Ухвалення рішення - це процес аналізу, прогнозування та оцінки ситуації, вибору та узгодження найкращого альтернативного варіанту досягнення поставленої мети.

Отже, процес прийняття рішення- це процес вибору особою, яка приймає рішення, найефективнішого варіанту з множини альтернатив.

Даний процес - це діяльність, що здійснюється за певною технологією з використанням різних методів та технічних засобів, спрямована на вирішення певної управлінської ситуації шляхом формування, а потім реалізації на об'єкт управління. В організаційному аспекті даний процес являє собою сукупність закономірно наступних один за одним у певній тимчасовій та логічній послідовності етапів, між якими існують складні прямі та зворотні зв'язки. Кожному етапу відповідають конкретні трудові дії, спрямовані на вироблення та реалізацію рішення. Цю систему дій, що повторюється, прийнято називати технологією процесу вироблення та реалізації рішень.

На будь-якому рівні менеджер повинен справлятися з цілим потоком рішень. Деякі рішення схожі на ті, які були прийняті раніше, інші - абсолютно нові, при цьому такі важливі, що потребують ретельного обмірковування. Рішення інколи слід приймати самостійно, інколи – взаємодіючи з іншими людьми.

Стадії процесу ухвалення рішень

Типові процеси прийняття рішень, що реалізуються в різних областях діяльності, мають багато спільного, тому необхідна деяка універсальна «типова» схема процесу прийняття рішення, що встановлює найбільш доцільний набір і послідовність дій. Дану схему слід розглядати не як жорсткий алгоритм вироблення і прийняття управлінського рішення, а як логічну і найбільш прийнятну схему дій менеджера в проблемних ситуаціях, що часто зустрічаються.

Типовий процес прийняття рішень включає:

• попереднє формулювання проблеми;
• визначення цілей рішення та вибір відповідних критеріїв оптимальності;
• виявлення та встановлення обмежень;
• складання списку альтернатив та їх попередній аналіз з метою виключення явно неефективних;
• збирання управлінської інформації та прогнозування змін параметрів рішення в майбутньому;
• точне формулювання поставленої задачі;
• аналіз та вибір методу розв'язання задачі та розробку алгоритму розв'язання;
• розробку моделі рішення, що дозволяє оцінювати ефективність кожної альтернативи;
• оцінку альтернатив та вибір найбільш ефективних;
• прийняття рішення;
• доведення рішення до виконавців;
• виконання рішення та оцінку результату.

Поняття проблеми

Необхідність розробки управлінського рішення виникає при усвідомленні проблеми. Тому приділимо деяку увагу проблемам.

Наявність проблеми можна подати як критичну неузгодженість між бажаним становищем і реальним.

Існують два підходи до визначення проблеми.

Згідно з першою проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто.

У другому випадку як проблему розглядають існуючу потенційну можливість. Усвідомлення проблеми виникає за певного критичного значення неузгодженості між існуючим і бажаним значеннями ефекту. Це критичне значення визначають кожної конкретної ситуації, використовуючи типові уявлення.

Індикатор проблеми - досягнення одним або кількома параметрами ефекту критичного значення. При цьому виділяють:

• усвідомлення проблеми – встановлення факту її існування внаслідок контролю діяльності чи дослідження ринкових можливостей. Проблема, яка досягла певної гостроти, трансформується на мотив для діяльності організації та її менеджерів;
• визначення проблеми - відповідь на запитання: що дійсно відбувається в організації, які причини того, що відбувається, і що за всім цим стоїть. Визначення та подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжувати її серед інших проблем. Крім того, дуже важливо, щоб усі особи, пов'язані з розробкою управлінського рішення, однаково (однозначно) розуміли суть проблеми.

В основу визначення пріоритету проблеми можуть бути покладені такі фактори:

• наслідки виникнення проблеми;
• вплив проблеми на організацію;
• терміновість вирішення проблеми та обмеження у часі;
• мотивованість та наявність відповідних здібностей в учасників;
• можливість вирішення проблеми без участі менеджменту або під час вирішення інших проблем.

Етапи прийняття рішення

Етап 1. Діагностика проблеми

Діагностика проблеми включає п'ять етапів.

Перший етапу діагностуванні складної проблеми - виявлення та усвідомлення симптомів утруднень або наявних можливостей.

Ось ці симптоми:

низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти та велика плинність кадрів.

Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного, наприклад надмірні витрати та низький прибуток.

Другий етап- Встановлення причин виникнення проблеми.

З цією метою необхідно зібрати та проаналізувати внутрішню та зовнішню (щодо організації) інформацію, для чого можуть бути використані як формальні методи (поза організацією – аналіз ринку, усередині неї – комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління чи опитування працівників), так і неформальні (бесіди про ситуацію, що склалася, особисті спостереження). Слід використовувати лише релевантну інформацію, тобто. дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу. У силу складних контактів та тісного взаємозв'язку в організації найчастіше визначити проблему важко. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає роботу керівника зі збуту, майстрів з виробництва, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини у компанії. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей, тому правильно визначити проблему і поставити завдання на основі аналізу проблеми - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовувати до організаційних рішень. У результаті діагноз проблеми сам собою часто стає процедурою кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Третій етап- Визначення характеру проблеми.

Це один із найважливіших етапів діагностики проблеми, оскільки від цього залежить вибір основних підходів до її вирішення.

Проблема носить функціональний характер, якщо вона проявляється і, відповідно, може бути вирішена на рівні функцій організаційно- виробничої системи, тобто. якщо її рішення можливе:

• під час переходу на випуск нового товару чи послуги;
• за зміни ринкового сектора;
• при зміні становища та характеру взаємин із постачальниками, конкурентами, системою розподілу;
• за зміни форм власності;
• при зміні галузевої належності та інших змін, що стосуються основ роботи організаційно-виробничої системи.

Це найбільш складні та ресурсомісткі проблеми, що потребують перебудови та зміни всієї організаційно-виробничої системи загалом. При зміні функцій необхідно змінювати структуру та значення параметрів.

Проблема має структурний характері і, може бути вирішена за зміни структури організаційно-виробничої системи, якщо її рішення ще потребує зміни функцій, але не може бути досягнуто шляхом зміни числових значень окремих параметрів. Необхідність у структурних змінах може виникати:

• за зміни маркетингової стратегії;
• розроблення нового товару, схожого на випускається;
• переходу на новий тип договірних відносин із існуючими партнерами (оферта, лізинг, факторинг тощо).

Проблема має параметричний характер, якщо вона може бути усунена зміною лише параметрів організаційно-виробничої системи.

Судити про те, чи носить проблема зовнішній чи внутрішній характер, можна за тим, яка комбінація критичних неузгодженостей параметрів спостерігається. Якщо критичне неузгодженість спостерігається лише вихідних параметрів, а вхідні перебувають у нормі, то проблема має внутрішній характер. Якщо одночасно спостерігається критичне неузгодження як вхідних, так і вихідних параметрів, проблема безумовно має зовнішні причини і можлива наявність внутрішніх причин.

Необхідно пам'ятати, що, як правило, зміна функцій вимагатиме більших ресурсів, ніж зміна структури, а зміна структури - більших ресурсів, ніж зміна параметрів.

Етап 2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень

Дуже важлива умова правильного формування альтернатив рішень та вибору найкращої - визначення обмежень та формулювання критеріїв прийняття рішення.

Обмеження варіюються та залежать від ситуації та конкретних керівників.

