. Суслова // Наукові та технічні бібліотеки. 1993. – № 11. – С. 4 – 9.

185. Суслова І. М. Десятиліття менеджменту п маркетингу в теорії та практиці бібліотек: Полемічні роздуми / І. М. Суслова // Наукові та технічні бібліотеки. 1996. – № 7. – С. 3 – 14.

186. Суслова І. М. Менеджер бібліотеки: вимоги до професії та особистості / І. М. Суслова; Московський державний університет культури та мистецтв. 2-ге вид., дораб. та дод. - М.: ІПО Профіздат; Вид-во МДУКІ. – 144 с.

187. Суслова І. М. Менеджмент у сучасній бібліотеці: науково-методичний посібник / І. М. Суслова, В. В. Кармовський. М.: Ліберія, 2004. - 176 с.

188. Суслова І. М. Методи керівництва / І. М. Суслова // Наукові та технічні бібліотеки. 1994. – № 2. – С. 3 – 10.

189. Суслова І. М. Мотивація як фактор управління персоналом / І. М. Суслова // Наукові та технічні бібліотеки. 2006. – № 12. – С. 5 – 12.

190. Суслова І. М. Плюси колективного управління / І. М. Суслова // Наукові та технічні бібліотеки. 1994. – № 11. – С. 51 – 58.

191. Суслова І. М. Соціальні функції управління персоналом бібліотеки / І. М. Суслова, Л. В. Абрамова // Бібліотекознавство. 2006. – № 1. – С. 38 -42.

192. Талтинов С. М. Трудова мотивація у системі управління людськими ресурсами: дис. канд. екон. наук. Воронеж, 2004. – 202 с.

193. Терешип В. І. Абітурієнт та бібліотечна професія / В. І. Терешин // Бібліотеки СРСР. 1971. – Вип. 51.-С. 50-57.

194. Терешин В. І. Перспективи бібліотеки та підготовки кадрів для неї / В. І. Терешин // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. 1991. - №4. -С. 24-28.

195. Трофімова Р.А. Установка студентів на бібліотечну професію / Р. А. Трофімова // Бібліотечна професія. Проблеми становлення та розвитку: зб. наук. праць / Міністерство культури Росії, СПб. держ. ін-т культури. СПб., 1992. – С. 125 – 130.

196. Тульчинський Г. Л. Менеджмент у сфері культури / Г. Л. Тульчинський, Є. Л. Шекова; СПб. держ. університет культури та мистецтв. 2-ге вид., Випр. та дод. - СПб. : Лань, 2003. – 528 с.

197. Тюліна Н. І. Оцінка роботи кадрів у західній системі управління бібліотекою / Н. І. Тюліна // Світ бібліотек сьогодні. 1994. – № 1. – С. 47 – 57.

198. Управління бібліотекою: навчально-практичний посібник / А. С. Авер'янов та ін. СПб. : Вид-во «Професія», 2002. – 302 с. – (Серія «Бібліотека»).

199. Управління організацією: енциклопедичний словник / за ред. А. Г. Поршньова, А. Я. Кібанова, В. Н. Гуніпа. М.: ІНФРА-М, 2001. – 822 с.

200. Управління персоналом: енциклопедичний словник/за ред. А. Я. Кібанова. М.: ІНФРА-М, 1998. – 453 с.

201. Управління персоналом бібліотеки: нові підходи/ДПНТБ; сост. Є. М. Ястребова. М., 2004. – 56 с.

202. Файоль А. Управління це наука та мистецтво / А. Файоль, Г. Емерсон, Ф. Тейлор. – М.: Республіка, 1992. – 351 с.

203. Фанталова Є. Б. Про один методичний підхід до дослідження мотивації та внутрішніх конфліктів / Є. Б. Фанталова // Психологічний журнал. 1992.-Т. 13. -№ 1.-С. 107-117.

204. Фомічова І. К. Кадри вузівських бібліотек в умовах впровадження та розвитку бібліотечно-і формаційних технологій: професійні та соціально-психологічні аспекти: дис. . канд. педагог, наук/І. К. Фомічова. Казань, 2005. – 243 с.

205. Хекхаузен X. Мотивація та діяльність / X. Хекхаузен. 2-ге вид. - М.: Сенс; СПб. : Пітер, 2003. – 860 с. - (Майстра психології).

206. Хлєбніков Д. Застосування піраміди ієрархії потреб Маслоу при проектуванні системи мотивації / Д. Хлєбніков // Менеджмент сьогодні. 2002. – № 3. – С. 14 – 20.

207. Чачко А. С. Бібліотечний фахівець: особливості праці та професіоналізації / А. С. Чачко. Київ: Наукова думка, 1986. – 192 с.

208. Чачко А. С. Майбутні бібліотекарі напередодні ХХІ століття / А. С. Чачко // Наукові та технічні бібліотеки. 1997. – № 11. – С. 51 – 57.

209. Чачко А. С. Престиж бібліотеки, бібліотекаря та бібліотечної професії / А. С. Чачко // Наукові та технічні бібліотеки СРСР. -1977. - № 1.-С. 43-45.

210. Чернякова Ю. Ф. Оптимізація управління централізованих бібліотечних систем: : автореферат дис. . канд. педагог, наук/Ю. Ф. Чернякова; Моск. ун-т культури. М., 1997 – 19 с.

211. Чирков В. І. Самодетермінація та внутрішня мотивація поведінки людини / В. І. Чирков // Питання психології. 1996. - №3. - С. 116 -132.

212. Чурсіна Л. Б. Кадровий потенціал бібліотек Краснодарського краю / Л. Б. Чурсіна // Наукові та технічні бібліотеки. 2006. – № 4. – С. 48 – 58.

213. Шадріков В. Д. Проблеми системогенезу професійної діяльності / В. Д. Шадріков; АН СРСР, Ін-т психології. М.: Наука, 1982. – 185 с.

214. Шапіро С. А. Мотивація та стимулювання персоналу / С. А. Шапіро. -М. : ГроссМедіа, 2006. 224 с.

215. Шікун А. Ф. Управлінська психологія / А. Ф. Шикун. М.: Аспект-Прес, 2002. – 332 с.

216. Шипова І. В. Відродження практики внутрішнього управління бібліотекою / І. В. Шипова // Наукові та технічні бібліотеки. 1999. -№ 8. -С. 40 -45.

217. Ейдельман Я. Методологічні проблеми вивчення трудової мотивації/Я. Ейдельман// Питання економіки. 1991. – № 1. – С. 76 – 84.

218. Юрасов І. Корпоративна культура на місцях / І. Юрасов // Журнал Управління Компанією. 2006. – № 5. – С. 51 – 54.

219. Юрчеїко В. Добре там, де ми є! / В. Юрченко // Бібліотекар. -1989. -№ 2. -С. 36-37.

220. Яблокова Є. А. Психологічні проблеми формування професійної етики та професійної майстерності / Є. А. Яблокова // Світ бібліотек сьогодні. 1996. – № 4. – С. 8 – 14.

221. Adams I. S. Inequity in Social Exchange / I. S. Adams // Advances in Experimental Social Psychology. New York, 1964. – P. 267 – 299.

222. Alderfer С. P. An Empirical Test of New Theory of Human Needs / C. P. Alderfer // Organizational Behavior and Human Performance. 1969. – Vol. 4. -P. 142-175.

223. Arnold K. Motivating and Evaluating Staff Електронний ресурс. / К. Arnold. Електрон. ст. - режим доступу до ст. : //http://www.libsci.sc.edu/bob/class/clis724/SpecialLibrariesHandbook/motivati ​​ng.html.

224. Blum М. Industrial Psychology and its Social Foundation / M. Blum. New York: Harper and Row, 1956. - 612 p.

225. D'Elia G. P. The Determinants of Job Satisfaction among Beginning Librarians / G. P. D' Elia // The Library Quartely. 1979. - №49, July. – P. 283 – 302.

226. Organizational control structure / A. Etzioni // Handbook of organizations / Ed / J. March. Chicago: Rand MoNally, 1965. – P. 650 – 677.

227. Hackman JR Motivation через Design of Work: Test of Theory / JR Hackman, G.R. Oldham // Organizational Behavior and Human Performance. -1976. - № 16.-P. 250-279.