Можна виділити такі загальні обмеження:

• обмеження невідповідності (неадекватність ресурсів);
• кадрові обмеження (недостатня кількість працівників, які мають необхідну кваліфікацію та досвід);
• фінансові обмеження (нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами);
• обмеження науково-технічного прогресу (потреба ще не розробленої технології);
• ринкові обмеження (жорстка конкуренція);
• правові та морально-етичні обмеження (закони та морально-етичні норми поведінки);
• обмеження повноважень.

Як правило, для великих організацій існує менше обмежень, ніж для малих чи долаються безліччю труднощів.

Крім обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору, тобто. має бути визначено міру порівняння альтернатив. Такими критеріями під час укладання договору з виробничим підприємством може бути:

• якість продукції;
• оптова ціна;
• терміни виконання замовлення;
• імідж підприємства;
• додаткові послуги.

Дуже важливо також враховувати пріоритет критерію, оскільки від цього залежить вибір рішення.

Етап 3. Визначення альтернатив

В ідеалі бажано виявити всі можливі варіанти розв'язання проблеми, тобто. сформувати «поле альтернатив». Однак на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому він, як правило, обмежує кількість варіантів порівняння кількома альтернативами, які видаються найбільш підходящими.

Для цього він нерідко використовують метод морфологічного аналізу (побудова морфологічних карт). Поглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох дійсно різних альтернатив.

Етап 4 Оцінка альтернатив

Після складання переліку варіантів рішення слід переходити до оцінки кожної альтернативи. Оцінка альтернатив включає визначення переваг та недоліків кожної з них та можливих наслідків її вибору. У силу неминучості негативних наслідків, пов'язаних із будь-якою альтернативою, майже всі важливі управлінські рішення розробляються з урахуванням компромісу.

Для порівняння рішень використовують критерії прийняття рішень, встановлені на етапі формулювання обмежень та критеріїв. Деякі з критеріїв вибору мають кількісне вираження, інші – якісну характеристику. Якщо будь-яка альтернатива не може задовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її не можна розглядати як реалістичну.

Усі рішення необхідно подавати у порівнянні формі. Бажано, щоб це була та сама форма, в якій виражена мета. Для успішної реалізації управлінського рішення необхідно також виконати такі умови:

• забезпечити достатню мотивацію виконавців;
• запобігти можливості виникнення спотворень у розумінні виконавцями прийнятого рішення та, як наслідок, ризику шкоди.

Важливий момент у оцінці рішень - визначення ймовірності здійснення кожного їх відповідно до намірами. Керівник включає ймовірність оцінки, беручи до уваги ступінь невизначеності чи ризику. Найважливіші аспекти проблеми прийняття рішень в умовах невизначеності та ризику будуть розглянуті на подальших заняттях.

Етап 5. Вибір альтернативи

Якщо попередні етапи розробки управлінських рішень виконані ретельно, альтернативні рішення зважені та оцінені, то керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими оцінками та наслідками. Нерідко у разі вирішення складних проблем доводиться йти на компроміси.

На жаль, не завжди вдається знайти оптимальне рішення через брак часу, неможливості врахувати всю необхідну інформацію та всі альтернативи, тому керівник вибирає те рішення, яке, очевидно, найбільш прийнятне, при цьому не обов'язково, що воно є найкращим із можливих.

Етап 6. Реалізація рішень

Реальна цінність рішення стає очевидною лише після його здійснення. Для успішного дозволупроблеми за допомогою обраної альтернативи необхідно у процесі реалізації рішення ефективно організувати та мотивувати виконавців.

Етап 7. Зворотній зв'язок (контроль виконання рішення)

Після того, як рішення почало діяти, необхідно встановити зворотний зв'язок для контролю та забезпечення відповідності фактичних результатів тим, що планувалися у період ухвалення рішення. На цій фазі відбувається вимірювання та оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв'язок - це надходження інформації про те, що відбувалося до, у процесі та після реалізації рішення. Вона дозволяє керівнику скоригувати дії, не допустивши значної шкоди.

У кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, зумовлені характером та специфікою діяльності, її структурою, чинною системою комунікацій, внутрішньою культурою. Однак загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, закладено в основу технології розробки та прийняття рішень, що використовується у будь-якій організації.

Методи розробки та прийняття управлінських рішень

Методи, що застосовуються на етапі діагностики проблеми та формулювання критеріїв та обмежень.

На етапі діагностики проблеми та формулювання критеріїв та обмежень застосовуються:

• Метод ситуаційного аналізу;
• Метод моделювання

Метод ситуаційного аналізу надає допомогу у проведенні аналізу ситуації, встановленні чинників, які впливають розвиток ситуації.

Ситуаційний аналіз-Це комплексні технології підготовки, прийняття та реалізації управлінського рішення, в основі яких лежить аналіз окремо взятої управлінської ситуації.

Ситуація -це поєднання внутрішніх та зовнішніх факторів, обставин, умов, діючих сил, що вимагають прийняття відповідних стратегічних і тактичних рішень, що визначають діяльність організації, а також забезпечують попередження кризових явищ.

Підготовка до ситуаційного аналізу

Підготовку починають із чіткого визначення ситуації ухвалення рішення.

Правильно поставлене завдання – це половина успіху, тому всі фахівці, запрошені до участі у проведенні ситуаційного аналізу, однозначно і однаково розуміли цілі проведеного аналізу та завдання, що стоять перед ними.

Щоб забезпечити проведення ситуаційного аналізу відповідно до сучасними технологіями, Створюється спеціальна аналітична група.

Одне з основних завдань аналітичної групи – чітке визначення та постановка задачі ситуаційного аналізу для фахівців, запрошених до участі у його проведенні. При цьому мають бути чітко сформульовані цілі аналізу ситуації, цілі підготовки альтернативних варіантів та вироблення рекомендацій для прийняття стратегічних та тактичних управлінських рішень.

Визначення цілей та постановка задачі ситуаційного аналізу здійснюються аналітичною групою спільно з особою, яка приймає рішення (ЛПР).

Здійснюється підготовка інформації про ситуацію, внутрішні та зовнішні чинники, суміжні проблеми, що впливають на розвиток ситуації.

Здійснюється змістовний опис ситуації у вигляді аналітичної довідки.

Аналіз інформації

Аналіз інформації, що надійшла про ситуацію прийняття рішення починається з пошуку можливих аналогів. Інформація про аналоги представлена ​​у вигляді деякої кількості еталонних ситуацій.

Еталонна ситуація характерна тим, що про неї досить багато відомо, зокрема те, які рішення ухвалювалися, які були результати та які рішення привели до поставленої мети.

Якщо ситуація потрапляє в розряд еталонних, то вже відомо, як треба діяти. Якщо ситуація така, що близьких еталонних ситуацій немає, то вся інформація разом з інформацією про аналогічні не еталонні ситуації, що мали раніше, передається аналітиками експертній групі.

В результаті роботи готується аналітичний огляд для учасників колективної експертизи щодо вироблення стратегічних та тактичних рішень.

Розділи огляду:

1. Стратегічні та тактичні рішення, що приймаються раніше в аналізованій ситуації та аналогічні їй;
2. Механізми виконання відповідних рішень;
3. Контроль за виконанням рішень;
4. Супровід перебігу їх реалізації;
5. Ефективність прийнятих раніше рішень;
6. Ефективність їх виконання;

Надалі ця інформація враховується на всіх етапах вироблення стратегічних та тактичних рішень.

Аналіз ситуації

Одне з основних завдань цього етапу – проведення аналізу ключових профільних проблем ситуації, включаючи оцінку:

• слабких та сильних сторін
• небезпек та ризиків
• перспектив розвитку ситуації у межах аналізованих проблем.

Результат такого аналізу - більш чітке уявлення проблем, що виникають у зв'язку з ситуацією, що склалася.

Завдання аналізу ситуації вважається виконаною, якщо результаті його, ЛПР отримує чітке, досить повне уявлення про ситуацію, необхідне прийняття важливих управлінських рішень.

Завершує етап аналізу ситуації оцінка стійкості ситуації до можливих змін зовнішнього та внутрішнього середовища, до найімовірніших змін показників, що характеризують динаміку розвитку ситуації.

Розробка сценаріїв можливого розвитку ситуації

Розробка сценаріїв починається з змістовного опису та визначення переліку найімовірніших сценаріїв розвитку ситуації.

Дуже часто тут використовується метод мозкової атаки.

Визначення переліку найімовірніших сценаріїв розвитку ситуації формує основну спрямованість аналітичної роботи. Найбільш поширені форми сценаріїв припускають формування переліку основних чинників, що впливають розвиток ситуації.

За отриманими результатами проводиться експертиза з метою виявлення основних небезпек та ризиків, сильних сторін та перспектив розвитку ситуації.

Цей етап завершується оцінкою очікуваної стійкості ситуації для розроблених альтернативних сценаріїв її розвитку.

Оцінка ситуації

Після того, як визначено найбільш ймовірні сценарії можливого розвитку ситуації, виявлено основні небезпеки та ризики, сильні сторони та перспективи, експертами дається ойєнка з точки зору можливості досягнення цілей, що стоять перед організацією.

Паралельно з оцінкою найімовірніших сценаріїв розвитку ситуації цьому етапі передбачається генерування пропозицій розробки альтернативних варіантів стратегічних і тактичних рішень в аналізованої ситуації.

Обробка даних та оцінка результатів експертизи

Перерахуємо найважливіші випадки, коли необхідна обробка даних визначення результатів колективних експертних оцінок:

• структурування інформації;
• Відбраковування та систематизація інформації;
• формування оціночної системи;
• Розробка експертних прогнозів ситуації;
• Розробка альтернативних сценаріїв розвитку;
• Генерування альтернативних варіантів стратегічних та тактичних рішень;
• Порівняльна оцінка альтернативних варіантів стратегічних та тактичних рішень.

Отримані при обробці даних результати, а також результати оцінки проведених експертиз використовуються при підготовці матеріалів для особи, яка приймає рішення (ЛПР), про ситуаційний аналіз.

Підготовка аналітичних матеріалів за результатами ситуаційного аналізу

Це завершальний етап. У ньому підбивається підсумок всієї виконаної роботи. Основне завдання цього етапу полягає у підготовці аналітичних матеріалів, що містять рекомендації з різних напрямків, а саме:

• Прийняттю стратегічних та тактичних рішень у аналізованій ситуації;
• механізмів їх виконання;
• Контролю за виконанням рішень;
• Супроводження ходу реалізації прийнятих рішень;
• Аналіз результатів, що включає оцінку ефективності прийнятих рішень та їх виконання.

Методи, що застосовуються на етапі визначення альтернатив

На цьому етапі необхідно виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, сформувати так зване поле альтернатив.

На рівні вирішення державних проблем так і надходять.

На більш низьких рівнях практика показує, що керівники не мають в своєму розпорядженні достатніх знань або часу, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому вони, як правило, обмежують кількість варіантів порівняння кількома альтернативами, які видаються найбільш підходящими.

З цією метою застосовуються такі методи генерації альтернатив:

• Метод «Мозкової атаки»
• Морфологічний аналіз
• Методи асоціацій та аналогій.
• Методи контрольних питань та колективного блокноту
• Метод матриць відкриття
• Синектику

Метод мозкової атаки при генерації альтернатив

В основі методу мозкової атаки лежить психологічний ефект інтелектуального вибуху.

Групі в 5-8 чоловік пропонується кожному висловити ідеї та пропозиції щодо вирішення поставленого завдання. В результаті виходить N ідей. Якщо група висловлюватиметься за поставленим завданням колективно, то вийде N * K ідей. Під час сеансу мозкової атаки відбувається ланцюгова реакція, коли одна ідея породжує кілька інших ідей, що призводить до інтелектуального вибуху.

Метод мозкової атаки призначений для активізації пошуку різних варіантіврішень та вибору з них найкращого. Він широко застосовується в управлінській практиці для отримання максимальної кількості оригінальних ідей за короткий проміжок часу. 30-40 хвилин.

При мозковій атаці група ділиться на генераторів та критиків. Генератори висловлюють якнайбільше ідей, а критики ці ідеї оцінюють. Усі висловлені ідеї записуються на папір чи аудіоносій.

Правила проведення мозкової атаки:

• Короткість викладу ідеї (менше 1 хвилини)
• Відсутність на 1 етапі критики висловлювання речень
• Можливість розвитку ідеї, висловленої раніше;
• Можливість запису ідей на аудіоносій.

Морфологічний аналіз

Даний метод, розроблений у 1942 р. американським астрофізиком Цвіки, використовується з метою розширення області пошуку варіантів вирішення проблеми. Він передбачає поглиблену класифікацію об'єктів і дозволяє з урахуванням побудови моделі (двох- чи тривимірної матриці) отримувати нові рішення, складаючи комбінації елементів морфологічної моделі (матриці). Основні етапи аналізу:

1. визначення характеристик об'єкта чи завдань;
2. визначення різновидів реалізації завдань;
3. формування морфологічної моделі як матриці, де з вертикалі відбивається сукупність всіх завдань, які потрібно вирішити задля досягнення поставленої мети. По горизонталі кожному за завдання дається варіант (один чи кілька) рішення;
4. отримання комбінацій елементів матриці, причому кожне нове рішення є поєднанням елементів, взятих по одному з кожного рядка матриці;
5. аналіз щодо виявлення сумісності елементів друг з одним в отриманої комбінації. У разі несумісності комбінація виключається із розгляду
6. Інші варіанти оцінюються, порівнюються за встановленими критеріями. Вибирається найкращий варіант.

Методи асоціацій та аналогій

Ці методи передбачають активізацію асоціативного мислення людини.

До цих методів відноситься метод фокальних об'єктів та метод генерування випадкових асоціацій.

Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково обраних об'єктів на об'єкт, що вдосконалюється, який лежить у фокусі перенесення.

В результаті виникає низка несподіваних варіантів рішення.

Метод генерування випадкових асоціацій

Метод передбачає наявність двох списків. Список об'єктів та список ознак. З цих списків формується третій список – список зв'язків об'єктів і ознак. Використовуються випадкові комбінації об'єктів та ознак, у результаті формуються випадкові асоціації.

Метод контрольних питань

Цей метод застосовується для психологічної активізації творчого процесу. Суть методу у тому, щоб з допомогою навідних питань підвести вирішення завдання. Метод може застосовуватися як в індивідуальній роботі, так і при колективному обговоренні проблеми, наприклад, при мозковій атаці.

Метод колективного блокноту

Метод дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним членом робочої групи з колективною їхньою оцінкою та процесом вироблення рішення.

Кожна ділянка отримує блокнот, в якому записує в загальних рисахістота проблеми, і навіть дані, дозволяють орієнтуватися у ній. Протягом місяця кожен учасник записує в блокнот ідеї, що виникають, що стосуються розглянутої проблеми, оцінює їх і визначає, які з них можуть забезпечити найкраще вирішення проблеми. Одночасно формулюються найдоцільніші напрями дослідження. Крім того, фіксуються ідеї, що не стосуються цієї проблеми, але розвиток яких може виявитися корисним для знаходження остаточного рішення.