228. Heider F. The Psychology of Interpersonal Relations / F. Heider. New York: John Wiley and Sons, 1958. - 322 p.

229. Hertzberg F. Work and the Nature of Man / F. Hertzberg. Cleveland: World Publishing Co., 1966.-203 p.

230. Hosoi M. Motivating Employees in Academic Libraries in Tough Times / M. Hosoi // ACRL Twelfth National Conference April 7-10, 2005, Minneapolis, Minnesota. Minneapolis, 2005 – P. 43 – 49.

231. Kanter R. M. Men і women of corporation / R. M. Kanter. New York: Basic Books, 1977. – 348 c.

232. Kaya E. Job Satisfaction of Librarians в Developing Countries Електронний ресурс. / E.Kaya, Hacettepe University; Департамент library and information science. Електрон, ст. - режим доступу до ст. // www.ifla.org/IV/ifla61/61 -lcaye.htm.

233. Kelly H. Process of Casual Attribution / H. Kelly // American Psychologist. 1973,Febriary.-P. 107-128.

234. Locke E. Природа та поведінка job satisfaction / E. Locke // Handbook of industrial and organizational psychology / Ed. Dunnette M. Chicago: Rand MsNally College Pub. Co. – 1976. – P. 1297 – 1349.

235. McGregor D. Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing / D. McGregor, W. G. Bennis. McGraw-HILL Inc; Irwin, 1985. - 236 p.

236. Plate K. H. Factors Affecting Librarians" Job Satisfaction: 1974. - № 44, April.-P. 97-110.

237. Rockman I. F. Job Satisfaction з Faculty and Librarians: A Study of Gender, Autonomy, і Decision Making Opportunities / I. F. Rockman // Journal of Library Administration. 1984. – № 5. – P. 43 – 56.

238. Rooks DC Motivating today's library staff: a management guide / DC Rooks.

239. Porter L. W. Managerial attitudes and Performance / L. W. Porter, E. E. Lawler. Homewood: Dorsey Press and Richard D. Irvin, 1968. - 209 p.

240. Prybil L. D. Job Satisfaction в Relation to Job Performance and Occupational Level / L. D. Prybil // Personnel Journal. 1973. - №52, Feb. – P. 94 – 100.

241. Rubin R. Hiring Library Employees: A How-To-Do it manual / R. Rubin. New York: Neal-Schuman Publishers, 1993. - 209 p.

242. Scamell R. W. A Study of Age and Tenure є його Pertains to Job Satisfaction / R. W. Scamell, B. A. Stead // Journal of Library Administration. 1980. - №1, spring. – P. 3 – 18.

243. Vaughn W. J. A Study of Job Satisfaction у шістьох університетських бібліотеках / W. J. Vaughn, J. D. Dunn // College and Research Libraries. 1974. - №35, May. -P. 163 – 177.

244. Vroom V. Н. Work and Motivation / V. Н. Vroom. New York: John Wiley and Sons, 1964.-331 p.

245. Wahba S. P. Job Satisfaction of Librarians: A Comparison Between Men and Women / S. P. Wahba // College and Research Libraries. 1975. - №36, January. – P. 45 – 51.

246. Witkin C. Staff Selection, Hiring and Interviewing Електронний ресурс. / С. Witkin. Електрон. ст. - режим доступу до ст. // http://www.libsci.sc.edu/bob/class/clis724/SpecialLibrariesHandbook/handbook. htm.

247. Yerkey A. Psychological Climate of Librarianship: Values ​​of Special Librarians / A. Yerkey // Special Libraries. 1981, July. - Vol. 72. - №3. - P. 195-200.

248. Yerkey A. Values ​​of Library School Students, Faculty, and Librarians: Premises for Understanding / A. Yerkey // Journal of Education for Librarianship. 1980, Fall.-Vol 21.-№ 2.-P. 122-134.

249. Анкета дослідження Шановні колеги!

250. Челябінська державна академія культури та мистецтв проводить дослідження з проблем задоволеності працею працівників бібліотек та запрошує Вас взяти у ньому участь. Інструкції щодо заповнення пропонованих форм Ви знайдете далі.

251. Дякуємо за участь у дослідженні.

252. Вкажіть свою освіту: вища бібліотечна вища небібліотечна середня бібліотечна середня спеціальна небібліотечна інша.

253. Як ви оцінюєте рівень своєї кваліфікації? високий середній низький зафуднюю відповісти.

254. Ви задоволені тим, що працюєте у бібліотеці? дані зовсім ні

255. Чому Ви обрали бібліотечну професію

256. Як ви оцінюєте своє становище у бібліотеці? стійке,скоріше стійке, ніж нестійке скоріше нестійке, ніж стійке нестійке важко відповісти

257. Які умови можуть стати вирішальними при зміні місця роботи

258. Вкажіть регіон, в якому Ви живете займану посаду стаж роботи в бібліотекатаж роботи на займаній посаді8. Ваш сімейний стан9. Ваш вік до 20 років21.30 років 31-45 років 46-55 років старше 55 років

259. Яке має значення Якою мірою

260. Дуже невеликий Досить невеликий Середній Досить великий Дуже великий1. Грошовий заробіток - я як керівник - мій керівник - я сам 1. Графік роботи - я як керівник - мій керівник - я сам

261. Задоволення від заняття улюбленою справою-я як керівник - мій керівник - я сам

262. Робота з дружньо налаштованими людьми-я як керівник - мій керівник - я сам

263. Хороша матеріально-технічна база бібліотеки-я як керівник - мій керівник - я сам

264. Можливість першим знайомитися з новою літературою-я як керівник - мій керівник - я сам

265. Повага та визнання з боку колег п керівництва- я як керівник - мій керівник - я сам

266. Сучасний інтер'єр приміщення - я як керівник - мій керівник - я сам

267. Можливість навчання та підвищення кваліфікації - я як керівник - мій керівник - я сам

268. Яке має значення Якою мірою

269. Дуже невеликий Досить невеликий Середній Досить великий Дуже великий

270. Постійне спілкування з людьми - я як керівник - мій керівник - я сам

271. Можливість просування по службі-я як керівник - мій керівник - я сам

272. Гарні та безпечні умови праці - я як керівник - мій керівник - я сам

273. Можливість повної реалізації свого потенціалу - я як керівник - мій керівник - я сам 1. Творчий характер праці - я як керівник - мій керівник - я сам

274. Самостійність у прийнятті рішень-я як керівник - мій керівник - я сам

275. Система матеріального стимулювання (додатковий заробіток) - я як керівник - мій керівник - я сам

276. Розумні правила та процедури, що існують у бібліотеці-я як керівник - мій керівник - я сам

277. Суспільна корисність праці-я як керівник - мій керівник - я сам

278. Надійність роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні-я як керівник - мій керівник - я сам

279. Я хочу домогтися визнання та поваги

280. Я хочу мати теплі стосунки з людьми

281. Я хочу бути впевненим у своєму майбутньому

282. Я хочу заробляти собі на життя

283. Я хочу мати добрих співрозмовників

284. Я хочу зміцнити своє становище

285. Я хочу розвивати свої здібності

286. Я хочу забезпечити собі матеріальний комфорт

287. Я хочу підвищувати рівень майстерності та компетентності

288. Я хочу уникнути неприємностей

289. Я хочу прагнути нового і незвіданого

290. Я хочу забезпечити собі стан впливу серед оточуючих

291. Я хочу купувати гарні речі

292. Я хочу займатися справою, яка потребує повної віддачі

293. Позначте будь-яким знаком найближчі Вам і хвилюючі Вас проблеми та затвердження.

294. Ви приділяєте достатньо часу та зусиль проблемі збереження свого здоров'я, вважаючи, що здоров'я – понад усе.

295. Вас найбільше турбує здоров'я Ваших дітей.

296. Вас найбільше хвилюють і засмучують прояви недоброзичливості людей стосовно один одного, відсутність у багатьох справжньої доброти.

297. Ви однозначно віддаєте перевагу дослідницькій, експериментальній, пошуковій роботі.

298. Ви завжди прагнули до лідерства, н для Вас кар'єра природне самоствердження людини.

299. Вас нестерпно обурюють усі форми придушення людини людиною, людину – державою.

300. Ви за жодних обставин не зазнаєте зарозумілості по відношенню до Вас.