Метод матриць відкриття

Цей метод набув широкого поширення мови у Франції. Як і в морфологічному методі синтезу, тут має на меті систематично досліджувати всі можливі варіанти, що випливають із закономірностей будови (морфології) удосконалюваної системи, вибрати та вивчити поле можливих рішень.

p align="justify"> Метод матриць відкриття, як правило, не дає закінчених рішень і служить для систематизації наявного матеріалу та визначення відправних пунктів подальшого дослідження. Отримувані за допомогою цього методу комбінації характеристик дають можливість для плідних асоціацій, постановки проблем, які раніше залишалися непоміченими.

Синектика

Це комплексний метод стимулювання творчої діяльності, який використовує прийоми та принципи як Мозгової атаки, так і методу аналогій та асоціацій.

Саме слово "Синектика" - неологізм, що означає поєднання різноманітних елементів.

У основі методу лежить пошук необхідного рішення з допомогою подолання психологічної інерції, яка полягає у прагненні вирішити проблему традиційним шляхом. Синектика дозволяє вийти за рамки якогось конкретного способу мислення та значно розширює діапазон пошуку нових ідей за рахунок уявлення незвичного звичним.

Метод синектики широко використовує особисту аналогію (емпатію). Людина подумки вживається в образ аналізованої системи, намагаючись ототожнити себе з нею і проаналізувати відчуття, що виникають. Це допомагає синтезувати нових варіантів систем.

Синектика успішно застосовується при вирішенні особливо складних проблем, а також для перевірки можливостей різних ідей.

Методи, що застосовуються на етапі оцінки альтернатив

Після складання переліку варіантів рішення слід переходити до оцінки кожної альтернативи. Оцінка рішень включає визначення переваг, недоліків та можливих наслідків кожного з них.

Для порівняння рішень використовують методи:

• багатокритеріальної оцінки;
• експертної оцінки

Ці методи дозволяють провести порівняння альтернатив рішень за встановленими раніше (на етапі формулювання критеріїв та обмежень) критеріями. Для визначення можливих наслідків прийняття кожної альтернативи широко використовуються методи:

• пошукового прогнозування;
• нормативного прогнозування

Розглянемо докладніше особливості та зміст перерахованих методів.

Методи багатокритеріальної оцінки альтернатив

При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити ситуацію, що склалася, і альтернативні варіанти рішень, щоб вибрати найбільш ефективне рішення, що відповідає цілям організації.

Організація, особа, яка приймає рішення, після прийняття рішень керуються цілями, яких вони прагнуть досягти. Кожній меті повинен відповідати критерій, за допомогою якого можна оцінити ступінь досягнення мети.

Так, наприклад, якщо мета - забезпечення високої якості виробленого підприємством виробу, то в ролі інтегрального критерію може виступати якість виробу, а в ролі приватних критеріїв - показники, що характеризують функціональні можливості виробу (економічні, екологічні, ергономічні, а також показники надійності, безпеки та ін). Природно, що, попередньо оцінивши значення приватних критеріїв для об'єкта, ми з більшою достовірністю можемо оцінити якість об'єкта в цілому.

Іноді єдиний критерій, що використовується для оцінки об'єкта експертизи, називають скалярним, а сукупність критеріїв, що характеризують об'єкт експертизи, - векторним критерієм

Властивості критеріїв оцінки альтернатив

Набір критеріїв, призначений для оцінки об'єкта експертизи, повинен мати ряд властивостей, що роблять його використання виправданим:

• повнота - критерії, які входять у набір, повинні забезпечувати адекватну оцінку об'єкта експертизи чи оцінку ступеня досягнення мети, що стоїть перед ЛПР, якщо набір критеріїв призначено при цьому. Іншими словами, у наборі критеріїв мають бути представлені критерії, що характеризують усі основні аспекти оцінки. Отримавши значення оцінок експерта за кожним із критеріїв, що входять до складу набору, ми повинні мати можливість оцінити об'єкт експертизи;
• дієвість (операційність) - критерії повинні бути однозначно розуміються як експертами, так і особою, яка приймає рішення та сприятиме виробленню та прийняттю ефективних рішень, тобто. характеризувати основні аспекти аналізованої ситуації та бути доступними для отримання оцінок щодо них;
• розкладність - експерту або ЛПР зручніше працювати з невеликою кількістю критеріїв (за оцінкою деяких авторів, критеріїв має бути не більше 7), тому якщо аналізована ситуація така, що повинна оцінюватися за допомогою занадто великої кількості критеріїв, то доцільно розбити їх (розкласти) більш дрібні групи зручності одночасної роботи з ними;
• Ненадмірність - щоб уникнути дублювання при оцінці аналізованої ситуації, критерії повинні бути надмірними. Буває, що надмірність виникає з допомогою одночасного розгляду як критеріїв, характеризуючих одержувані результати, і засобів їх досягнення чи одночасного розгляду як вхідних показників системи, і вихідних; мінімальна розмірність - набір критеріїв з метою оцінки аналізованої ситуації доцільно включати ті критерії, без яких така оцінка неможлива. Цей принцип також спрямований на те, щоб процедура багатокритеріального оцінювання була без потреби надто громіздкою.

Методи експертної оцінки

Для широкого кола неформалізованих проблем (у політичній, ідеологічній, економічній, соціальній, військовій та інших сферах людської діяльності) експертні процедури найефективніші, а в ряді випадків можуть виявитися єдиним засобом їх вирішення.

Метод експертної оцінки ґрунтується на побудові висококваліфікованим спеціалістом (експертом) раціональної процедури інтуїтивно-логічного аналізу у поєднанні з кількісною оцінкоюта обробкою результатів.

Область застосування методів експертних оцінок дуже широка.

Типові завдання, які вирішуються методами експертної оцінки, такі:

• складання переліку здійснення можливих подій у різних сферах діяльності організації за певний проміжок часу;
• визначення цілей та завдань управління з упорядкуванням їх за ступенем важливості (ранжування у дереві цілей);
• визначення альтернативних варіантів розв'язання задачі з оцінкою їхньої переваги;
• альтернативний розподіл ресурсів для вирішення задачі з оцінкою їхньої переваги, і т.д.

При виконанні своєї ролі в процесі управління експерти виконують дві основні функції:

• формують об'єкти експертизи (альтернативні ситуації, цілі, рішення тощо);
• проводять вимірювання характеристик сформованих об'єктів (ймовірності здійснення події, коефіцієнтів значущості цілей, переваг рішень тощо).

Методи, що застосовуються на етапі вибору, реалізації рішення та оцінки результату

Після отримання оцінок кожної альтернативи керівник повинен вибрати одну з альтернатив для подальшої реалізації. Цей етап може виконуватися шляхом порівняння одержаних оцінок альтернатив з використанням або без використання обчислювальної техніки. Як правило, вибирається та альтернатива, яка має найвищі оцінки за встановленими критеріями.

Після остаточного вибору альтернативи відбувається ухвалення та затвердження управлінського рішення шляхом відповідної організаційно-розпорядчої діяльності (підготовки, підписання наказу, його доведення до виконавців).

Після доведення наказу виконавців здійснюється реалізація рішення, тобто. виконання відповідальними виконавцями всіх зазначених у наказі заходів. Усі етапи виконання рішення контролюються керівництвом, а після реалізації рішення проводиться оцінка результатів, аналіз підсумків проведеної роботи та розробка рекомендацій для подальшої управлінської діяльності. На етапі оцінки та аналізу результатів можуть застосовуватись такі методи аналізу управлінських рішень:

• метод функціонально-вартісного аналізу;
• метод ланцюгових підстановок;
• метод причинно-наслідкового аналізу та ін.