301. Ви вважаєте, що людина не повинна втрачати жодної миті радості та задоволення, оскільки життя одне і інше не буде!

302. Вас найбільше турбують проблеми, пов'язані з благополуччям Вашої родини.

303. Найбільше Ви цінуєте здатність відчувати стан іншої людини, розуміти її переживання.

304. Найбільше Ви мрієте про роботу у колективі захоплених та талановитих людей.

305. Ви віддаєте перевагу управлінській, організаційній роботі, що найбільш відповідає Вашим здібностям, і Вам близькі твердження: «Не заважайте діловим людям, і тоді буде достаток».

306. Якби Вам запропонували на вибір кар'єру, багатство, безпеку чи свободу, Ви без вагань обрали б свободу.

307. Ви завжди на боці тих, хто готовий поступитися благополуччям в ім'я збереження своєї честі та родової гордості!

308. Ви не приймаєте ризику здоров'ям і благополуччям навіть для найпривабливіших цілей та пропозицій.

309. Найбільше Вас турбує безпека Ваших дітей.

310. Найбільше Ви цінуєте безкорисливість щодо людей.

311. Ви чудово розумієте людей, які готові залишити місце і поїхати на нові землі, якщо там починається цікава справа.

312. Для Вас пріоритетніша перспектива службового зростання, ніж матеріальні стимули.

313. Ви вважаєте, що з усіх прав людини найважливіша свобода слова, пересування, віросповідання.

314. Вам дуже симпатичні люди, які ведуть самовіддану боротьбу проти всіх форм приниження людини людиною, людини державою.

315. Ви вважаєте, що найбільша дурість у світі несвоєчасно звернутися до лікаря і тим самим запустити хворобу.

316. Найбільше хвилює та турбує Вас майбутнє Ваших дітей.

317. Ви тяжче переживаєте біди та нещастя свого народу, ніж свої власні.

318. Вас нестерпно дратує інертність і протидія бездарних, але наділених владою людей новому, прогресивному, талановитому, творчим людям.

319. Ви однозначно готові до жорсткої боротьби з конкурентами у головній для Вас справі.

320. Найбільше цікавить Вас незалежність від будь-кого і від чого б не було.

321. Ви найбільше нетерпимо до всіх форм утиску Вашого Я, вважаючи, що честь над усе.

322. Ви абсолютно згодні з філософом, який стверджував, що «все навколо мене є і має сенс, доки є я».

323. Найкраще Ви відчуваєте себе у колі своєї сім'ї. Вона – Ваша втіха, і Ваше кредо: «Мій дім – моя фортеця!»

324. Найбільше Вас турбує і пригнічує відсутність турботи про слабких, хворих, інвалідів похилого віку.

325. Вас захоплюють люди, які готові поступитися добробутом, здоров'ям заради реалізації своїх творчих устремлінь.

326. Ви цінуєте людей справи, результат, сильну руку під управлінням.

327. Ви не терпите обмежень у своїй діяльності, у своєму житті, у своїй свободі.

328. За будь-яких обставин і перед будь-якою загрозою слід діяти відповідно до твердження «краще померти стоячи, ніж жити на колінах».

329. Статистичні дані про учасників дослідження

330. Розподіл респондентів за посадами

331. Початківці керівників бібліотек 135 чол. 27,3%

332. Бібліотек ар бібліограф 359 чол. 72,7%

333. Розподіл респондентів з областей проживання

334. Дані про освіту, вік, поле, сімейний стан та стаж роботи респондентів*

335. Характеристика респондентів Керівники бібліотек-початківців Пересічні працівники бібліотек Всього

336. Сімейне перебувають у шлюбі 103 193 296 положення 76,3% 53,8% 59,9% не перебувають у 32 166 198 шлюбі 23,7% 46,2% 40,1%

337. З гаж до 3-х років 18 138 156 роботи в бібліотеці 13% 38,4% 31,6% до 10 років 28 125 15321% 34,8% 31% до 20 років 53 74 12739,5% 2 25,7% понад 20 років - 36 22 5826,5% 6,2% 11,8%

338. У чисельнику фактичне значення, у знаменнику – доля.1. Самооцінка респондентів1. Самооцінки респондентів*

339. Самооцінка Керівники бібліотек-початківців Пересічні працівники бібліотек Всього1. Високий рівень 50 80 130кваліфікації 36,8% 22,3% 26,3%середній 71 225 29652,6% 62,7% 60%низкий 16 164,5% 3,2%ускладнилися 14 38 52відповідь 5% 10,6%

340. Задоволеності і 71 197 268роботою 52,6% 54,8% 54,3%не зовсім 57 136 19342,1% 37,9% 39,1%ні 7 16 235,3% 4,5% 4,6% не про гвітили "" 10 2,8% 10 2%

341. Положення у стійке 87 152 239біблиотеці 65% 42,3% 48,4%)скоріше 35 126 161стійке 24,5% 35,1% 32,6%скоріше 10 27 37нестійке 7,9 % нестійке 17 174,8% 3,5% важко 3 37 40відповісти 2,6% 10,3% 8,1%

342. У чисельнику фактичне значення, у знаменнику – частка.

343. Зв'язок самооцінки рівня кваліфікації з освітнім рівнем100% 90% 80% 70% V 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Зверніть увагу, наведені вище наукові тексти розміщені для ознайомлення та отримані за допомогою розпізнавання оригінальних текстів дисертацій (OCR). У зв'язку з чим у них можуть бути помилки, пов'язані з недосконалістю алгоритмів розпізнавання. У PDF файлах дисертацій та авторефератів, які ми доставляємо, таких помилок немає.

федеральна агенція з освіти державна освітня установа вищої професійної освіти «новосибірський державний педагогічний університет»

факультет культури та додаткової освіти

кафедра соціально-культурної та бібліотечної діяльності

МОТИВАЦІЯ БІБЛІОТЕЧНОГО ПЕРСОНАЛУ

Курсова робота зі спеціалізації «Бібліотечний менеджмент» студентки 4 курсу заочної форми навчання

Науковий керівник

д-р культурологи, проф.

Новосибірськ 2008

Вступ. 3

1. Мотивація. 7

1.1 Поняття, види та способи мотивації. 7

1.2 Мотиваційний підхід зарубіжних дослідників. 11

2. Мотивація бібліотечного персоналу. 15

2.1. Аналіз бібліотечного колективу. 15

2.2 Система мотивації персоналу НБ НДТУ. 18

Висновок: 25

Список литературы: 28

Управління бібліотеками в умовах початку ринкових відносин, розвитку ініціативної господарської діяльності вимагало формування нових вимог до керівників бібліотечних колективів. Удосконалюються інноваційні методи керування бібліотекою. До бібліотечної практики увійшли нові напрями управлінської діяльності: менеджмент, маркетинг, стратегічне планування, інноваційна діяльність та інші, що потребують теоретичного осмислення та прийняття відповідних методичних рішень.

Федеральний закон від 29.12.94 № 78-ФЗ «Про бібліотечну справу» (гл. VII. Економічне регулювання в галузі бібліотечної справи, ст. 26. Трудові відносини працівників бібліотек) значно розширив права та обов'язки керівників бібліотек.

Новий підхід до управління дедалі більше базується на визнанні пріоритету особи перед виробництвом, прибутком, інтересами установи, підприємства, фірми. Саме така постановка питання становить сьогодні культуру поведінки. Тепер уже однієї інтуїції, особистої зацікавленості недостатньо, адже менеджеру необхідні наукові знання про особу працівника, професійний підхід до роботи з персоналом. Особистість-це головне в людині, найважливіша його соціальна ознака.

Кожна людина це унікальний і складний світ: відчуття, сприйняття, мислення, що має свої цінності, індивідуально-неповторні риси (темперамент, самосвідомість).

Невипадковий і вибір теми «Мотивація бібліотечного персоналу», оскільки це актуальна тема в бібліотечному менеджменті, адже шлях до ефективної професійної діяльності лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм та методів управління ним. Для цього потрібно знати, як виникають або що викликає ті чи інші мотиви, як і якими способами, мотиви можуть бути приведені в дію як здійснюється мотивування людей.

Актуальність теми курсової роботи обумовлена ​​тією роллю, яку відіграє управління бібліотечним персоналом – кадровою політикою. Адже в успішному здійсненні кадрової політики важливу роль відіграє мотивація персоналу, забезпечення емоційної прихильності до установи, зацікавленість у покращенні якості реформи бібліотечної справи.

З цією метою передбачається надавати можливість ініціативи бібліотечних працівників, створювати дієві економічні стимули підвищення продуктивності та якості праці (матеріальні заохочення, доплати до основних окладів, надання матеріальної допомоги, покращення умов праці та побуту працівників). Керівники завжди повинні усвідомлювати, що треба спонукати людей працювати на організацію.

Чому люди працюють? Чому одні роблять легку роботу і залишаються незадоволені, а інші роблять важку роботу і отримують задоволення? Що потрібно робити для того, щоб люди працювали якісніше та продуктивніше? Яким чином можна зробити роботу привабливішою? Що викликає у людини бажання працювати? Ці та подібні питання завжди актуальні у бібліотечному середовищі. Керівництво бібліотек може розробити чудові плани та стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації найсучасніше обладнання та використовувати найкращі технології. Однак усе це буде зведено нанівець, якщо члени організації не працюватимуть належним чином, якщо вони не будуть добре справлятися зі своїми обов'язками, не прагнутимуть своєю працею сприяти досягненню корпоративних цілей та виконанню організацією своєї місії. Готовність людини виконувати свою роботу є одним із ключових факторів успіху функціонування будь-якої організації.

Актуальність цієї теми полягає ще й у тому, що, зрозумівши механізм формування мотиваційної сфери людини, керівники бібліотек зможуть ефективно керувати персоналом, підвищуючи продуктивність праці за допомогою мотивування своїх працівників; а отримавши уявлення у тому що таке мотивація і які наші справжні мотиви, який власне механізм мотивації, зможемо ефективніше розпоряджатися власним життям, адекватно сприймати як навколишніх людей, а й усю ситуацію взаємодії, насолоджуватися справжнім, прислухаючись до своїх потреб і бажанням будувати плани на майбутнє, спираючись на свої справжні мотиви.

Продуктивність праці безпосередньо залежить від рівня мотивованості працівників до праці та типу цієї мотивації.

Таким чином, визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а також стимулювання та мотивація працівників бібліотек набувають пріоритетного значення в практиці російського менеджменту, і актуальність обраної тематики не викликає сумнівів.

Отже, метою курсової є вивчення мотивації праці в бібліотечній сфері з погляду розвитку та поліпшення праці персоналу бібліотек.

Основним завданням є визначення мотивації бібліотечного персоналу.

Об'єктом дослідження обрано бібліотечний персонал НБ НДТУ, а предмет дослідження – мотивація праці та її вплив на ефективність роботи персоналу, що сприяє іміджу бібліотеки.

1. Визначити поняття, види та способи мотивації.

2. Виявити та проаналізувати форми мотивації.

3. Розглянути засоби мотивації використаних концепцій задоволення та зростання потреб особистості, що лежать в основі змістовних та процесуальних теорій мотивації за А. Маслоу.

4. Проаналізувати форми мотивації у бібліотечній практиці.

5. Розглянути форми мотивації бібліотечного персоналу НДТУ.

Працюючи над цією темою, було вивчено літературу з менеджменту, бібліотечної справи, організаційної культури, психології виявлення аналізу форм мотивації і пряма залежність поліпшення якості роботи персоналу.

1.1 Поняття, види та способи мотивації

Був час, коли вважалося, що автоматизована технологія витіснить бібліотекаря з більшості інформаційних процесів та остаточно затвердить перевагу техніки над працівником. Однак, хоча комп'ютер і став повновладним господарем у багатьох технологічних та управлінських процесах, роль та значення бібліотекаря не впали, а зросли. Людина стала не лише найціннішим ресурсом будь-якої організації, а й найдорожчим. Хороша організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх фахівців, створюючи всі умови для найповнішої їхньої віддачі на роботі та інтенсивного розвитку їх можливостей. Відповідно до цього головна мета системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їхнього ефективного використання, професійного та соціального розвитку.

На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, які треба скорочувати, з'явилася теорія управління кадрами, тобто людськими ресурсами, відповідно до якої саме кадри є одним з тих ресурсів, яким потрібно грамотно керувати, створювати умови для його розвитку, вкладати у нього кошти.

Ситуація, що склалася в нашій країні, зміни соціально-економічної дійсності одночасно несуть як великі можливості, так і серйозну загрозу для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значну частку невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості: кадровий менеджмент дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистісного фактора у побудові системи управління персоналом бібліотеки.

Тому мотивація співробітників почала займати одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона є безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організації по суті є основним завданням керівництва персоналом. Психологи багато говорять про те, як обрати професію, як до неї адаптуватись, як оцінити роботу колективу, як покращити продуктивність, як створити мотивацію праці.

Мотивація – це процес поєднання цілей організації та цілей працівника найповнішого задоволення потреб обох, це система різних способів на персонал задля досягнення намічених целей.

Мотивація - це складний комплекс відчуттів, що залежить, в першу чергу, від індивідуальних якостей людини. І оскільки хороша робота бібліотеки визначається переважно високою якістю обслуговування, адміністрація має дуже серйозно вирішувати проблему створення сприятливої ​​робочої обстановки, яка б сприяла професійному зростанню персоналу, та підтримувати зусилля кожного члена колективу, спрямовані на впровадження нових форм бібліотечної роботи.

Перші два способи мотивації є прямими, бо припускають безпосередній вплив на людину, третій спосіб-стимулювання це непрямий, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх факторів-стимулів.

Центральне місце теорії мотивації займає поняття «мотив». Мотив – це переважно усвідомлене внутрішнє спонукання особистості певному поведінці, спрямованому задоволення тих чи інших потреб. Нерідко мотиви визначають як і спочатку не актуалізовану готовність людини до певному поведінці. Актуалізація мотиву означає перетворення їх у головний імпульс психологічної активності, детерминирующий поведінка. Які ж боку поведінки людини розкриваються у понятті мотиву?

Мотив характеризує, передусім, вольову бік поведінки, тобто. він нерозривно пов'язані з волею людини. Можна сміливо сказати, що мотив – це імпульс і причина людської активності. Він є переважно усвідомлене спонукання. Незважаючи на те, що багато мотивів зароджуються в підсвідомості, проте вони стають рушійною силою, детермінантою поведінки, лише будучи більшою чи меншою мірою усвідомлені. Мотив породжується певною потребою, яка є кінцевою причиною людських дій. Він – парадокс психології, суб'єктивної дійсності, тобто. свідомості та підсвідомості. Хоча мотив висловлює готовність до дії, спонукає щодо нього, може і перерости у дію чи поведінка, у разі має місце боротьба мотивів, у якій перемагає і актуалізується найсильніший їх.

Існують різні способи мотивації, з яких назвемо такі:

1 Нормативна мотивація– спонукання людини до певної поведінки у вигляді ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо;

2 Примусова мотивація, що ґрунтується на використанні влади та загрозі погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог;

3 Стимулювання- Вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.

Існує три методи підвищення цінності роботи в очах її виконавців:

· Підбір для працівника такої сфери діяльності, яка б стимулювала досягнення ним власних цілей, тобто необхідно створювати умови для реалізації у процесі трудової діяльності здібностей та індивідуальних нахилів співробітника;

· Допомога працівникові в досягненні ним задоволення своєю діяльністю та підвищення самооцінки;

· Стимулювання досягнень працівника через систему зовнішніх заохочень, таких, як просування по службі, підвищення платні або матеріальну винагороду. У практиці управління персоналом найпоширенішим способом є матеріальне стимулювання. Проте, що вищий рівень розвитку соціальних і виробничих відносин, то частіше члени колективу самі виявляють бажання брати участь у справах бібліотеки, тобто зростає потреба у моральному задоволенні добре виконаної роботи, від впровадження нової ідеї.

1.2 Мотиваційний підхід зарубіжних дослідників

Мотиваційний підхід давно розробляється у зарубіжному та вітчизняному менеджменті. Але в його основі лежить класифікація потреб особистості, розроблена зарубіжними дослідниками (наприклад, у роботах А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Херцберга). Процесуальні теорії (теорія очікування, теорія справедливості, модель Портера-Лоулера) вивчають якісь чинники і як впливають на активність чи пасивність працівника. Існують і інші концепції мотивації: «теорія XY» Д. Макгрегора, в якій ключове місце займає «створення середовища, що сприяє прояву людиною кращих своїх якостей».