Розглянемо докладніше перелічені методи.

Метод функціонально-вартісного аналізу

Застосовується у технічної сфері, а й під час вирішення управлінських завдань щодо формування організаційних структур, організації роботи персоналу, підвищенню віддачі функціонування підрозділів. Це універсальний метод вибору рішень, що дозволяє домагатися оптимізації витрат на виконання функцій об'єкта без шкоди якості, а також допомагає розробити рекомендації щодо подальшого вдосконалення об'єкта.

Основна суть методу зводиться до представлення об'єкта у вигляді сукупності функцій (функціональної моделі) і вирішення питання, чи всі функції дійсно необхідні, які з них можна поєднати або прибрати без шкоди для якості.

Метод добре себе зарекомендував в управлінській практиці розробки та прийняття рішень: він має високу практичну корисність у сфері побудови організаційних структур управління, у тому числі при аналізі функцій виконавців (виявлення зайвих функцій, нейтральних, негативних та ін.) та виборі оптимальної відповідності якості виконання функцій із витратами на їх реалізацію

Метод ланцюгових підстановок

Метод використовується для розробки та прийняття рішень у тому випадку, якщо проблема має чітко виражений функціональний характер. При цьому функція повинна бути виражена у вигляді або твору, або приватного відділення одних показників на інші, або суми.

Суть методу полягає у послідовній заміні планових величин одного з факторів за умови, що інші фактори залишаються незмінними. Ступінь впливу на функцію того чи іншого фактора визначається послідовним відніманням i-го розрахунку з j-го. Причому першому розрахунку всі величини планові, а останньому - фактичні.

Метод причинно-наслідкового аналізу

Менеджер у роботі постійно стикається з проявами причин і наслідків як невід'ємних елементів процесу виникнення та розвитку проблемних ситуацій. У вирішенні таких ситуацій може бути корисним метод причинно-наслідкового аналізу.

У разі виявлення небажаних наслідків менеджер може вибрати одну з трьох дій:

• усунути ці наслідки;
• виграти час та усунути наслідки пізніше;
• пристосуватись до нової ситуації.

Якщо менеджер вважає, що потрібно виправити становище, він залежно від ситуації може реагувати так:

• причина зрозуміла, тому питання полягає лише в тому, щоб вибрати відповідну дію;
• причина не зрозуміла, тому треба проаналізувати проблему, як вирішувати її;
• причина, мабуть, зрозуміла, тому треба починати діяти (варіант спроб та помилок).

Головна складність у роботі з причинно-наслідковими ланцюгами – визначення моменту, де і коли слід зупинитися.

Таким чином, ми розглянули основні групи методів, які можуть використовуватися на різних етапах розробки та ухвалення управлінських рішень. Зазначимо вкотре, що з них мають універсальний характері і можуть застосовуватися кількох етапах процесу прийняття рішень залежно від особливостей кожної конкретної ситуації.

Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень можна здійснювати за допомогою експертних методів.

Оскільки процес оптимізації дорогий, її доцільно застосовувати під час вирішення стратегічних і тактичних завдань. Оперативні завдання мають вирішуватися із застосуванням, як правило, простих, евристичних методів.

Число всіляких конкретних методівмайже так само велике, як і кількість проблем, для вирішення яких вони були розроблені. Найпоширеніші будуть описані нижче.

Думка журі. Цей метод полягає у поєднанні та усередненні думок експертів у релевантних сферах. Неформальним різновидом цього є «мозковий штурм», під час якого учасники спочатку намагаються генерувати якнайбільше ідей. Тільки після припинення процесу генерування деякі ідеї оцінюються. Цей може забирати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує безліч нових ідей та альтернатив.

Сукупна думка збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто чудово передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть взяти до уваги їхні недавні дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, хороший торговий агент на певному часовому відрізку часто «відчуває» ринок, по суті, точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби у майбутньому, і навіть нові вимоги. Зібравши всі отримані в такий спосіб дані і зробивши поправки на пере- чи недооцінку, з власного досвіду, керівник найчастіше може точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Цей метод є процедурою, що дозволяє групі експертів дійти згоди. Експерти заповнюють докладні запитання з приводу цієї проблеми. Вони також записують свої думки щодо неї. Кожен експерт потім отримує зведення відповідей інших експертів, і його просять наново розглянути свій прогноз, і якщо він не збігається з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється зазвичай три чи чотири рази, доки експерти не приходять до єдиної думки.

Розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень

Для підприємств, чисельність персоналу яких менше 100 осіб може використовуватися ініціативно-цільова технологія розробки та прийняття управлінських рішень.

Як уже було сказано раніше компанія ТОВ «Лідер» працює на ринку оптово-роздрібної торгівлі та з урахуванням місії організації, а саме розширення збутової мережі, необхідно всі функції, що стосуються прийняття рішень щодо освоєння нового товару та просування його всередині своєї збутової мережі, передати іншому підрозділу.

При освоєнні нового товару компанії необхідно розробити технологію, за умов якої ми маємо прийняти рішення про те, як організувати постачання товару та його реалізацію. Для розробки технології ми використовуємо алгоритм розробки технології вироблення та прийняття управлінських рішень, наведений на малюнку 2.

Мал. 2 - Алгоритм розробки технології вироблення та прийняття УР

Насамперед, розглянемо процес розробки за допомогою ініціативно-цільової технології розробки та прийняття управлінських рішень. Ця технологія ґрунтується на видачі завдань для розробки та прийняття управлінських рішень, без зазначення засобів та методів їх виконання.

Вона розрахована на ініціативного та професійного виконавця, будь то менеджер чи конкретний працівник. Технологія передбачає розробку керівником лише кінцевої мети управління та супутніх їй завдань, а також терміну виконання без зазначення механізму її досягнення. Для цієї технології властиві такі характеристики:

· Управлінське рішення розробляється для персоналу підприємства чисельністю трохи більше 100 людина, щоб можливі невдачі не приносили великих збитків підприємства;

· Час виконання завдання не повинен перевищувати одного місяця з дня його видачі, також, щоб уникнути збитків;

· Наявність високого рівня професіоналізму персоналу або великої довіри до нього з боку керівника;

· Виробництво нових товарів, послуг, інформації або знань;

· Наявність стійких неформальних відносин у колективі, для прискорення отримання допомоги в процесі виконання завдання.

І так, керівництво компанії ухвалило рішення навести новий товар. Завдання:

· Виведення нового бренду на вже існуючий ринок;

· Забезпечити подання цього товару в мережевих магазинах та мережевих ресторанах;

· Створення позитивної думки про новий товар.

Використовуючи ініціативно - цільову технологію, керівництво компанії доводить цю мету до менеджерів, відповідно не повідомляючи, яким чином поставлена ​​мета-завдання має бути виконана. У такій ситуації дії менеджера зводяться до розробки власного процесу вирішення поставлених завдань.

Моделюємо ситуацію. Нам потрібно почати працювати з великою мережею магазинів. Для цього менеджер самостійно розробляє план дій та реалізує його. Припустимо, що у нас є два способи:

1. Виступити у безпосередні переговори з керівництвом цієї мережі, що досить проблематично. І в ході переговорів вибрати варіант співробітництва, який би влаштував обидві сторони.