Однією з найвідоміших і широко використовуваних у менеджменті є концепція А. Маслоу, основу якої лежить розроблена їм ієрархія (піраміда) потреб. Піраміду А. Маслоу стосовно бібліотечному колективу можна інтерпретувати так (табл. № 1).

Отже, сучасне управління полягає в глибокому вивченні потреб працюючого людини, які знаходять свій відбиток у мотивації. Мотивація розуміється, як бажання людей виявляти зусилля задля досягнення цілей організації, у вигляді чого задовольняються та його потреби . Основними функціями мотивації є: спонукання до дії, напрямок діяльності, контроль та підтримка поведінки.

Система мотивації ґрунтується на принципах, ключовими з яких є: полімотивованість трудової поведінки, ієрархічна організація мотивів, принцип справедливості, принцип підкріплення і включає в себе власне мотивацію особистості та стимулювання. У цьому стимулювання є зовнішнім стосовно працівника впливом, спрямованим не так на особистість безпосередньо, але в зовнішні обставини з допомогою благ – стимулів, які спонукають працівника до певному поведінці .

Жодна система управління стане ефективно функціонувати, а то й розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив загалом досягнення особистих і колективних (організаційних) целей.

Сучасні теорії мотивації діяльності персоналу та використання їх на практиці доводять, що далеко не завжди матеріальні стимули спонукають людину працювати старанніше.

Справжні спонукання, що змушують віддавати роботі максимум зусиль, визначити надзвичайно складно. Оволодівши сучасними технологіями мотиваційної діяльності, керівник може значно розширити свої можливості у залученні працівника до виконання завдань, вкладених у досягнення цілей компанії.

За всієї широти методів, з допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник має сам вибирати, як стимулювати кожного працівника до виконання головного завдання – виживання бібліотек у важких фінансових умов і нестачі кадрів. Якщо цей вибір зроблено вдало, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості групи людей, колективу на благо процвітання бібліотеки та суспільства загалом.

2. Мотивація бібліотечного персоналу

2.1. Аналіз бібліотечного колективу

Бібліотечний колектив має певні особливості, які обумовлені, перш за все, тим, що робота в бібліотеці значною мірою носить творчий, евристичний характер, водночас – у бібліотечній праці багато операцій мають повторюваний, монотонний, жорстко регламентований характер. У цьому полягає протиріччя бібліотечної професії, що створює певні труднощі під час підбору та розміщення кадрів. Як приклад можна навести процеси бібліотечної обробки. Праця систематизатора, каталогізатора, будучи у своїй основі творчою, водночас вимагає дотримання багатьох стандартів (жорстко регламентований), граничної уважності та зібраності. Важливою властивістю бібліотечної праці є його багатофункціональність, взаємозамінність, що призводить до необхідності частого перемикання з одного процесу на інший і викликає підвищену стомлюваність.

Наступна особливість випливає з того, що бібліотечна діяльність є за своєю суттю комунікаційною та передбачає спілкування з великою кількістю людей із різноманітними потребами, запитами, своєрідною манерою спілкування. Звідси формулюються такі вимоги до персоналу як: знання та вміння у сфері людського спілкування, професійна компетентність, ерудиція – це можна вважати проявом здібностей; витримка, доброзичливість, вміння співпереживати, делікатність та інші особисті якості (властивості), що сприяють успішній комунікації.

І, нарешті, головна особливість – те, що бібліотечні колективи – переважно колективи жіночі, тобто гомогенні. У таких колективах перше місце виходять проблеми міжособистісного спілкування, вони психологічно нестабільні, конфліктні, у яких значну роль грають особисті якості членів колективу, вищі вимоги пред'являються керівникам всіх рівнів, особливо вищого. Слід зазначити, що ґендерний підхід до дослідження бібліотечних колективів поки що не отримав достатнього розвитку.

Крім зазначених вище характеристик бібліотечних колективів, під впливом інформаційних технологій у бібліотеках відбувається ускладнення процесу праці та неминуче на даному етапі розшарування колективу за професійним рівнем: одна його частина інтенсивно освоює нові технології, включаючи роботу з мережевими інформаційними ресурсами, інша працює з традиційними носіями інформації традиційними способами. Рівень професійних знань цих груп дуже відрізняється, що впливає їх самооцінку, задоволеність працею. Подолання цих диспропорцій є актуальним завданням управління персоналом і може вирішуватись різними способами, серед яких на першому місці, безумовно, стоїть підвищення кваліфікації, проте й інші управлінські засоби, особливо система мотивації персоналу, орієнтована на освоєння нового, може сприяти зниженню гостроти проблеми. Показники бібліотечного колективу повинні братися до уваги під час створення системи мотивації персоналу.

Розглядаючи бібліотеку як організацію, необхідно визнати, що для успішного керівництва персоналом у кожній бібліотеці має бути побудована власнасистема мотивації та стимулювання, що враховує як зовнішні чинники (соціально-економічні умови діяльності бібліотеки), так і характеристики внутрішнього середовища: організаційну культуру, специфіку бібліотечної праці, стиль управління, і особливо потреби та індивідуальні типологічні властивості особистості. З іншого боку, слід брати до уваги і «антистимули», які, з одного боку, виявляють недоліки у системі мотивації і стимулювання, з іншого, відбивають можливості вдосконалення стимулювання персоналу. Найбільш значущими «антистимулами» є: низька зарплата неадекватна кваліфікації працівника, витрат та якості його праці; невідповідні умови роботи; поганий соціально-психологічний клімат у колективі; несправедлива (на думку працівника) система оцінки праці та стимулювання.

Щодо кадрової політики, то ставка сьогодні робиться на молодих. Проте їх небагато – від 10 до 30% загального бібліотечного персоналу. Утримати їх у бібліотеці непросто. Шляхи вирішення цієї проблеми є, і розумні керівники їх зазвичай знаходять. Серед них - зняття «рівнівлівки» в оплаті праці, перспективи посадового зростання, задоволення від функціональних обов'язків, що виконуються, створення умов для реалізації творчих амбіцій, можливості для професійних контактів зі своєю віковою категорією, отримання нових знань з урахуванням схильностей та інтересів, різні форми соціальної підтримки та захисту, гнучкий робочий графік. До речі, комп'ютеризація бібліотечних процесів та Інтернет-технології також дуже привабливі для молоді.

2.2 Система мотивації персоналу НБ НДТУ

Від професійного рівня працівника бібліотек залежить не тільки якими, чи будуть бібліотеки в майбутньому, а й чи буде бібліотека в майбутньому. Кадрове забезпечення галузі сьогодні є найважливішою проблемою професійної бібліотечної спільноти. Визнано, що персонал є основним ресурсом будь-якої організації, її головним багатством, що визначає успіх усієї діяльності. У зв'язку з цим основу концепції управління персоналом нині становлять зростаюча роль особистості кожного співробітника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед бібліотекою.

Система мотивації персоналу в науковій бібліотеці Новосибірського державного технічного університету (НБ НДТУ) формувалася протягом багатьох років, і цей процес не можна вважати завершеним, оскільки відбуваються постійні зміни, як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі, що впливає на ціннісні орієнтації співробітників, вимагає постійної "підстроювання" системи мотивації до нових вимог та очікувань персоналу, нових соціально-економічних умов. Розглянемо елементи, що становлять систему мотивації у бібліотеці НДТУ, спираючись на запропоновану вище інтерпретацію піраміди потреб А. Маслоу. Насамперед зазначимо, що в основі системи мотивації лежать матеріальні та нематеріальні стимули, їх поєднання та забезпечує системі необхідну гнучкість. До матеріальних стимулів необхідно віднести систему оплати праці та матеріального стимулювання, до нематеріальних стимулів - весь діапазон управлінських коштів, спрямований на вирішення комплексу завдань, пов'язаних із збереженням та розвитком колективу.

Перший рівень потреб задовольняється з допомогою системи оплати праці та матеріального стимулювання. Відомо, що основою оплати праці (посадового окладу) є тарифна ставка, яка визначається відповідно до принципів тарифікації, закладених в єдиній тарифній сітці (ЄТС), та кваліфікаційними вимогами, що висуваються до відповідної посади та розряду оплати праці. Ця базова модель є спільною для всіх бюджетних організацій та не має жодних особливостей у бібліотеці НДТУ.

Для встановлення персональних надбавок застосовується розроблена система оціночних характеристик, яка, з одного боку, дозволяє визначити специфіку праці на конкретному робочому місці (тобто фактично є атестацією робочого місця з точки зору змісту та характеру праці), а з іншого – встановлює рівень кваліфікації співробітника , що обслуговує це робоче місце.

За допомогою персональних надбавок стимулюються освоєння нових технологій, інших ділянок роботи, розвиток творчих здібностей (наприклад, участь у проектах, дослідницькій, аналітичній роботі, підготовці масових заходів, статей, доповідей, робота у групі викладачів, які проводять заняття зі студентами з основ інформаційної культури та ін).

Таким чином, надтарифна частина заробітної плати суттєво відрізняється у співробітників, які обіймають не лише різні посади, а й у тих, хто має однакові посади, але працює на дільницях, з неоднаковою інтенсивністю, змістом та умовами праці. Такий підхід дозволяє диференціювати оплату праці та стимулювати освоєння співробітниками складніших робіт, взаємозамінність, творчий підхід до справи, що є неодмінною умовою розвитку як бібліотеки загалом, так і конкретної особистості.

Таким чином, радість базових потреб можна оцінити як недостатню. Що ж тоді приваблює в роботі бібліотеки, які фактори переважно мотивують для більшості співробітників? Деякі співробітники вирушали на пошуки роботи в інші місця, але поверталися назад.

Адже задоволенню базових потреб особистості (перший і другий рівень піраміди) служать, як зазначалося вище, як матеріальні стимули, а й комфортні, безпечні умови праці. У цьому напрямі у НБ НДТУ за останні роки також відбулися позитивні зміни: здійснено покращений ремонт більшості робочих приміщень, оснащення робочих місць сучасною комп'ютерною технікою, спеціальними меблями, а деяких кабінетів – кондиціонерами; проводиться планова заміна електроосвітлення, суттєво покращений тепловий режим. Гострою проблемою залишається брак площ, що не дозволяє витримати нормативи, визначені на конкретні робочі місця, особливо місця, оснащені комп'ютерною технікою.

В університеті щорічно приймається угода з охорони праці, в рамках реалізації таких угод адміністрація бібліотеки спільно з профспілковою організацією цілеспрямовано взаємодіє з керівництвом вишу з покращення умов праці у бібліотеці. Як приклади можна навести щорічні медичні огляди співробітників бібліотеки, які працюють у шкідливих та несприятливих умовах праці, що здійснюються за рахунок коштів університету, встановлення кондиціонерів, заміну електроосвітлення та ін.

В університеті створено та успішно застосовується система соціального захисту колективу: оплата лікарняних листів, надання місць у дитячих садках, відпустка влітку, матеріальна допомога, оздоровлення через профілакторій та бази відпочинку Шарап та Ерлоголі інші пільги – все це є важливими мотиваторами, особливо для жіночого колективу.

Задоволення базових потреб переважно забезпечує стабільність колективу, тоді як потреби третього і четвертого і, особливо, п'ятого рівнів, будучи потребами самоідентифікації і самореалізації особистості, сприяють розвитку колективу.

Відомо, що праця в бібліотеці, особливо у великій, носить переважно груповий (колективний) характер, саме тому важливо підтримувати почуття товариства, колективізм, формувати вміння працювати в команді. Цьому цілком відповідає бригадний метод праці, головним принципом якого є взаємозамінність (в розумних межах) та взаємовиручка. Окрім бригадного методу праці, формуванню навичок роботи в команді, взаєморозумінню, згуртуванню, а також самовираженню та розвитку творчого потенціалу особистості сприяє створення тимчасових творчих колективів із фахівців різних відділів для вирішення різноманітних завдань: підготовка та реалізація проектів, виконання робіт, пов'язаних із впровадженням комп'ютерних технологій проведення різних досліджень, навчання користувачів.

Зазначимо, що бригадні методи широко застосовуються в бібліотеках за кордоном, що, за оцінкою керівників, які використовують цю форму організації праці, сприяє адаптації бібліотечного обслуговування до соціальних змін; крім того, група різних людей, формуючи спільні інтереси, цінності, традиції, думки, у процесі спільної діяльності перетворюється на спільність. Ця спільність утворює сильний мотиваційний чинник самореалізації особистості, стимулює її розвиток, розкриття творчого потенціалу.

Слід ще раз наголосити, що специфіка жіночого колективу така, що добрі відносини в мікро-групі, наявність у ній друзів та однодумців, згуртованість колективу часто є визначальним мотивом для співробітника при прийнятті рішення про перехід до іншого відділу, на іншу ділянку роботи. У бібліотеці НДТУ згуртуванню колективу загалом та у підрозділах сприяють спільне проведення свят (Загальноросійський день бібліотек, Новий рік). Зрілість колективу та його згуртованість проявляється також у вмінні співпереживати, бажанні прийти на допомогу членам колективу у важких життєвих ситуаціях (на похорон близьких родичів).

Кожна людина хоче бути значущою, більшість людей цікавить не тільки процес праці та винагороду її результатів, а й публічне визнання успіхів. Потреба у визнанні та повазі реалізується в НБ НДТУ через систему моральних стимулів: нагородження почесними грамотами, дипломами за результатами професійних конкурсів (на кращу виставку, бібліотечний огляд, рекламу), подяку та публічне визнання заслуг співробітника під час проведення загальнобібліотечних заходів, на засіданнях , дирекції та інших. Таким мотиваторам у бібліотеці приділяється багато уваги: ​​щорічно до Загальноросійського дня бібліотек група співробітників отримує почесні грамоти, подяки, дипломи.

З урахуванням нових вимог, що висуваються до бібліотечної професії, парадигми вищої освіти, що змінилася, яка зумовлює необхідність навчання людини протягом усього життя, стає найбільш актуальною проблема підвищення кваліфікації та перепідготовки бібліотечних кадрів, яка відзначається багатьма дослідниками. Водночас підвищення кваліфікації, можливість професійного зростання та кар'єри є важливими стимулюючими факторами, тому даним аспектам мотивації персоналу у бібліотеці НДТУ приділяється чимало уваги. Підвищення кваліфікації диференціюється в бібліотеці не тільки за освітнім, стажовим та управлінським рівнями, а й за функціональними обов'язками тимчасових груп співробітників, у свою чергу професійне зростання співробітників підкріплюється матеріальними та моральними стимулами.

Як зазначалося вище, система мотивації не є чимось застиглим, раз і назавжди створеним, вона повинна бути динамічною, здатною адаптуватися до зовнішніх умов, що змінюються, вимогам організації та людей.

Ще раз відзначимо хорошу технічну оснащеність НБ НДТУ. Можна припустити, що з цим фактором співробітники пов'язують і розвиток бібліотеки, і якісні зміни в обслуговуванні читачів на базі нових інформаційних технологій, та покращення умов праці персоналу на основі застосування сучасних технічних засобів. Можливість займатися цікавою справою та умови для творчого та професійного зростання викликають почуття задоволення у більшості працівників бібліотеки.

Відомо, що психологічний клімат грає важливу роль організації праці, будучи невід'ємною частиною організаційної культури колективу, а жіночому колективі це одне із найбільш значних мотиваторів. Співчуття та допомогу у критичних ситуаціях найбільш важливим способом згуртування колективу.

Таким чином, серед факторів, що викликають почуття задоволеності працею, на перші місця вийшли ті, які впливають на мотивацію потреб вищого рівня – потреба у визнанні та повазі та потреба у розкритті свого потенціалу (четверта та п'ята щаблі піраміди А. Маслоу). Множинність мотивів, які впливають поведінка людини, передбачає наявність певних зв'язків з-поміж них. Між мотивами можуть встановлюватися компенсаторні відносини: недостатня сила (вираженість) одних мотивів може бути компенсована або врівноважена дією інших. На мій погляд, результати проведеного в НДТУ дослідження підтверджують цю тезу – незадоволеність оплатою праці компенсується іншими, не менш значущими для особистості факторами, та позитивно впливають на задоволеність працею, забезпечують стабільність та розвиток колективу.