2. Маючи контакти з дружніми - партнерськими компаніями, у яких вже є чинні контракти з мережами запропонувати нове пиво їм, тому що в такій ситуації ми втрачаємо частину своїх доходів, оскільки ціна, за якою ми віддаємо пиво не на пряму до магазину, а через дистриб'ютора нижче, але отримуємо присутність пива в мережі магазинів, що є нашою кінцевою метою.

Ми вибрали перший варіант і готові самостійно розпочати переговори з дирекцією мережі магазинів. Для цього ми складаємо попередню комерційну пропозицію, готуємо опис продукту із зазначенням його властивостей та унікальних особливостей, готуємо зразки.

Якщо процес переговорів пройшов успішно, ми, виконавши мету, починаємо займатися питанням контролю виконання зобов'язань сторін. Використовуючи деякі можливості мерчандайзингу, ми відстежуємо рух продукту, його викладення, проводимо дослідження споживчого попиту. Для покращення якості продажів проводимо рекламні компанії та заходи щодо просування продукту на більш широкий споживчий ринок. За рахунок своїх професійних навичок менеджер самостійно моделює ситуацію та шукає способи вирішення.

Відповідальним за реалізацію прийнятого рішення у цій компанії є менеджер, він визначає:

· Терміни та параметри виконання рішення, при використанні ініціативно цільової технології цей час обмежено місяцем;

· Ресурси за коштами яких буде реалізований проект;

· Результат рішення повинен повністю відповідати тим цілям, які були поставлені начальством.

PAGE 8

Вступ …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Метод моделювання як основний напрямок активізації управлінського мислення……………………………………………………...4

1.2. Метод експертних оцінок в управлінській діяльності як засіб активізації управлінського мислення……………………………………….6

…………………..8

2.1. Процес і специфіка процесу прийняття управлінського рішення в организации……………………………………………………………………….8

2.2. Діяльність керівника у підвищенні ефективності прийняття рішень…………………………………………………………………………..10

Висновок ……………………………………………………………………...11

………………………12

Вступ

Актуальність теми роботи полягає в тому, що значимість стратегічного типу управління зростає разом зі збільшенням кількості ієрархічних систем, збільшенням обсягу та складності завдань та проблем, які вирішуються ієрархом в ієрархічних системах управління, збільшенням обсягу та масштабів проблем у супер-ієрархічних системах цілісності суспільств та цивілізаційних цілісностях .

Завдяки розвитку методології в Росії з'явилася можливість на якісно новому рівні аналізувати та проектувати соціотехнічні, соціокультурні, суспільно політичні системибудь-якого масштабу. Це неминуче відбивається на наукових дослідженнях, проектних технологічних ігромодєльних і педагогічних розробках, якості консалтингу та перспективі виходу на якісно новий рівень функціонування та розвитку управлінських ієрархій, включаючи державне управління.

Предметом дослідження виступає процес активізації управлінського мислення на етапі розвитку управління.

Об'єкт дослідження управління як процес і управлінське мислення.

Мета роботи - Загальна характеристикаметодів активізації мислення у створенні управлінського рішення.

Виходячи з цієї мети, можна сформулювати такі завдання:

1. Вивчити методи моделювання та експертних оцінок, як основні напрямки та засоби активізації управлінського мислення.

2. Проаналізувати процес ухвалення управлінських рішень.

В роботі були використані матеріали періодичного друку, інтернет-джерел, а також наукові праці наступних авторів: Анісімова О.С., Большакова О.С., Кулагова І.А., Дурденко В.А. та ін.

1. Прийняття управлінських рішень за умов активізації управлінського мислення

1.1. Метод моделювання як основний напрямок активізації управлінського мислення

Як основний напрямок удосконалення процесу прийняття управлінських рішень, підвищення їх якості слід використовувати моделювання управлінських рішень.

Клас економіко-математичних (дослідницьких) моделей формують звані неформальні моделі, тобто. такі моделі, у яких поруч із документально підтвердженою (об'єктивною) інформацією може зустрітися суб'єктивна інформація, отримана дослідницькими шляхами .

Для моделювання управлінських рішень використовуються інші варіанти моделей. Найбільш суттєвими ознаками моделі «План» є ті, що ця група моделей передбачає існування діючої системи, для якої розробляють форму завдання мети, певний порядок дій щодо її досягнення, необхідні для цього ресурси. В інноваційному плані (проекті) реалізується набір цільових установок прийнятої стратегії, передбачається адаптація до змін у довкіллі, що відбувається диференціації в ринковому просторі, формуються цільові установки для функцій діяльності організації. В оперативному плані (бізнес-плані) у межах цільових установок розробляється план виробничо-господарських та фінансових операційз усіх підрозділів організації.

Таким чином, стратегічне та інноваційне планування (моделювання) вирішує питання підвищення ефективності діяльності організації, орієнтуючись на умови зовнішнього середовища (ринкового простору), а оперативне (бізнес-планування) на внутрішнє середовище організації.

До групи моделей «План» слід віднести план антикризового (зовнішнього) управління, який розробляється та здійснюється при процедурі банкрутства. Враховуючи, що банкрутство, що часто зустрічається явище в ринковій економіці, в класифікації модель «План антикризового управління» виділяється як самостійна.

Модель "Прогноз" (індикативний план) відображає діючу систему управління в майбутньому. Цей вид моделей є дослідницьким інструментом. З його допомогою стає можливим розширити відомості про потенційний рівень розглянутої організації. Цей тип моделей використовують на стратегічному рівні управління організацією. Розробка моделі прогнозу ґрунтується на використанні наступних елементів визначення економічної системи: час, обмеження часу, ціль, оцінка мети, ймовірність досягнення мети, міра мети, область суспільно корисних цілей, ресурси, ймовірність підтримки цілей, послідовність дій, шляхи досягнення мети, стан зовнішнього середовища .

Модель «Програма» багато в чому подібна до плану. Її відмінність від плану у тому, що програма передбачає заздалегідь наявних виконавців, оскільки останні визначаються у реалізації програми. У цьому аспекті програма близька до прогнозу. Програма є не просто моделлю завдання цілей, а й моделлю завдання організаційної структури управління, можливо новою, яка має досягти поставленої мети.

Економіко-математичні моделі становлять другий клас імітаційних моделей. Їх можна звести в класифікацію, відмінність якої полягає у спільному угрупованні за ознаками економічних та економіко-математичних моделей та використання класифікаційних ознак для угруповання моделей.

Таким чином, моделювання дозволяє підвищити ефективність прийнятих управлінських рішень та процесу управління загалом.

1. Метод експертних оцінок в управлінській діяльності як засіб активізації управлінського мислення

Багато чинників, що визначають чи впливають вибір рішення, за своєю природою не піддаються кількісної характеристиці, інші - мало можуть бути виміряні. Усе це зробило необхідною розробку спеціальних методів, що полегшують вибір управлінських рішень на складних технічних, організаційних, економічних завданнях (методи дослідження операцій, експертні оцінки та інших.).

Методи дослідження операцій використовуються для вираження оптимальних рішень переважно у таких галузях управління: планування виробництва у великому масштабі; організація виробничих процесів на підприємствах; матеріально-технічне постачання; організація перевезень.

Оптимізація рішень полягає у порівняльному дослідженні числових оцінок факторів, які звичайними методамиоцінити неможливо

Методи експертних оцінок застосовуються у випадках, коли завдання повністю або частково не піддається формалізації і не може бути вирішене відомими математичними методами.

Експертиза є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, що володіють спеціальними знаннями, досвідом з метою отримання висновків, думок, рекомендацій, оцінок. У ході експертних досліджень використовуються новітні досягнення науки та техніки за фахом експерта.