Разом з тим отримані результати виявили слабкі місця в мотивації («антистимули»), що викликає необхідність проведення певних коригувань як існуючої системи мотивації, так і персонал-стратегії бібліотеки в цілому. На закінчення зазначу, що саме мотивація персоналу є головним фактором, що визначає успіх персонал-стратегії. Усі елементи персонал-стратегії: розстановка кадрів та його закріплення, раціональне використання людських ресурсів, система навчання та підвищення кваліфікації, оцінка діяльності персоналу та інші елементи перебувають у тісному взаємозв'язку друг з одним і спираються систему мотивації як у базис у управлінні персоналом.

Висновок:

У другій половині ХХ століття у системі управління відбуваються значні зміни: формується концепція стратегічного управління, розробляються принципово нові підходи до персоналу. Персонал починає розглядатися як основний ресурс організації, що визначає успішність усієї діяльності будь-якої установи. Відповідно до нової парадигмою управління виникла нова теорія управління людськими ресурсами – персонал-стратегія, у якій персонал розглядається не як витрати виробництва, бо як людський капітал, стратегічний ресурс, яким необхідно ефективно управляти, вкладаючи у розвиток чималі кошти .

Людина здійснює певні дії відповідно до тиску на неї сукупності внутрішніх та зовнішніх по відношенню до неї сил. Сукупність цих сил називається мотивацією.

Мотивація - це процес спонукання людини до певної діяльності за допомогою внутрішньоособистісних та зовнішніх факторів. Але сам процес викликає люди далеко не однакову реакцію. Тому неможливо однозначно описати процес мотивації. Завдання ж менеджера – формування відповідальних працівників, орієнтованих результат, високо організованих і які прагнуть трудової самореалізації личности.

Існують різні методи мотивації: нормативна мотивація, примусова мотивація, стимулювання. Мотив – це зазвичай усвідомлене внутрішнє спонукання особистості певному поведінці і породжується певної потребою.

Мотиви існують у системному взаємодії коїться з іншими психологічними явищами, утворюючи складний механізм мотивації. Вихідною ланкою механізму є потреба, що виражає потребу, необхідність для людини певних благ, предметів або форм поведінки, домагання та очікування. Наступна ланка механізму – Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул. Стимул спрямовано задоволення потреби, він впливає поведінка людини.

Облік у процесі керівництва дій загального механізму мотивації сприяє більш компетентному вибору керівником форм стимулювання, правильному визначенню ступеня та швидкості їхнього впливу на співробітників, правильне пояснення причин низької ефективності стимулів. Разом з тим механізм трудової мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще не дає змістовних уявлень про формування, силу і тривалість дії, структуру та субординацію, спрямованість та особливості взаємодії різних мотивів поведінки людини. Аналіз цих аспектів процесів спонукання людини до організаційної активності міститься у теоріях трудової мотивації.

Головні важелі мотивації – стимули (наприклад, вести) і мотиви (внутрішні установки людини).

Ставлення до праці визначається системою цінностей людини, умовами праці, створеними на підприємстві та застосовуваними стимулами.

Система мотивації на рівні підприємства має гарантувати:

Зайнятість усіх працівників працею;

Надання рівних можливостей для професійного та

Службового зростання;

Узгодженість рівня оплати з результатами праці;

створення умов безпеки праці;

Підтримка у колективі сприятливого психологічного клімату та інших.

Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив є головною сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул має бути більш менш усвідомлений і прийнятий працівником.

Методи мотивації можна класифікувати на:

Економічні (прямі) – погодинна та відрядна оплата праці; премії за якісні та кількісні показники праці; участь у доходах підприємства; оплата навчання та ін;

Економічні (непрямі) – надання пільг щодо оплати житла, транспортного обслуговування, харчування для підприємства;

Не грошові – підвищення привабливості праці, просування по службі, що у прийнятті рішень більш рівні, підвищення кваліфікації, гнучкі робочі графіки виходу працювати та інших.

Для того, щоб успішно керувати людьми, необхідно мотивувати їхню працю. Тільки так можна досягти успіху.

Таблиця №1.

Піраміда А. Маслоу стосовно бібліотечного колективу

Щаблі піраміди	Способи задоволення потреб у бібліотеці
1) Потреби у розкритті свого потенціалу	Участь у значних проектах, розкриття своїх творчих здібностей, можливість навчання, підтримка ініціативи, планування кар'єри
2) Потреба у визнанні та повазі	Система моральних стимулів, адекватна оцінка трудового внеску, можливість професійного зростання
3) Потреба у приналежності до групи	Наявність друзів, приємних товаришів по службі, шановних керівників і читачів, можливість неформального спілкування
4) Потреба безпеки	Безпека на робочому місці, пільги та компенсаційні виплати, медичне обслуговування, пенсійне забезпечення, зручний режим роботи, хороший психологічний клімат у колективі
5) Фізичні потреби (матеріальне становище)	Оплата праці та система матеріальних стимулів, зручність робочого місця, фізичний комфорт у робочих приміщеннях, наявність точок харчування, місць відпочинку, психологічного розвантаження

Список літератури:

1. Бейкуелл, К. Управління людськими ресурсами бібліотек та інформаційних служб / К. Бейкуелл // Бібліотечні кадри: статус, використання та безперервну освіту. - М., 1996. - С. 56-68.

2. Бочкова, А. Д. Вивчення потреб обласних бібліотек у фахівцях та питання кваліфікаційного поділу праці / О. Д. Бочкова // Формування структури кадрів сучасних наукових бібліотек. - Новосибірськ, 1989.

3. Ванєєв, А. Н. Бібліотечна справа. Теорія. Методика. Практика/А. Н. Ванєєв; СПб. держ. ун-т культури та мистецтв. - СПб. : Професія, 2004. - 366, с. портр. - С. 52-58. – (Бібліотека).

4. Віханський, О. С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: підручник / О. С. Віханський, А. І. Наумов - М.: Вид-во МДУ, 1995. - 416 с.

5. Галімова, Є. Я. Основи організації проектування бібліотеки/Є. Я. Галімова. - М.: ФАІР, 2007. - 284, с. – (Спеціальний видавничий проект для бібліотек).

6. Гітельман, Л. Д. Перетворюючий менеджмент: лідерам реорганізації та консультантам з управління: навч. допомога. / Л. Д. Гітельман - М.: Справа, 1999. - 496 с.

7. Дрешер, Ю. Н. Бібліотерапія: теорія та практика: навчальний посібник \ Ю. Н. Дрешер. - СПб. : Професія, 2008. - 269, с.

8. Дригайло, В. Г. Основи управління бібліотекою вищого навчального закладу: науково-практичний посібник / В. Г. Дригайло, Є. В. Башун, В. Н. Волинець. - М.: Ліберея, 2004. - 327 с.

9. Диченко, Л. Ф. Психологія та бібліотекар: навчально-практичний посібник / Л. Ф. Диченко. - М.: ЛІБЕРЕЯ-БІБІНФОРМ, 2006. - 143 с. – (Бібліотекар та час. XXI століття. – № 48)

10. Жданова, Т. А. Сучасна стратегія управління персоналом бібліотеки / Т. А. Жданова // Бібліотечна справа - 2001: Російські бібліотеки у світовому інформаційному та інтелектуальному просторі: тез. доп. 6 Міжнар. наук. конф. (Москва, 26-27 квіт. 2001 р.). - М., 2001. - Ч. 2. - С. 215-216.

11. Клюєв, В. К. Маркетингова орієнтація бібліотечно-інформаційної діяльності. (Маркетинг у системі управління бібліотекою): навчальний посібник для вузів та коледжів культури та мистецтв / за заг. ред. В. К. Клюєва. - М.: Вид-во МДУКІ, 2002. - 143 с. мул.

12. Ілляєва, І. А. Стратегічне управління бібліотекою: учеб.-метод. посібник / І. А. Ілляєва, В. Н. Маркова. - М.: КноРус, 2008. - 181, с.

13.Інформаційний бюлетень РБА. / Ріс. бібл. асоц. ; [Редкол.: В. Н. Зайцев (гл. ред.) та ін.]. - СПб. : РБА, 2003 № 24. - 192 с.