Завдання експерта полягає в тому, щоб, використовуючи спеціальні знання у тій чи іншій галузі, минулий досвід та інтуїцію, застосувати загальні закони та приватні закономірності для розробки конкретних управлінських рішень та забезпечити їх оптимальність.

Експертний висновок оформляється у формі документа, в якому фіксуються перебіг дослідження та його підсумки. Введення містить дані: хто, де, коли, у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу.

Найефективніше застосування методів експертних оцінок у вирішенні наступних завдань управління виробництвом.

1. Аналіз складних процесів, систем, явищ, ситуацій, що характеризуються переважно якісними, неформалізованими характеристиками.
2. прогнозування тенденцій розвитку виробничої системи та взаємодії з нею зовнішнього середовища.
3. Визначення та ранжування за заданим критерієм найбільш істотних факторів, що впливають на функціонування та розвиток виробничої системи.
4. Підвищення ефективності математико-статистичних та інших формальних методів за рахунок більш точного визначення та оцінки деяких якісних аспектів, факторів, що не піддаються формалізації.
5. Підвищення надійності оцінки цільових функцій, що мають якісний чи кількісний характер шляхом усереднення думок висококваліфікованих фахівців.
6. Виявлення та оцінка якісних та кількісних критеріїв, необхідних для вибору управлінського рішення.
7. Оцінка альтернативних варіантів рішення та виділення деяких найбільш кращих варіантів.

Таким чином, сьогодні роль управління як особливий діяльності, соціального інституту в житті суспільства надзвичайно велика. Вчені небезпідставно вважають, що відсутність сучасної системи управління, заснованої на інтелектуальній стратегії, сучасній інформаційно-аналітичній базі, комп'ютерній техніці, автоматично відкидає країну в розряд відсталих, навіть за наявності всіх ресурсів для розвитку.

2. Аналіз процесу прийняття управлінських рішень

2.1. Процес та специфіка процесу прийняття управлінського рішення в організації

Розглядаючи процеси ухвалення рішень, слід враховувати два моменти. Перший у тому, що приймати рішення, зазвичай, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напряму дій. Важко ухвалити гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішень – це психологічний процес. Всі ми з досвіду знаємо, що поведінка людини не завжди є логічною. Іноді нами рухає логіка, іноді – почуття. Тому не дивно, що способи, які використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні настанови, накопичений досвід та особистісні цінності. Далі я розгляну вплив деяких поведінкових чинників на процес ухвалення управлінських рішень.

Суто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір.

Рішення, що ґрунтуються на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні – це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору у існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.

Раціональне вирішення проблем. Вирішення проблем, як і управління, - процес, бо йдеться про нескінченну послідовність взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як таке, скільки про все, що пов'язане і випливає з нього. Для вирішення проблеми потрібно не поодиноке рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми можна як п'ятиетапний (плюс використання і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.

1. Діагностика проблеми.

2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення.

3. Визначення альтернатив.

4. Оцінка альтернатив.

5. Вибір альтернативи.

6. Реалізація.

7. Зворотній зв'язок .

Для порівняння рішень необхідно мати стандарт, щодо якого можна вимірювати можливі результати реалізації кожної можливої ​​альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність в організацію. Для вирішення проблеми або для отримання вигоди з наявної можливості вирішення має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо його визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно гарне. Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку.

Таким чином, процес прийняття управлінського рішення є досить складним і складається з декількох етапів.

2.2. Діяльність керівника у підвищенні ефективності прийняття рішень

Для успішної реалізації рішення насамперед необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів та розподілити їх за виконавцями та термінами, тобто. передбачити, хто, де, коли та які дії мають вжити і які для цього необхідні ресурси.

Не слід забувати, що рішення завжди має тимчасовий характер. Термін його ефективної діїможна вважати рівним періоду відносної сталості проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - своєчасно виявляти спадаючу ефективність рішення і необхідність його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень. Проблеми контролю управлінських рішень дуже актуальні, особливо великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю за виконанням вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту. Контроль є процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль включає встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та проведення коригувань у тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Таким чином, підтримка успішних дій – це також функція контролю, яка полягає у підтримці всього того, що є успішним у діяльності організації. Необхідно визначити, які саме дії ефективно сприяли досягненню цілей організації. Це дозволяє знайти сферу розширення діяльності організації.

Висновок

У роботі розглянуто управлінську теорію на основі цілісної концепції, що поєднує методи та ідеї соціології, економіки, психології, культурології, філософії, менеджменту. Головною проблемою якої є методи активізації мислення у розробці управлінських рішень. Поведінка людини непередбачувано, оскільки визначається безліччю чинників і обставин цінностями, потребами, світоглядом, установками, рівнем вольових зусиль, тобто. тим, що неможливо передбачити та врахувати.

При оволодінні засобами та методами методології відбувається не просто якісний зсув у бутті здібностей, їх трансформації змінюються основні орієнтири та опори. Ідентифікація з методологічною позицією, властивими їй підставами інтелектуального і мотиваційного характеру перетворюється іноді у умову успішності вирішення колишніх завдань і проблем, реалізації колишньої типодіяльної функції, а й у самостійну значимість, важливішу, ніж колишнє типодіяльне буття.

Як основний напрямок розвитку управлінського мислення, вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень, підвищення їх якості слід використовувати моделювання управлінських рішень. План залежно від рівнів системи управління організацією може бути стратегічним, інноваційним та оперативним (бізнес-план). Модель "Прогноз" (індикативний план) відображає діючу систему управління в майбутньому. Цей вид моделей є дослідницьким інструментом. З його допомогою стає можливим розширити відомості про потенційний рівень розглянутої організації. Цей тип моделей використовують на стратегічному рівні управління організацією. Модель «Програма» багато в чому подібна до плану.

Список використаних джерел та літератури

1. Анісімов О.С. Нове управлінське мислення: сутність та шляхи формування. / Анісімов О.С. - М.: Економіка, 2003. 196 с.
2. Большаков А.С. Сучасний менеджмент. / Большаков А.С. СПб: Пітер, 2004 328 с.
3. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. / Бухалков М.І. - М. ІНФРА-М, 2003 400 с.
4. Віханський О.С. Менеджмент. / Віханський О.С., Наумов А.І. - М: Економіст, 2004 528 с.
5. Дурденко В.А. Розробка управлінського рішення. / Дурденко В.А. - Воронеж: ВІЕСУ, 2004. 147 с.
6. Журавльов П.В. Зарубіжний досвід керування. / Журавльов П.В. - Єкатеринбург: Ділова Книга, 2004 279 с.
7. Конєв І. Системна стратегія організаційних змін у корпорації, що розвивається / Конєв І. // Проблеми теорії та практики управління, 2009. № 3. С.86-95.
8. Кулагова І.А., Інтенсифікація діяльності керівників та фахівців шляхи до підвищення ефективності управління на підприємстві / Кулагова І.А., Бондаренко В.В. // Портал управління www.dis.ru
9. Литвинюк О.О. Організаційна поведінка: Підручник для бакалаврів. - М.: Юрайт, 2012. 505 с.
10. Мардас О.М. Організаційний менеджмент. / Мардас О.М., Мардас О.А. - СПб.: Пітер, 2003 336 с.
11. Скобкін С.С. Стратегія розвитку підприємства. - М.: Магістр, 2010? 432 с.
12. Словеснікова С. Стратегії розвитку та корпоративне управління: рекомендації компаніям середнього бізнесу // Корпоративне управління. 2010. - №5. 60-64с.

На сьогоднішній день, в умовах ринкових перетворень у Росії, велике значення має потреба у забезпеченні якісного управління різними процесами та явищами. Одним із головних елементів управлінського процесу є розробка та прийняття управлінських рішень.

Серед величезної кількості проблем сучасного менеджменту найважливішими є етапи управлінського рішення, що є основний інструмент управляючого впливу. Ця проблема має серйозне значення, яке зростає в міру ускладнення господарських ситуацій та управлінських завдань, що потребують управлінського рішення. Про це свідчать і масштаби втрат, що зростають, внаслідок навіть невеликих помилок, допущених у рішенні.

Розробка управлінських рішень є надзвичайно важливим процесом, який пов'язує основні функції управління: мотивацію, планування, організацію, контроль. На кожному підприємстві, управлінські рішення визначають не тільки ефективність її діяльності, а й можливість сталого розвитку, виживання в світі, що швидко змінюється. Важливість процесу прийняття рішень усвідомлено людством одночасно з початком його свідомої колективної діяльності. Отже, розвиток теорії управління відбувався одночасно з розвитком науки про прийняття рішень.

Основна частина роботи менеджерів підприємства – це процес ухвалення управлінських рішень. Саме тому розуміння всіх тонкощів процесу прийняття рішень у різних умовах, знання та застосування різних методів та моделей прийняття рішень відіграє значну роль у підвищенні ефективності роботи управлінського персоналу.

Ефективне прийняття рішень необхідне виконання управлінських функцій. Тому процес ухвалення рішень – центральний пункт теорії управління. Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих, об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності за допомогою моделей та кількісних методів.

Прийняття рішень безпосередньо з цілеспрямованої діяльністю людини. В особистому житті кожна людина приймає рішення про влаштування сім'ї, розподіл бюджету, проведення відпочинку, вибір професії, т.п. Формування і вибір цих рішень, як правило, проводиться емпірично: шляхом логічного мисленнята інтуїції. Паралельно з прийняттям особистих рішень людина розглядає різні рішення, що виникають у процесі своєї службової діяльності. Ця діяльність характеризує працю, як менеджерів, і праця керівників, які як особисто приймають рішення, і організують роботу своїх співробітників з підготовки та реалізації тих чи інших рішень.

У ході виробничо-фінансової діяльності будь-якого підприємства часто виникають ситуації, коли існує необхідність у виборі одного з декількох можливих варіантів дії. В результаті цього вибору з'являється конкретне та певне рішення.

Проаналізувавши результати анкетування колективу ЗАТ "Компанія "Старий Пивовар", можу сказати, що проблем як таких не було знайдено. Єдине, що я зрозуміла, це те, що у підлеглих немає прагнення та стимулів до подальшого свого розвитку та розвитку навколишнього світу, тому й немає бажання вирішувати проблеми, просувати і розробляти ідеї, ставати краще і бути керівниками, необхідно знизити емоційність, тому що при такому стані можуть бути прийняті неефективні рішення, які згодом можуть призвести до несприятливого розвитку Вашої компанії. активної участі в житті організації, але не варто допускати утворення угруповань, тому що це може призвести до несприятливих наслідків, наприклад, з'явиться неформальний лідер, і проблем стане на одну більше. Це краще, ніж за незначні, але ефективніше буде, якщо почнуть з дуже важливих, т.к. вони дають більший результат. І не варто вирішувати несуттєві завдання, тому що у Вашій організації вони не відіграють суттєвої ролі.

Вирішуючи важку проблему, необхідно працювати незалежно один від одного, а потім ділиться своїми ідеями. Найкращі рішення група приймає за диктаторського стилю керівництва, коли групу очолює найкращий член групи (відсоток помилки в середньому втричі менший). Групи досягають кращих результатівякщо лідер домагається, щоб свою думку висловлювали всі члени групи. І обов'язково запропоновані ідеї слід виносити на колективне обговорення. Рішення буде ефективнішим. Намагайтеся, щоб у всіх співробітників був добрий настрій, т.к. вони схильні до творчим рішенням, коли позитивно налаштовані, сприймають неприємності як щось випадкове і малоймовірне. Люди в групі завжди незалежніші, йдуть на більший ризик, ніж наважилися б піти одні, тому вони пропонують оригінальні ідеї, які можуть відіграти величезну роль у майбутньому розвитку Вашої організації.

Щоб уникнути утворення груп зі своїми неформальними лідерами та прийняття рішень, несприятливих для Вас, рекомендую:

По-перше, і, перш за все, лідери групи повинні всіляко заохочувати розбіжності та здорову критику, зокрема й критику їхніх власних позицій.

По-друге, всіляко перешкоджати закріпленню чиїхось особистих позицій та переваг. Нижчі за рангом члени групи повинні говорити першими.

Третім заходом є відпочкування дрібніших груп зі своїми лідерами, які мають самі вирішити те саме питання (різними способами).

По-четверте, члени групи повинні попередньо обговорювати майбутні дебати та ділитися думками, а потім розповідати про ці обговорення всій групі.

По-п'яте, члени групи повинні запрошувати сторонніх спеціалістів або кваліфікованих колег для участі у зборах і давати можливість їм висловлювати думки, які не збігаються з думками групи.

Одним з найкращих способів уникнути групового мислення є офіційний вибірлюдини, яка б постійно відстоювала відмінну від загальної точки зору. Коли люди приймають рішення, вони під впливом яскравої інформації більше, ніж під впливом абстрактної, блідої чи статистичної, оскільки яскрава інформація доступніша і легше згадується.

І щоб ефективніше приймалися управлінські рішення у колективі, необхідно:

· Використовуйте групу для прийняття рішень, коли ці рішення вимагають широкого діапазону кваліфікацій, знань та досвіду, більшого обсягу інформації, чого в повному обсязі важко очікувати в одного з членів, а також коли потрібна згода співробітників із прийнятим рішенням для його успішної реалізації.

· Використовуйте окремих людей для прийняття рішення, коли співробітник володіє всіма необхідними знаннями та кваліфікацією, необхідними для прийняття гарного рішення, коли він може зібрати та правильно використовувати всю потрібну інформацію і коли згода з рішенням інших осіб або не потрібна, або буде у будь-якому випадку.

· Заохочуйте членів групи критично ставитися до ідей один одного і висловлювати будь-які сумніви чи побоювання, які можуть виникнути у них.

· Не поспішайте висловлювати свою власну думку в керованій групі до тих пір, поки група не оцінить різні запропоновані варіанти.

· Намовляйте членам групи, що кожен з них відповідає за те, щоб група прийняла гарне рішення.

· Заохочуйте членів групи збирати інформацію, важливу для вирішення, у співробітників, які не входять до групи, а також дізнавайтесь думку сторонніх людей про ідеї, що їх висуває група.

Дивіться також

Система відбору та підбору персоналу в товаристві з обмеженою відповідальністю
Удосконалення управлінської діяльності будь-якої організації є найважливішим фактором покращення її конкурентоспроможності. Управління організацією, це найскладніше завдання.

Удосконалення системи управління підприємством на прикладі ВАТ "НДІП"
ОРГАНІЗАЦІЯ, ПІДПРИЄМСТВО, АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО, ВИРОБНИЦТВО, СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ, ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКА СТРУКТУРА, ПЛАНУВАННЯ, УПРАВЛІННЯ ФІНАНСУ...

Вдосконалення найму управлінського персоналу у ВАТ "ГАЗ"
Актуальність теми: В даний час особливу актуальність і значущість набувають питання, пов'язані з підвищенням ефективності роботи персоналу на підприємствах, з якістю...