14. Качанова, Є. Ю. Інноваційно-методична робота бібліотек / Є. Ю. Качанова; [наук. ред. А. Н. Ванєєв]; Хабар. держ. ін-т мистецтв та культури. - СПб. : Професія, 2007. - 335 с. мул. – (Бібліотека).

15. Кобьол, К. Мотивація в стилі Екшн. Захват заразливий / Клаус Кобьол. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2007. - 189 с.

16. Коморовська, Т. В. Підвищення кваліфікації як одна з умов розвитку персоналу: досвід роботи науково-технічної бібліотеки Сибірського державного університету, м. Красноярськ / Т. В. Коморовська // Керівник бібліотеки: безперервна освіта в умовах змін: Матеріали 1 Сиб . семінару з безперервної бібліотечної освіти. - Новосибірськ, 2001. - С. 130-137.

17.Магура, М. І. Мотивація праці персоналу та ефективність управління / М. І. Магура // Управління персоналом. - 2003. - № 6. - С. 22-25.

18.Магура, М. І. Сучасні персонал-технології / М. І. Магура, М. Б. Курбатов // Управління персоналом. - 2003. - № 6. - С. 65-68.

19.Мексон, м. Основи менеджменту: пров. з англ. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: справа, 1992. - 702 с.

20.Михайлова, І. Характеристика робочих місць у бібліотеці / І. Михайлова // Бібліотечні кадри: статус, використання та безперервну освіту. - М., 1996. - С. 84-88.

21. Паршукова, Г. Б. Бібліотекар вузу: специфіка діяльності та проблеми підвищення кваліфікації / Г. Б. Паршукова // Кадровий потенціал наукових бібліотек. - Новосибірськ, 1992. - С. 120-127.

22. Психологія управління: курс лекцій / відп. ред. М. У. Удальцова. - Новосибірськ: Вид-во НДАіУ; ІНФРА-М, 2001. - 156 с.

23. Пугачов, В. П. Керівництво персоналом організації: підручник / В. П. Пугачов. - М.: Аспект Прес, 1999. - 279 с. - (Управління персоналом).

24. Секрети вмілого керівника / укл. І. В. Ліпсіц. - М.: Економіка, 2006. - 340 с.

25. Збірник матеріалів для начальницького складу бібліотечної спільноти та їх підлеглих. Вип. 2: (теж книга) М.: БІБКОМ, 2006 158 с. мул.

26. Збірник матеріалів для начальницького складу бібліотечної спільноти та їх підлеглих. Вип. 3: (супер-книга) М.: БІБКОМ, 2007 158 с. мул.

27.Соколов, А. В. Самоврядування бібліотек в умовах ринкової економіки / А. В. Соколов // Організаційні основи діяльності бібліотек у нових умовах: зб. наук. тр. - СПб., 1991. - Вип. 1. - С. 10-23.

28. Довідник бібліотекаря/наук. ред. А. Н. Ванєєв, В. А. Мінкіна. - СПб. : Професія, 2005. - 495 с. – (Бібліотека).

29. Сукіасян, Е. Р. Бібліотечний колектив як соціально-психологічна група / Е.Р. Сукіасян // Соціолог та психолог у дитячій та юнацькій бібліотеці: зб. матеріалів Всерос. Робочої зустрічі, 27-28 квіт. 1999 - М., 1999. - С. 68-71.

30. Суслова, І. М. Менеджер бібліотеки: вимоги до професії та особистості / І. М. Суслова. - 2-ге вид., Дораб. та дод. - М.: Вид-во МДУКІ, 2000. - 144 с. – (Сучасна бібліотека; Вип. 6).

31. Суслова, І. М. Основи бібліотечного менеджменту: учеб.-практ. посібник/І. М. Суслова. - М.: Ліберея, 2000. - 231 с.

32. Управління бібліотекою: учеб.-практ. посібник / [уклад. : С. А. Авер'янов та ін ]. - СПб. : Професія, 2002. - 302 с. – (Бібліотека).

33. Управління сучасною бібліотекою: настільна книга менеджера/Всерос. Держ. б-ка ін. літ. ім. М. І. Рудоміно; ред. Є. А. Азарова, С. В. Пушкова. - М.: Вид-во ОГІ, 2000. - 130 с.

34.Чупріна, Н. Т. Універсальна бібліотека: інноваційна діяльність у професійній практиці: наук.-практичний посібник. / Н. Т. Чупріна. - М.: Ліберія, 2004. - Вип. 100 № 13. - 98 с. – (Бібліотекар та час. 21 століття).

35. Яблокова, Є. А. Психологічні проблеми формування професійної етики та професійної майстерності / Є. А. Яблокова // Світ бібліотек сьогодні. - М., 1996. - Вип. 4. – С. 8–14.

36. Кожевнікова, Л. А. Бібліотека у структурі базових соціально-економічних процесів території: [монографія] / Л. А. Кожевнікова; Сиб. отд-ня РАН, Держ. Публ. наук.-техн. б-ка. - Новосибірськ: ДПНТБ З РАН, 2004. - 178 с. табл.

37. Бодді, Д. Основи менеджменту: [пер. з англ.] / Д. Бодді, Р. Пейтон. - СПб. : Пітер, 1999. - 809 с. мул. – (Теорія та практика менеджменту)

38. Волгін, В. В. Приймальник автосервісу: практичний посібник / В. В. Волгін. - М.: Дашков і К °, 2007. - 634, с. табл.

39.Дружініна, Ю. В. Соціологія організацій та управління: практикум за спеціальностями 040200 – «Соціологія», 030301 – «Психологія» та 040102 – «Соціальна антропологія» / Ю. В. Дружініна; Новосиб. держ. техн. ун-т. - Новосибірськ: Вид-во НДТУ, 2007. - 33, с.

40. Друкер, П. Ф. Практика менеджменту: [пер. з англ.] / Пітер Ф. Друкер. - М.: Вільямс, 2003. - 397 с.

41. Єфімова, Н. С. Основи загальної психології: [підручник для середньої професійної освіти] / Н. С. Єфімова. - М.: ФОРУМ: Інфра-М, 2007. - 287 с. мул. -(Професійну освіту)

42. Лігостаєв, А. Г. Про мотивацію дій російської "влади" / А. Г. Лігостаєв // Вільна думка 2008 № 2 (1585). - С. 149-154.

43. Макклелланд, Д. Мотивація людини / Д. Макклелланд; наук. ред. пров. Є. П. Ільїна. -СПб. : Пітер, 2007. - 669 с. мул, табл. – (Майстра психології)

44. Маллінз, Л. Менеджмент та організаційна поведінка: навчально-практичний посібник: [пер. з англ.] / Лорі Маллінз. - Мінськ: Нове знання, 2003. - 1038 с. мул.

45.Нємов, Р. С. Психологія. У 3 кн. . Кн. 1: підручник для вищих педагогічних навчальних закладів/Р. С. Немов. - М.: ВЛАДОС, 2007. - 686, с. мул.

46.Переверзєв, М. П. Менеджмент: підручник для вузів з економічних та управлінських спеціальностей / М. П. Переверзєв, Н. А. Шайденко, Л. Є. Басовський; за заг. ред. М. П. Переверзєва; Тульський держ. пед. ун-т ім. Л. Н. Толстого. - М.: Інфра-М, 2003. - 286, с. іл., табл. - (Вища освіта).

47. Полукаров, В. Л. Основи менеджменту: навчальний посібник для вузів / В. Л. Полукаров; Моск. фін.-пром. акад., Ін-т упр. і утвор. технологій. - М.: КноРус, 2007. - 238, с. іл., табл.

48. Полукаров, В. Л. Психологія менеджменту: навчальний посібник / В. Л. Полукаров, В. І. Петрушин; суспільств. федер. Центр підтримки пріоритет. нац. проекту «Освіта» [та ін]. - М.: КноРус, 2008. - 271, с. мул.

49. Пугачов, В. П. Тести, ділові ігри, тренінги в управлінні персоналом: підручник для вузів / В. П. Пугачов. - М.: Аспект Прес, 2001. - 284, с. табл. - (Управління персоналом).

50. Пустиннікова, Є. В. Основи менеджменту: навчальний посібник / Є. В. Пустиннікова. - М.: КноРус, 2008. - 314, с. мул.